【战略管理】企业战略转型与系统变革(彭剑峰)
彭剑锋-组织变革与人力资源管理机制创新
战略方向
发展目标
关键成功因素
关键人才
示 例
3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者
保持核心业务的强劲增长
提高零售业务在整体业务组
业
合中的比重
务 中间业务占营业净收入5％
发
左右
展
目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
•客户细分和特有的 价值定位
•持续的金融产品创 新
•创造性营销
•卓越服务
•强大的风险管理
低低
唯唯一一性性
高高
Idiosyncratic Knowledge
特殊知识
辅助型知识 Ancillary Knowledge
LLooww
低
研发 合作伙伴
Core
Knowledge
核心知识
研发 人员
快速
技术管
诊断
理团队
法律 顾问
HR 人员
操作工
技术管 理团队
销售员
销售员 研发人员
信息管 HR 理快员速诊断员 人员
营销晋升通道 高级营销专家
中层管理者
技术专家
营销专家
一线主管
高级技术员
客户经理
合格员工
初做者
企业的核心能力来源于企业的核心人才与
员工的核心专长与技能（核心人才创造核
成功因素1 成功因素2 成功因素3 成功因素4
心能力）
核心能力支持成功因素
基于核心能力 要求的战略目标
支持战 略目标
关键成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1
人才价值本位与官本位（内部客户资源管理 系统）； 差异化的人力资源产品与服务； 基于内外产业价值链的人力资源竞争 ．
彭剑锋老师课件
主题：中国人民大学集团管控（智库）总裁班时间：2011年06月28日地点：人民大学主持人：今天的主讲老师是彭剑锋，彭老师，中国人民大学劳动人事学院副院长，华夏基石管理咨询公司董事长。
下面，把时间留给彭老师。
彭剑锋：各位企业家朋友，上午好！今天非常高兴能有这么一个机会来到我们人大，跟我们各位企业家朋友，就集团化人力资源管理问题进行一天的分享、交流。
本来给我的主题是“集团化的人力资源管控”；但是实际上在企业的经营过程当中，我是不太喜欢用“管控”两个字，尤其是对人。
作为一个企业来讲，不管从事什么产业，企业就是经营两个要素，一个是经营客户，一个是经营人才。
最终来讲，经营客户本质上也是如何去经营人才的问题，企业不管大小，最终是回归到两个最基本的要素，如何去经营客户？如何去经营人才？作为一个企业，从一个小企业做成一个集团化企业以后，你所面临的人才量级、人才内容都不太一样，所以经营一个小企业的人力资源管理跟一个大企业的人力资源管理有很大的差异。
尤其是中国发展到今天，我们企业所面临的环境已经发生了巨大的变化，我们把这个时代称之为“质变与不确定时代”。
前面很多老师都已经讲到了，中国通过改革开放30年，发展到今天，我们已经基本上完成了量的阶段，中国已经成为全球第二大经济实体。
从基本数据来看，大家可以看到，2010年中国在全球的经济地位已经成为全球第二大经济体，应该说中国经过2、30年的市场化过程，我们已经完成了量的积累，量的积累发展到今天，中国经济能不能持续的发展下去？我们面临着转型。
所以，大家可以看到，最近来讲，从宏观经济、从企业都在谈转型。
也就是说过去我们的这种成长在某种意义上是付出了两个最基本的代价，第一个代价叫绿色代价，经济发展的同时带来了环境的破坏，对资源的掠夺性的开发。
这种增长模式再持续下去，它是不可持续的。
第二个代价就是我们付出了沉重的蓝色代价，过去中国在某种意义上还是靠低劳动力的成本，靠劳动红利，这两种代价都使得中国经济发展到今天，面临着不可持续性。
《战略人力资源管理》彭剑峰
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
揭秘华为过去发展的四个阶段
揭秘华为过去发展的四个阶段揭秘华为过去发展的四个阶段2016-10-10 08:22 正和岛摘要: 不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，口述| 彭剑锋中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。
华为如是，任正非也如是。
2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。
然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。
▌华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是1996年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。
现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。
现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。
在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。
照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。
关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
研究华为，要从发展阶段来看。
一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。
不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。
初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。
我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
彭剑锋以战略为导向的绩效管理全面整合
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、
高
亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
29.11.2019
和君创业研究咨询有限公司
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华为公司研究案例： 素质特征与高绩效
岗位对员工的
类别
主要要求
需求模型 概念特征
测量工具
创 新 、 打 破 常 规 、 挑
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
29.11.2019
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度
29.11.2019
和君创业研究咨询有限公司
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什 么 是 绩 效
投入
个 人 绩 效
个人素质
（知识，技能&才干）
团 队 绩 效
团队素质
（团队知识，技能&才干）
转换（过程）
个人行为 （方式/方法）
——寻找产生高绩效的素质特征
29.11.2019
和君创业研究咨询有限公司
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问题的提出
选对人重要还是培养人重要？
企业需要什么样的人？何种素质特征 的人在何种岗位上能够产生高绩效？
互联网时代战略转型的四个案例_小米_海尔_华为与阿里巴巴_彭剑锋
52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。
在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。
过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。
小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。
他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。
所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。
只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。
要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。
这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。
战略绩效管理新解(彭剑锋老师讲义)
一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的 管理难题：
理论与实践的世界级难题。
绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？ 周边绩效？）
相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与 相关利益者绩效价值取向的矛盾？）
绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾， 长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非 财务绩效的矛盾）
大家好
1
战略绩效管理新解
彭剑锋
课程目录
第一单元：企业绩效管理的基本问题 第二单元：绩效管理与企业战略的执行与落地 第三单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要
素 第四单元：绩效管理系统与指标体系设计 第五单元：绩效目标的制定、分解与责任承担 第六单元：绩效沟通与绩效执行
第一单元 企业绩效管理的基本问题
从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人 才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且 要学会带队伍、培养开发人材。
案例：华为干部绩效考核指标的变化
粤美的绩效考核价值取向的变化
１、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩 效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求， 导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目 标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管 理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核 与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管 理需要文化支持）；
５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准 模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一 （片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核 难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内 在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用 与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序 与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、 可衡量、可达到、相关性以及时间）；
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经常 无控制关系
很大 对相关利益者的关注：敌意接管的频繁
等
强化内部监控
中国企业治理结构主要问题与咨询需求
主要问题
咨询成果
产权不明晰，资产来源不合 法，结构不合理（股权分散 或一股独大）
产权明晰，结构优化与资产合法化 （摘红帽与修章程；引入战略投资， 国有资产置换）
和君创业
2、外部环境的挑战——中国企业面临三大 战略性挑战：
A、
（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入； （2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何
时开始产业升级？企业的机会何在？ （3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力 （4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产
偏向集体决策 高
中等 低
市场监控力度相对较小，监控主要来 自企业各相关利益主体
相对较小 较高
不是主要问题 有些企业有
很少 主银行 不大 经济自由化：金融市场的开放；政企 和银企关系的转型等
完善和强化外部监控
证券市场是主要的资金来源，负债率较 低
偏向个体决策 低 小 中
市场监控力度很大，监控主要来自企业 外部各市场体系
市场治 理机制
敌意接管的频率 银企关系
证券市场的作用
面临的主要挑战
和君创业
发展或变化的趋势
负债率较高
个体决策或家族决策 高
大/中 低
市场监控力度较小，监控主要来自 以血缘为纽带的家族 支配作用 较少 基本不存在 无 很少
不大 对资本（人力和非人力）的外部需
求 逐渐转向内部或外部监控
银行是企业筹资的主要来源，负债率 较高
单一机会（资源）的成功 企业成功
资源的整合 策略联盟与合作、产业整合与价值链共享
学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本
学会利用资本的杠杆进行产业整合
不按规则的成功 企业的成功
付出规则成本——守法就是投资 系统创新 企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己 和建君立创货业币资本与人力资本之间的规则
董事会所需资料不能及时、准
确和、有君效创地业汇总、提炼
组织运行面临的问题
主要问题
咨询成果
组织运行与战略脱节，战略事业没有 组织支撑
基于战略的组织运行系统设计。使新的 任务、新的事业增长点能获得组织上的 内在支持，包括：组织结构的调整、组 织形态的转换。
企业战略转型与系统变革
和君创业研究咨询公司总裁 中国人民大学劳动人事学院教授
彭剑锋
中国企业面临的战略性转型挑战 ——内外部两方面
1、中国企业成长和发展的内在战略转型 要求——如何超越成功陷阱。 – 中国企业可持续性发展的四个门槛。
（1）产品成功 企业成功 （2）企业家个人的成功 企业成功
（3）单一机会（资源）的成功 企业成功 （4）不按规则的成功 企业的成功
政府主导 相对集中，主要控制在家族手中
政府间接管理加行政指导 相对集中，法人相互持股
外部监控型的治理模式 （美国）
政府宏观调控 相对分散，单个法人持股比例受限制
资本结构
文化特 征
ห้องสมุดไป่ตู้
决策方式 不确定性规避 权力距离 个人主义指数
监控方式
治理结 构
董事会的作用 对利益相关者的关注
对经营者的激励 委员会的设置
中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环 境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙 的故事）。
案例：中国企业家的忧患意识——
任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天”（《财经》 杂志、《IT经理世界》2001年第13期）
“巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？ 张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰
品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）
和君创业
B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但 如何介入？如何运用信息网络技术改造传统 产业？
C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程 再造，如何提升中国企业的系统效率与整体 竞争能力？）
和君创业
企业战略转型与系统变革模型
核心是企业与企业家的转型
和君创业
治理结构 与组织系统
经营者激励与约束
有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆
（不能、不为、不法、不续） 收购，期权设计，年薪制，选拔标准与
KPI指标设计），继任人计划
企业家个人决策，决策随意化、 董事会结构与职责，董事会参谋机
浪漫化、非科学性
构，决策程序，独立董事引入
信息不对称，股东所需的信息 信息披露制度，信息传递机制与流 不能及时、准确、真实的披露， 程
– 信息完全假设
信息经济学下的公司治理理论：委托－代理理论（PrincipalAgency Theory）
– 突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限 理性及信息的不对称
– 公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡 – 经理人革命，防止内部人控制
和君创业
组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家 理论（Modrn Stewardship Theory） – 经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自 律的意识（Self regulation）,经营者与其他 相关利益主体的利益是一致的。
和君创业
企业家
以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理
文化与 人力资源系统
企业战略
产品与 市场系统
财务与 资本系统
一治理结构与组织运行系统 （一）公司治理理论
新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）
– 假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种 无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标
现代公司治理理论：相关利益者理论 （Stakeholders Theory） – 强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工 持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会 结构的重构
和君创业
公司治理的三种典型模式
模式 项目
经济发展模式 股权结构
家族监控型的治理模式（韩国） 内部监控型的治理模式（日本）
和君创业
产品成功 企业成功
正确的产业决策与企业定位 持续的产品与服务开发系统 核心专长与技能的形成 持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）
企业家个人的成功 企业成功
企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观为 基础的领导
开放权利结构，完善智慧结构 职业经理阶层的形成 和理君性创权业威的确立