第九章_经营战略

二、差别优势 是企业在其经营领域中，在技术、人才、成本、 质量、服务等方面所形成的其它企业暂时无法形 成和达到的优势。寻求的实现差别优势的途径有：
★ 调整资源分配以提高市场占有率和利润率 ★ 避开与强大竞争对手的正面竞争
★ 扰乱竞争对手，改变竞争规则
★ 通过创新获得竞争的成功
三、战略行动 是为实施企业经营战略而制定的影响企业全局 和未来的重要措施和基本步骤，是战略目标的具 体化和阶段化，是战略方针的措施化 战略行动必须要考虑
海尔的差异化战略案例
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出 现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一， 在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式 或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二， 顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有 极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此 外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行 追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更 好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海 尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程 看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
四、经营战略的控制
战略的控制是指企业将预定的目标或标准，与战略的 实际执行成效进行比较，然后对影响目标完成的因素进行 纠正的过程
☛ 经营战略的控制过程
确定评价标准 与执行过程进行比较 纠正偏差
☛ 经营战略控制的特点
☛ 经营战略控制要素
战略评价标准 实际成效 绩效评价
☛ 经营战略控制方法
事前控制 事中控制 事后控制
1976年，安索夫出版《从战略计划走向战略管理》， 首次提出了“企业战略管理”思想 1979年，安索夫出版《战略管理论》，从企业战略计 划在其实施阶段怎样才能获得成功入手，以环境、战略和 组织三者为支柱，建立了企业经营战略管理的基本框架， 掀起了企业经营战略研究和战略应用的热潮
一、战略 ☛ 战略热的产生 〠 人们的需求层次提高 〠 国内外市场竞争加剧
♪ 制定战略决策
♪ 战略规划平衡
♪ 规划的评价
三、经营战略的实施 ☛ 建立组织机构 ☛ 制定战略行动和项目计划 ☛ 筹措资金 ☛ 建立战略实施的监控系统和评审系统 ☛ 管理日常的组织活动和控制战略的有效性
其中建立组织机构是战略实施中最重要的因素
战略实施中要考虑的因素 ☛ 制定详细的实施计划 ☛ 改变人们的行为 ☛ 建立与新战略相适应的组织机构 ☛ 选择战略实施的负责人 ☛ 合理分配资源 ☛ 有效地进行战略控制
☎ 重点战略 企业把特定的产品和经营活动集中于特定的顾客或特 定的市场区域的战略
一、经营战略的要素 经营战略由五个要素构成
☎ 战略指导思想
☎ 战略目标 ☎ 战略重点 ☎ 战略阶段 ☎ 战略对策
这是经营战略的灵魂
这是经营战略的核心
战略重点、战略阶段和战略对策是实现战略目标的具 体方法和手段
二、经营战略的指导思想 经营战略指导思想 是指决定企业经营发展方向的原则和方针， 它根据企业的具体情况所提炼出来的，高度概括 了企业经营思想、经营作风及所追求的目标，往 往以口号形式来表现
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场 上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经 济首先表现在生产规模上。据分析，100万 台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰 仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年 以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模， 到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生 产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。 格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

最理想的情况是公司使自己在几个方面都 差异化。例如.卡特皮勒推土机公司 (Caterpillar Tractor)不仅以其经销网 络和优良的零配件供应服务著称.而且以 其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这 些对于大型设备都至关重要.因为大型设 备使用时发生故障的代价是昂贵的。应当 强调.差异化战略并不意味着公司可以忽 略成本.但此时成本不是公司的首要战略 目标。 （进口车）
〠 科学技术的迅猛发展
〠 社会、政府对企业限制的增加
二、战略的类型 ☛ 按战略水平偏离原有水平的程度分 P329页
☎ ☻ ☻ 退却型战略：战略水平低于企业原有水平 积极退却战略 消极退却战略
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☎
稳定型战略：战略水平与企业原有水平基本持平
增长型战略：战略水平大大高于企业原有水平 ☻ 密集型增长战略 ☻ ☻ 一体化增长战略 多元化增长战略
格兰仕这样做目的是要构成行业壁 垒，要摧毁竞争对手的信心，将散 兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕 虽然利润极薄，但是凭借着价格构 筑了自己的经营安全防线。格兰仕 的微波炉在市场上处于绝对的统治 地位，低成本领先战略是其发展壮 大的战略组合中的重要—环。
差异化战略
差异化战略又称“别具一格战略”，是将公司提供的 产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独 特性的东西。 实现差异化战略可以有许多方式： 设计或品牌形象(明星做慈善等)、 技术特点(家居品牌中钢化玻璃切割技术)、 外观特点(五粮液的酒瓶)、 客户服务(海尔的售后服务)、 经销网络(安利的营销模式) 及其他方面的独特性。
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战略的定义 战略的类型 战略要素 战略的内容 战略管理
一、战略 ☛ 概念
企业战略是在分析企业外部环境和内在条件的基础上， 为实现目标，对企业的长期生存和发展而进行的总体性的、 长远的谋划。
☛ 战略管理的发展
1965年，安索夫出版的《企业战略论》，认为：经营 战略就是企业的产品、市场战略
经营战略指导思想可以从以下方面去提炼和概括
产品质量、产量、效益、市场、技术、服务、 职工感情、企业形象等
三、战略目标 是企业在未来要达到的奋斗目标和总体水平， 它是战略指导思想的具体化，是战略中的核心问 题，一般用指标表示 ☛ 定量目标
产值目标、产量目标、利润目标、消耗目标、市场 占有率目标、资金占用目标和劳动生产率目标等
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规 模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还 有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就 多亏一台。（定价策略）除非对手能形成显著的品 质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢 利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞 出差异来? 当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规 模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追 赶上其规模的机会。
★ 环境中的机会与风险 ★ 企业的优势和劣势 ★ 企业的经营能力和经营方式等
四、目标成果 是战略所要达到的目标和预想的结果。确定目 标成果一般要经过以下步骤：
★ 选择标准尺度
★ 判断目标水平
如；投资收益，企业的成长速度等
标准是评价战略的基础 即目标是否可以接受
★ 分析标准与战略的关系
一、经营战略管理过程 战略管理是企业从长远利益和整体利益的角度 出发，通过对企业内外部环境的动态分析，对涉 及企业全局的战略问题进行决策、规划、实施、 控制的过程 战略管理是对整个战略活动进行的管理，包括 战略制定和战略实施两个方面的内容 对战略管理的把握：
二、战略的类型 ☛ 按企业经营的职能划分
☎ 市场战略
☎ 产品战略 ☎ 技术战略 ☎ 人才战略
☎ 投资战略
二、战略的类型 ☛ 按战略中心不同划分
☎ 低成本战略 企业通过改进生产流程、扩大生产规模、降低各种生 产要素的消耗实现总成本最低，以低成本击败竞争对手达 到发展目的的战略
☎ 差异化战略 企业通过对产品和服务的改进，使之与竞争对手形成一 定的差异，从而吸引特定的顾客，达到提高市场占有率的 目的的战略
五、战略实施阶段 战略阶段是战略时期内的不同环节。每个战略 往往都要划分为几个阶段实施，每个阶段有不同 的战略任务，划分战略阶段的依据是：
※ ※ ※ ※
以战略目标为依据 以经营战略发展速度为依据 以战略发展周期性为依据 以时间为依据
六、战略对策 战略对策是指为实现战略目标而采取的具体措 施和手段。具体包括：
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织 业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格 兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大 大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)， 达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5 ％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领 导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅 度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使 市场占有率总体提高10％以上。
1．品牌战略阶段
1984年到1991年实施品牌战略期间， 别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质 量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏 砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当 时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时 代，无疑是一个极具超前意识的经营理 念。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标 志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。 90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因 此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政 府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了 多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机 和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领 先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少 量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯 例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身 传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎 换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精 髓所在。
格兰仕的低成本战略
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德 桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳， 并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好 的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新 的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地 区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地， 格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的 竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电 行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始 发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产 品垄断)。