盘活人力资源,一静不如一动

盘活人力资源，一静不如一动
作者：唐宗礼
来源：《人力资源》2019年第01期
四十多岁的卢师傅最近非常郁闷，他在一家国企里干了二十多年，岗位竟然说砍就被砍了，让他措手不及。

原来，卢师傅是企业流水线上的一名工人，每天重复着相同的工作。

半年前，公司引进了一批先进机械，原先由工人从事的生产工作全部改为机械化生产。

此举不仅为企业节约了人力物力，而且生产效率和准确率都大大提高。

但是，对卢师傅这样一进厂就在一个岗位工作的老工人来说，失去了这个岗位，他们必然面临着重新择业却又没有一技之长的尴尬。

事实上，很多像卢师傅这样的流水线工人正在被机械化生产所替代。

英国广播公司（BBC）基于剑桥大学研究者的数据体系分析了365种职业在未来的“被淘汰概率”，得出以下结论：如果一种职业无需天赋，经由训练即可掌握技能；從事大量的重复性劳动，工作无需过脑；工作空间狭小，不闻天下事，这样的职业被人工智能取代的可能性最大。

过去，人们习惯于在一家企业里从事一项工作直到退休；现在，身处日新月异的时代，“变化”已经成了常态，“树欲静而风不止”，想要捧稳饭碗，唯一的选择就是终身学习，具备专业的知识和技能，做别人不可替代的工作。

当然，员工要想职涯路越走越宽，除了个人努力之外，企业也要做出积极的应对和改变，以多种多样的方式激发员工活力的同时，让员工有机会掌握更多的技能，避免其一旦现有岗位不复存在，就感到惘然无措、无以应对。

从企业的角度来看，造成人员技能单一的主要原因就是企业人力资源管理静态化，许多员工从入职到退休，只在一个岗位、一个工种上工作，从没有挪过窝，这种“从一而终”的用人方式，既僵化了员工的思想，也局限了员工的能力拓展，一旦因企业经营形势变化、生产方式调整、技术工艺进步而淘汰了原有岗位，这些员工就失去了生存发展的基本能力，既影响企业的持续有效发展，也影响员工队伍的和谐稳定，甚至造成社会负面影响。

企业要使人力资源管理这盘棋活起来，就必须在动态化管理上多下功夫，做到人员能进能出，岗位能换能调，薪酬能高能低，职位能升能降。

动态化管理，就是要做到人员能进能出。

企业的经营模式、生产规模、组织结构、产品开发等，总是根据宏观政策、社会经济环境、经营效益、技术进步和市场的变化而变化。

由此，对员工的数量、专业类型、业务技能结
构等需求也处于变化之中。

如果员工总是能进不能出，能增不能减，势必会造成关键人才进不
来，没有用武之地的一般人才出不去，甚至产生大量冗员，人浮于事，拖累企业的发展。

当然，这种情况在民营企业相对较少，在国有企业表现得相对明显一些。

因此，企业要根据生产经营的实际需要，科学设计人员使用规划与计划，特别是对那些专门人才、紧缺人才，更应该制订详细的引进和培养计划，适时调整用工总量。

增加员工时要提前进行市场调研，加强入职前的培训，保证工作的前瞻性、主动性。

对于引进的各类人员，要根据法律法规严格执行试用期、合同期等相关制度；试用期满，经过严格考核，胜任者留用，不胜任者淘汰；对于合同期满的员工，根据法律和企业生产经营实际进退流转，真正让企业的大门敞开来，实现人员能进能出。

不仅如此，在企业人力资源管理过程中，还可以采用项目用工、业务外包等多样化形式，人随项目和业务走，项目完工、业务结束，人员自然解散，以此减少固定用工，增强人力资源动态管理的回旋余地。

例如笔者结识的一名财务管理人员，为相关单位提供代账服务。

她不是任何一家单位的员工，只是与相关单位签订服务合同，履行相应的财务服务职责，服务单位为其支付报酬。

如此，她的专业才能得到最大发挥，获得了相应的收入，单位也不必专门设立财务岗位，节约了人力资源成本。

从这个事例可以看出，企业在人力资源管理中要破除“大而全、小而全”的思想，树立“不求所有、只为所用”的理念，慎重招聘和专门培养那些实际工作量不是很饱满的专门人才、特殊人才，防止造成人才资源浪费和过高的人力资源成本。

当然，员工也具有随时跳槽的权力，企业要适应员工“跳来跳去”的现实，做好应对之策，保证生产经营不因关键岗位、特殊人才的流动而受到影响。

动态化管理，就是要做到岗位能换能调。

前文提到的卢师傅，其尴尬处境主要是岗位终身制所致。

试想，如果这位师傅在职业生涯中能够多经历几个岗位，多学习和适应几个工种，能够做到精一会二懂三，那么，在遭遇岗位撤销的时候，就不会手足无措了。

观察发现，一些企业在员工使用上画“岗”为牢、画“专业”为牢、画“身份”为牢的现象并非个别。

比如：管理人员不能从事操作岗位的工作，操作人员不能干科研岗位的事情，一线员工不能干二线人员的活，等等，严重制约了员工业务技能的拓展。

一个萝卜一个坑，一个岗位一个人，一旦岗位缺员，想及时调剂人员顶岗都非常困难。

俗话说：“人挪活，树挪死。

”企业要根据生产经营需要，坚持岗位动态调整，填平各岗位、各专业、各工种、各身份之间的鸿沟，架起相互流动的桥梁，做到横向贯通、纵向畅通。

搞技术的可以去当操作工，管理人员也可以去当工人，从而让员工在多岗位学习历练中成长为复合型人才，有效适应企业生产经营的调整和岗位的变化。

不仅如此，即使不变换岗位、不调整工种、不改换工作部门，也可以实行ABC岗分工，让员工在干好一岗的同时，兼顾二岗、三岗的工作，从而不断扩大知识面，提高适应岗位需要的机动变化能力。

常言道：“技多不压身”。

企业在人力资源管理中除了主动进行岗位动态管理，还应建立完善的相关机制，鼓励员工通过自学的方式，达到一人多证、一专多能，增强员工的岗位竞争力，更好地为企业发展贡献才智。

动态化管理，就是要做到薪酬能高能低。

许多企业在薪酬分配上不同程度地存在与资历、职位、技能等级挂钩的现象，而且往往薪酬标准提上去之后就不容易降下来，否则，当事人就会闹情绪，影响工作，影响稳定。

企业的HR也好，领导者也罢，往往不愿意在员工薪酬的“降”字上费心思，不愿意去做得罪人的事情。

由此，员工的薪酬总是表现为向上运行的单调轨迹，弱化了薪酬变化对员工才能发挥、贡献作为的推动力和引导力。

这种现象在国有企业中表现得十分普遍。

当然，让员工共享企业改革发展成果，随着企业经营效益的提升，不断提高员工薪酬待遇，让员工切实增强幸福感、获得感、成就感，这是企业应尽的经济责任、政治责任与社会责任。

但是，保证员工获得应有的薪酬待遇，不代表必须人人持续提高薪酬而不根据贡献作为进行高低调整。

否则，一些员工会想尽办法提高自己的身份地位而不是绩效贡献。

比如：有的人托关系、找门子，千方百计想去当干部，不愿意在一线操作岗位扎根。

如果这样的员工多了，他们的薪酬待遇上去了，就会寒了埋头苦干者的心，形成劣币驱逐良币的恶果。

为此，企业要运用好薪酬分配这个杠杆，把“能高能低”作为一个支点，撬动起全员劳动积极性提高的大目标。

要建立完善绩效考核分配制度机制，做到有劳有效就有得，多劳多效必多得，干多干少、干好干坏大不一样，以贡献论英雄；要合理确定各岗位、各专业、各职位的薪酬标准，根据人员岗位动态调整变化，及时调整薪酬标准，坚持易岗易薪；要多采用内部承包经营的形式，把薪酬与承包指标挂钩，上不封顶、下不保底，让薪酬分配真正动起来，以此激活所有员工拼搏奉献的细胞，最终达到企业劳动生产率全面提升、经营效益全面提升、员工收入全面提升的多赢效果。

动态化管理，就是要做到职位能升能降。

技能等级的提升、技术职称的晋升、管理职务的擢升是企业操作人员、专业技术人员、管理人员的普遍追求。

正是得益于员工的这种上进心，企业员工队伍的整体素质才会不断提升。

企业的人力资源管理应该努力为这三个“升”字健全制度、完善机制、创造条件、营造氛围，当好员工成长进步的架梯人。

但是，有的员工技能等级上去了，实际操作技能却没有同步提高；有的员工职称层次上去了，专业技术水准却没有水涨船高；有的员工职位上去了，管理能力却没有明显长进。

为何如此？是因为企业的技能鉴定、职称评审、干部选拔方式方法出了问题，往往以一考了之、一评了之、一任了之的形式来提升员工的技能、职称和职位，没有结合日常工作进行全面衡量，更没有根据其能力、表现与担当、作为进行动态调整，由此造成职位与能力、贡献的不匹配。

比如：有的初级技术等级的员工，能够结合岗位实践，在小改小革中出点子、想计策，在创新创
效中作出突出贡献，而那些被任命为技师甚至高级技师的人员却常常在QC活动、合理化建设等方面無所作为。

因此，企业要坚持员工职位能升能降，通过定期组织考核鉴定，使优秀者得以晋升，合格者予以保留，不合格者及时降级淘汰。

在动态变化中，发挥鲶鱼效应，促进全员学业务、练真功、长本领。

鉴定考核要坚持理论考试与实践操作结合、专家评定与群众推荐结合、定性衡量与定量比较结合、业务能力与实际贡献结合，做到全方位、民主化、动态化，使员工的职位与才能、贡献相得益彰，名副其实，切实发挥职位鉴定变化对于员工整体素质提升的拉动功能。

在社会化服务越来越充分的当下，人力资源管理也要深化改革，顺应社会发展的趋势，打破人才使用上的理念围墙，充分参与社会分工，切实提高人才使用的灵活性，有效降低人才使用成本。