组织与岗位设计
组织设计及岗位职责PPT课件
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
组织结构设计和岗位设计的流程
组织结构设计和岗位设计的流程组织结构设计和岗位设计是企业运营中非常重要的环节，它们可以帮助企业有效地管理人力资源，提高组织效率和竞争力。
下面我们来看一下组织结构设计和岗位设计的流程。
1. 明确企业目标和战略定位组织结构设计和岗位设计是基于企业的战略目标而进行的，因此首先需要明确企业的目标和战略定位。
通过确定企业的愿景、使命和价值观等核心要素，进而制定战略计划和目标，为组织结构和岗位设计提供指导。
2. 分析业务流程和职能在确定企业目标和战略定位的基础上，需要对企业的业务流程和职能进行分析。
通过分析业务流程，可以了解企业内部的各个职能部门之间的关系，为组织结构设计提供依据。
同时，也可以通过分析职能来确定岗位的职责和要求，为岗位设计提供指导。
3. 设计组织结构在明确企业目标和职能后，需要设计组织结构。
组织结构是企业内部各个职能部门之间的关系和职责划分，它可以帮助企业实现有效的资源配置和管理。
在组织结构设计中，需要考虑职能部门之间的协作和沟通，确保企业内部的信息流畅和高效。
4. 设计岗位在设计组织结构后，需要设计各个岗位的职责和要求。
岗位设计需要考虑到企业的业务流程和职能，确保职责清晰、重合度低，同时也需要考虑员工的能力和技能，为员工提供合适的职业发展路径。
5. 实施和监督组织结构和岗位设计完成后，需要进行实施和监督。
在实施过程中，需要考虑到员工的培训和沟通，确保组织结构和岗位设计的顺利实施。
同时，也需要对组织结构和岗位设计进行定期的监督和评估，确保其能够适应企业的发展和变化。
以上就是组织结构设计和岗位设计的流程，通过科学合理的设计，可以帮助企业有效地管理人力资源，提高组织的效率和竞争力。
教你如何做组织结构设计与岗位分析
教你如何做组织结构设计与岗位分析在任何一个企业或组织当中，组织架构和岗位分析都是必不可少的工作。
它们既是为了协调各个部门之间的协作，也可以让公司管理层更好地了解员工的需求和培训计划。
下面，本文将结合实践和理论，为大家简述如何进行组织结构设计和岗位分析。
一、组织架构设计指导1. 确定公司的业务范围首先，公司需要明确其业务范围。
这涉及公司的业务模式、市场定位以及业务范围等。
根据公司的业务形态以及所处的市场环境，制定出合适的组织结构。
2. 定义组织的战略方向组织的战略方向是指公司在未来的方向。
这里需要考虑的是公司的愿景、使命以及目标。
在此基础上，公司需要制定长远发展计划，并根据计划制定组织结构。
3. 制定组织结构组织结构的制定需要从上到下来考虑。
首先，应该确定公司的高层领导，并将其职能和职责清晰明确地界定出来。
其次，需要根据公司的职能划分来确定具体的部门设置。
最后，将每个职能部门内部进行细分，并确定对应的职位。
二、岗位分析指导1. 岗位描述与分析岗位描述与分析需要结合组织内部和外部环境来进行。
从组织内部来看，需要了解岗位职责、考核标准、行为规范以及岗位需求等。
从外部来看，需要了解外部市场的职位需求、绩效标准和薪酬水平等。
2. 技能和能力要求在进行岗位分析时，一定要明确需要具备哪些技能和能力。
比如，针对不同职位，就需要具备不同的技能和能力。
例如，销售职位需要具备谈判技能和客户服务能力，而研发职位需要具备专业技能和解决问题的能力。
3. 招聘培训计划根据企业的岗位分析结果，可以制定相应的招聘计划和培训计划。
在招聘时，需要根据岗位分析的结果来确定是否能够胜任该职位。
在培训时，需要根据岗位分析的结果来针对性地进行技能和能力的培训。
三、实践案例某公司在进行组织架构设计和岗位分析时，首先明确了自己的业务范围和战略方向，确定了一系列长远发展计划。
然后，根据职能划分确定了各个部门的职责和职位。
在进行岗位分析时，对公司内部的职位进行了详细的描述和分析，明确了每个职位的技能和能力要求，以及考核标准和薪酬水平。
组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析组织设计和岗位分析是组织管理中非常重要的环节。
通过科学合理的组织设计和岗位分析，可以有效提高组织的效率和绩效，实现组织与员工之间的协调与配合。
本文将探讨组织设计和岗位分析的概念、重要性以及实施方法。
一、组织设计1. 概念：组织设计是指在实现组织战略目标的前提下，设计组织的结构、职责和流程，以实现组织各项业务的高效运转和协调发展。
2. 重要性：组织设计对于组织具有重要的意义。
合理的组织设计可以明确各部门之间的职责与权限，使组织内部各个环节之间的协调更加顺畅，提高工作效率。
同时，组织设计还可以使组织具备更好的灵活性和适应性，应对环境的变化。
3. 实施方法：组织设计的具体方法有许多，常见的有分工原则、协调原则、权威原则和适应性原则等。
在实施组织设计时，需要根据组织的具体情况和目标进行合理的选择和结合，确保组织的整体性和稳定性。
二、岗位分析1. 概念：岗位分析是指通过对岗位的任务、职责、权责等要素进行逐一分析和评估，以确保岗位的科学性和有效性。
2. 重要性：岗位分析是组织管理中不可或缺的一部分。
通过岗位分析，可以明确岗位的具体要求和期望，为组织招聘、培训和绩效评估等环节提供依据。
同时，岗位分析还有助于优化岗位的设置和职责分配，提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 实施方法：岗位分析的方法有许多，常见的有文献分析法、观察法、问卷调查法和访谈法等。
在实施岗位分析时，需要选择合适的方法和工具，并充分考虑岗位的特点和需求，以保证分析结果的准确性和实用性。
三、组织设计与岗位分析的关系1. 相互依赖：组织设计和岗位分析是相互依赖的。
组织设计需要根据岗位的任务和职责确定各个部门和岗位的设置，而岗位分析则需要依托于组织的整体结构和职责来进行。
2. 互为支撑：组织设计和岗位分析互为支撑，共同促进组织的发展。
优秀的组织设计可以提供科学合理的岗位设置和组织结构，而岗位分析能够为组织设计提供具体的数据和信息支持。
组织岗位体系设计
组织岗位体系设计岗位体系是一个组织内部用来定义和组织不同岗位、角色和职责的框架。
一个良好设计的岗位体系可以帮助组织实现有效的人力资源管理，提高工作效率和员工满意度。
下面是一个关于如何组织岗位体系设计的综合指南。
1.确定组织的战略目标和需求在设计岗位体系之前，组织需要明确其战略目标和需求。
这些战略目标可能涉及到组织的规模、业务范围、发展方向和绩效指标等。
2.定义关键岗位和职责关键岗位通常是那些对组织产生最大影响的岗位。
在设计岗位体系时，应该首先定义和确定组织中的关键岗位，并明确他们的职责和权责。
这些关键岗位的职责应该与组织的战略目标一致。
3.划分不同层级和职能的岗位在组织岗位体系设计中，一般会根据工作层级和职能的不同来划分不同的岗位。
比如，可以划分出管理岗位、专业技术岗位、执行岗位等。
4.定义岗位等级和职级为了能够对不同岗位进行区分和归类，可以将岗位进行等级划分。
这些等级可以基于关键绩效指标、技能要求、工作经验和责任范围等因素来确定。
5.建立岗位描述和职责清单岗位描述和职责清单是在整个岗位体系中非常重要的一部分，它能够清晰地表达出每个岗位的职责、要求和期望。
岗位描述和职责清单可以包括以下内容：-岗位标题和对应的岗位编号-岗位所属部门和上级岗位-岗位职责和具体工作内容-岗位要求和任职资格-岗位的关键绩效指标和目标6.设定岗位激励机制一个有效的岗位体系应该包含激励机制，以奖励和激励员工的表现。
这些激励机制可以包括薪资福利、晋升机会、培训发展等形式。
7.定期评估和更新岗位体系一旦岗位体系完成了初步的设计和实施，组织应该定期进行评估和更新。
在评估中，可以根据员工的反馈和组织的需求，对岗位描述和职责清单进行调整和完善。
总结：。
如何做好组织架构和岗位体系的设置
如何做好组织架构和岗位体系的设置组织架构和岗位体系是企业内部组织的重要组成部分，对于企业的运作和管理起着至关重要的作用。
一个良好的组织架构和岗位体系可以帮助企业实现高效的流程和协同，并且能够更好地激发员工的积极性和创造力。
那么，如何做好组织架构和岗位体系的设置呢？1.确定战略目标：在进行组织架构和岗位体系设计之前，企业需要明确自己的战略目标。
明确战略目标可以帮助企业确定需要什么样的组织架构和岗位体系来支持实现这些目标。
2.识别业务流程：了解企业的各项业务流程，并识别各个流程之间的依赖关系和协作需求。
这样可以帮助企业确定不同部门和岗位之间的关系，并为组织架构和岗位体系设计提供参考。
3.分析工作职责：对企业内部的工作职责进行全面的分析。
可以通过职位说明书、工作流程图等方式，明确不同岗位的工作内容、职责和权限。
这些信息对于组织架构和岗位体系的设计非常重要。
4.划分部门和团队：根据业务流程和工作职责的分析结果，将企业划分为不同的部门和团队。
每个部门和团队应该有明确的职责和目标，并且能够相互协作共同完成组织的目标。
5.设计组织架构：设计合理的组织架构是组织管理的基础。
在设计组织架构时，需要考虑到企业的规模、业务特点和发展战略。
常见的组织架构包括功能型、事业型、矩阵型等。
选择适合企业的组织架构类型，并确定各个部门和团队之间的关系。
6.设计岗位体系：在组织架构的基础上，设计合理的岗位体系。
岗位体系应该根据企业的需求，将工作任务划分为不同的岗位，明确不同岗位之间的协作和沟通关系。
同时，还需要确定岗位的层级和职能定位，以便员工能够清楚自己的职责和发展路径。
7.岗位职级和薪酬体系：岗位职级和薪酬体系的设计是组织架构和岗位体系的重要组成部分。
通过确定不同岗位的职级和薪酬水平，可以激励员工的积极性和创造力，并且能够更好地吸引和留住优秀的人才。
8.阶段性评估和调整：组织架构和岗位体系的设计是一个动态的过程，需要不断地进行评估和调整。
组织与岗位设计流程与目标
组织与岗位设计流程与目标组织与岗位设计是组织管理中非常重要的一个环节，它直接关系到组织的运行效率和成果。
本文将介绍组织与岗位设计的流程与目标。
一、组织与岗位设计的流程1. 建立组织的目标：在进行组织设计之前，必须首先明确组织的目标。
组织的目标可以是公司的使命和愿景，也可以是一个特定的项目的目标。
明确了组织的目标之后，才能更好地对组织进行设计。
2. 制定组织架构：组织架构是指组织中各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
在制定组织架构时，需要考虑部门之间的协调与沟通，以及各个岗位的职责和权限。
一个好的组织架构应该能够实现组织的目标，并且具有高效的沟通和决策机制。
3. 设计岗位职责：在组织架构确定之后，需要对各个岗位进行细化的职责设计。
岗位职责应该明确具体，避免职责重叠和缺乏明确性。
同时，还需要根据组织的需要，制定相应的绩效指标和评估体系，以确保岗位职责的完成。
4. 制定岗位招聘要求：在设计岗位职责之后，还需要明确岗位的招聘要求。
根据岗位的不同特点和工作内容，确定相应的岗位的技能和能力要求。
招聘要求的制定要综合考虑外部环境和内部资源，既要满足岗位的需求，又要考虑到组织的可行性。
5. 岗位培训与发展：一旦岗位空缺被填补，需要为新员工提供必要的培训和发展机会，以让他们尽快适应新的工作环境。
组织应该为员工提供良好的晋升通道和培训计划，以激励员工发展自己的能力，并提升组织的整体能力。
二、组织与岗位设计的目标1. 提高工作效率：通过合理的组织与岗位设计，可以使得员工的工作更加有序和高效。
合理的岗位职责划分和明确的工作流程可以避免岗位重叠和沟通不畅的问题，提高工作效率。
2. 实现组织目标：组织与岗位设计的最终目标是为了实现组织的目标。
合理的组织架构和岗位设计可以保证组织的各项工作能够有序进行，并最终实现组织的使命和愿景。
3. 提高员工满意度：合理的组织与岗位设计可以使员工对自己的工作更加明确，并且有相应的发展空间。
家电连锁企业组织结构与岗位设计
家电连锁企业组织结构与岗位设计一、家电连锁企业组织结构家电连锁企业是以销售家电产品为主要业务的企业，其组织结构应该根据不同的职能和层级进行设计。
一般来说，家电连锁企业的组织结构包括以下几个层级：高管层、中层管理层、基层管理层和员工。
1. 高管层高管层是企业最高级别的决策者，由董事长、总经理等人员组成。
他们负责制定公司整体战略和方针，并对公司的经营状况进行监督和管理。
此外，高管层还需要与外部合作伙伴进行沟通协调，保持公司形象和声誉。
2. 中层管理层中层管理层是连接高管层和基层管理层之间的桥梁，他们负责实施公司战略和方针，并对下级员工进行管理。
中层管理人员包括各部门经理、区域经理等人员。
他们需要根据市场需求和公司战略制定具体实施计划，并监督执行情况。
3. 基层管理层基础管理者是直接面对客户并执行销售任务的人员，他们需要负责店面的管理和销售工作。
基层管理者包括店长、营销主管等人员。
他们需要了解市场需求和客户需求，制定具体的销售策略，并指导员工执行。
4. 员工员工是企业最基础的组成部分，他们负责执行公司制定的销售计划和策略。
员工包括营销人员、收银员等人员。
他们需要熟练掌握产品知识和销售技巧，提供优质的服务并满足客户需求。
二、家电连锁企业岗位设计家电连锁企业的岗位设计应该根据不同职能进行分类，并根据不同层级进行分配。
以下是家电连锁企业常见的岗位设计：1. 高管层岗位高管层岗位主要包括董事长、总经理等人员。
他们需要对公司整体战略进行规划和决策，并监督公司经营情况。
高管层的职责包括：制定公司发展战略、组织资源实施战略、监督公司运营状况等。
2. 中层管理层岗位中层管理层岗位主要包括各部门经理、区域经理等人员。
他们需要负责具体的销售任务和管理工作。
中层管理层的职责包括：制定具体实施计划、监督执行情况、协调各部门之间的合作等。
3. 基层管理层岗位基础管理者岗位主要包括店长、营销主管等人员。
他们需要负责店面的管理和销售工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、职权与职责
职权：职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 权力。——直线职权和参谋职权
职责：职位所固有的责任和义务。
传统的观点：
1、强调职权和职责的对等；
2、职权可以下授； 3、执行职责可以下授，最终职责不可下授。
提供了什么样的产 品、信息或服务？ 如何对这些产出进 行衡量？
1、工作产出分析
明确一个工作工作单位的产出（提供 了什么样的产品、信息或服务？）
确定这些产出的数量和质量标准——
生产率衡量与评价系统
2、工作过程分析
工作过程分析的4个要素 工作内容 工作（活动）方式 工作（活动）的承担者 工作的连接方式
低度的纵向分化
结构特征 低度的横向分化 低度的正规化 最有效的结构 伍德沃德的结论： 有机式
中度的纵向分化 高度的纵向分化
高度的横向分化 低度的横向分化 高度的正规化 机械式 低度的正规化 有机式
成功的企业是那些能根据技术的要求采取合适的组织结构的企业。
佩罗的研究
结论：
越是常规的技术，越需要高度结构化（机 械式）的组织；非常规的技术，结构越应该是 有机式的。
联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才 能以使整个组织利益最大化的方式来对工作进行再设计或
者改善，也才能够对组织结构做出更明智的选择。
工作流程分析
原始投入
需要什么样的原材 料、数据及信息 设备
需要什么样的特殊 设备、设施及系统 人力资源 完成这些任务的人 需要具备哪些知识、 技能的能力 活动 在生产产出的过 程中需要完成哪 些任务？ 产出
组织与职务（岗位）设计
内容
组织的概念 组织与战略
工作流程分析与组织结构
组织设计
工作设计与职务（岗位）设计
定编定员方法
一、组织的概念
组织：组织是为了达到某些特定目标，通过分工
与合作，形成的具有特定的权力层次和责任制 度的人的集合。
组织的属性：
1. 有特定目标 2. 有分工和合作 3. 有特定的权力层次和责任制度
跨度为4人时：
1 8 64 512 4096
跨度为8人时： 作业人员＝4096 管理人员（1～4层）＝585
层 3 次 4 5 6 7
作业人员＝4096
管理人员（1～6层）＝1365
管理跨度的设计
最适当的管理跨度设计并无一定的法则， 一般是3～15人。 经验数据： (1)高阶层管理跨度约3～6人。 (2)中阶层管理跨度约5～9人。
2. 组织结构将个人的工作与其他人的工作联
系在一起，共同指向组织目标。
3. 组织结构与环境、竞争战略等的匹配程度
对组织能否在竞争中获得成功具有重要影 响。
4. 战略调整必然要求组织结构的调整。
决定战略执行成功与否的五个变量
组织 结构
信息 类型 产品 市场 战略 报酬 系统
人员的甄 选、培训 与开发
组织目标的实现
分权模式
乌合之众
分工与合作
目 标 组 目 标 目 标 织 目 标
组 织 目 标
组织环境
投入：环境为组织提供 的资源、机会和限制 产出：组织为环境提供 的产品和服务
组织
反馈：评价组织的产出， 并决定组织将来的投入
二、组织与战略
1. 组织结构是组织实现其战略目标的手段；
结构应当服从战略。
将相似或者相关职业的专家组合在一起为主导 方式构建的组织结构。 总裁
营销部
1.
研发部
生产部
1.
人事部
财务部
优 点
将同类专家汇集在一起 可产生规模经济；
减少人员和设备的重复 配置；
员工往往只重职能目标 而忽略全局利益； 不同职能间利益和视野 的不同会导致冲突； 不能给高层经理提供训 练机会；
2.
缺 点
任务 设计 执行
案例：列维斯公司的团队改革
三、工作流程分析与组织结构
工作流程分析：对生产一种产品或者服务所必须 完成的那些任务及其前后次序进行分析的过程。
只有当我们充分了解一项工作是如何同其上面（监督人 员）、下面（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门
和生产部门）但属于同一层面的其他工作之间到底是如何
优点：
2.
缺点：
活动和资源重复配置 分部之间互相竞争
3.
利于培养高层经理人员。
3、简单结构
简单结构：
低复杂性、低正轨性的松散结构 业主 兼经理
员工1
员工2
员工3
员工4
员工5
优 点
1. 2. 3.
反应快速灵活； 运营成本低； 责任明确。
缺 点
1. 2.
只对小型组织适用； 所有事情取决于老板一 人，风险极大；
4、管理跨度
管理跨度(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督
部属的能力限制。
传统观点：一般主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便
对下属保持紧密控制。
现代观点：在有效控制的前提下，管理跨度的有效增大可
降低管理成本，从而提高组织的生产效率。
趋势：组织扁平化
案例：沃尔玛公司的扁平组织
管理跨度对比
组 织 1 2 1 4 16 64 256 1024 4096
注意： 随着公司成长而逐步调整组织是必要的，
但经常的组织、权责、程序变更将使员工 信心动摇。
4.1组织设计的原则和依据
这些原则被提出来已经60多年了， 但他们仍然为你设计一个既有效率又有 效果的组织提供了有价值的参考。当然， 我们要对这些原则的局限性有清晰的认
识。
1、劳动分工
劳动分工：不让
高
人员非 经济影响
合作（纵向和横向的） 不断调整的职责 低度正规化 非正式的沟通渠道 分权决策
1、战略与结构
钱德勒对美国100家大公司长达50年的发展历程进行追
踪考察后得出结论： 1. 公司战略的变化先行于并且导致了组织结 构的变化； 2. 随着公司战略从单一产品向纵向一体化、 再向多样化经营的转变，管理当局会将组 织从有机式转变为更为机械的形式；
4、环境与结构
1. 机械式组织在稳定的环境中运作 最为有效； 2. 有机式组织与动态的、不确定的 环境最匹配；
4.3几种典型的组织结构
1、机械式组织
1、职能型结构 2、分部型结构 1、简单结构
2、有机式组织
2、矩阵结构 3、网络结构 4、附加结构结构
1、任务小组 2、委员会结构
1、职能型结构
职能型结构：
现代的观点：
权力与职位并不完全相关，排斥其他因素、只注重职权往往对组
织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。 权力：指一个人影响决策的能力。职权是权力的一个部分。 一个人在组织中的权力是由他的纵向职权和他与组织权力核心或 中心的距离所共同决定的。
权力的五种来源：
1、强制权力
2、奖赏权力 3、合法权力 4、专家权力 5、感召权力
缺点：
1. 难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预 算完成任务；
2. 由于双向管理，隐藏着权力斗争的倾向。
5、网络结构
网络结构：
一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合 同为基础进行制造、分销、营销或其他业务的 经营活动的结构。
独立的 研发公司
广告代理
经理小组
代工工厂
代理销售商
网络结构的优缺点
(3)低阶层管理跨度约7～15人。
影响管理跨距的要素
1. 人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以
加大控制。
2. 沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达
者，主管可加大控制。
3. 职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 4. 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 5. 追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人
网络结构的特点： 大部分职能通过购买获得 优点： 缺点：
1. 具有高度的灵活性、适应性和应变能力； 2. 组织可以集中精力做最擅长的事情。 1. 控制力弱； 2. 产品质量难以保证； 3. 设计上的创新容易被窃取。
6、附加结构：任务小组和委员会结构
附加结构： 将一个有机式结构附加在机械式
结构上。
任务小组： 用来从事某种特定的、明确规定
员者，则可扩大控制层。
6. 组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司
可加大控制。
7. 所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 8. 管理者的管理风格。
5、部门化
部门化： 按照专业化分工的原则，将组织中的活动
组合到部门中。
好处：促进劳动分工条件下的专家合作
部门化：1、职能部门化
2、产品部门化 3、顾客部门化
3、工作投入分析原材料来自设备人的技能及努力
4、工作分析的三个层次
基于业务流程的工作分析：
目的：流程优化和组织优化（包括组织设计）的基础，确定组织 （部门）职能、选择组织分权模式的依据。
基于岗位的工作分析：
目的：形成岗位工作说明书，作为人力资源管理工作的基础，确定 岗位（职位）职责、岗位任职条件、岗位工作流程、工作标准等的
依据。
基于操作的工作分析：
目的：寻求最优化的操作方式、设备、工具、操作流程等，形成规
范的操作规程、标准等。
四、组织设计
组织结构设计并不存在某种所谓的 “最好”方式。
一个既有效率又有效果的组织结构必
须与它所处的环境、它的竞争战略以
及它的经营理念实现良好的匹配。
什么时候进行组织设计
企业战略调整； 新组织设立； 原组织结构的优化； 因技术、经营等因素导致的 业务流程发生变化。