《组织行为学》讲义002
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组织行为学讲义
第一节 知觉的概念
一、个体反映客观事物的心理活动形式
(由低级到高级)
感觉
知觉
思维
1.感觉:是人脑对客观事物的直接反映,因而感觉是零散 的,代表的是客观事物的个别属性.如对人高矮的感 觉,对花儿芳香的感觉.
-- 感觉是构成知觉和思维反映形式的基础,也是人的行 为的基础.
2.知觉:是人脑对客观事物整体的反映.如对某人的整体 印象. -- 知觉是以感觉为基础,将感觉到的客观事物的各种个别
领导素质四因素问卷调查 讨论:除了四因素以外,你认为还有哪些因素也 可用于测验领导者的素质?
“三记耳光” 讨论:使用观察法能从此案例中得到什么启示?
第二篇 个体心理与行为
--包含知觉、个性等个体心理现象与行为
第三章 知觉与行为
第一节 知觉的概念 第二节 影响知觉选择性的因素 第三节 知觉的错误 第四节 案例讨论
3.个体生理条件的差异
第四节 案例讨论
“光环广告” 讨论:在此案例中运用了哪几种影响知觉选择性的客 观因素?
伪装 讨论:还有哪些综合利用知觉错误的例子?
达尔文搜集甲虫 讨论:管理者在分配下属工作时,应如何正确看待并处 理兴趣及特长问题?
爆炸示范 讨论:如何理解现场爆炸是最引人注目的广告,也是 最令人信服的广告?
于一致的压力,因而个体对单元中两个对象的态度一般是属于 同一方向的.
当个体对单元内两个对象因素的感情关系相调和时,其认 知体系便呈现平衡状态;当个体对单元的知觉与对单元内两个 对象的感情关系矛盾时,其认知体系便呈现不平衡状态;
认知体系的这种不平衡状态将引起个体心理紧张,产生不 满意的情绪.个体可通过适当调整以消除这种不平衡状态.
分类: 目的公开法
目的内隐法
组织行为学讲义-21页文档资料
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部
六、多维立体结构
多维立体结构主要由三个管理系统构成
1.按产品划分的事业部形成其产品利润中心 2.事业部形成其地区利润中心
因此：
这种结构的产销工作需要接受三方主管人员的领导，即 产品事业部经理、职能机构主管和地区事业部经理。企 业决策需要三方共同协商解决。
二、法约尔的组织理论
法约尔关于组织理论的贡献主要是从企业宏观经营管 理角度进行考察的。
其理论中涉及到组织的主要观点是：
1.提出了工业企业经营的六项职能活动：技术职能、商 业职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
2.管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。 3.提出了管理的14项原则：分工、权利与责任、纪律、 命令统一、指挥统一、个人利益服从整体利益、合理报 酬、集分权、等级链、秩序、公平、人员稳定、主动性、 集体精神。
二、组织结构的法律形态
1.独资型企业 指由一个自然人或法人单独出资设立、独立拥有和 控制的企业。
2.合伙型企业 指由各合伙人订立合伙协议，共同出资、共同经营 、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无 限连带责任的企业。
3.公司型制企业 由两个或两个以上的出资者集资，依照法定条件和 程序设立，具有独立人格的法人企业。主要包括有 限责任公司和股份有限公司两类。
控制：
配备人员，选择和安置人员， 惩罚
预测 协调：
权力，领导，专业化
指挥：
集权，报酬，平等
秩序 稳定 主动性 集体精神
厄威克组织管理理论
第二节 现代组织理论
一、社会系统学派
从组织中人们相互之间的协作关系考察组织
1．组织是两个以上的人有意识协调活动的合作系统。 2．正式组织协作三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通 3．权力是否成立受到权力实施对象的影响。 4．组织对个人的诱因与个人对组织的贡献平衡。 5．信息沟通原则。
六、多维立体结构
多维立体结构主要由三个管理系统构成
1.按产品划分的事业部形成其产品利润中心 2.事业部形成其地区利润中心
因此：
这种结构的产销工作需要接受三方主管人员的领导，即 产品事业部经理、职能机构主管和地区事业部经理。企 业决策需要三方共同协商解决。
二、法约尔的组织理论
法约尔关于组织理论的贡献主要是从企业宏观经营管 理角度进行考察的。
其理论中涉及到组织的主要观点是：
1.提出了工业企业经营的六项职能活动：技术职能、商 业职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
2.管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。 3.提出了管理的14项原则：分工、权利与责任、纪律、 命令统一、指挥统一、个人利益服从整体利益、合理报 酬、集分权、等级链、秩序、公平、人员稳定、主动性、 集体精神。
二、组织结构的法律形态
1.独资型企业 指由一个自然人或法人单独出资设立、独立拥有和 控制的企业。
2.合伙型企业 指由各合伙人订立合伙协议，共同出资、共同经营 、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无 限连带责任的企业。
3.公司型制企业 由两个或两个以上的出资者集资，依照法定条件和 程序设立，具有独立人格的法人企业。主要包括有 限责任公司和股份有限公司两类。
控制：
配备人员，选择和安置人员， 惩罚
预测 协调：
权力，领导，专业化
指挥：
集权，报酬，平等
秩序 稳定 主动性 集体精神
厄威克组织管理理论
第二节 现代组织理论
一、社会系统学派
从组织中人们相互之间的协作关系考察组织
1．组织是两个以上的人有意识协调活动的合作系统。 2．正式组织协作三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通 3．权力是否成立受到权力实施对象的影响。 4．组织对个人的诱因与个人对组织的贡献平衡。 5．信息沟通原则。
组织行为学讲义(PPT36页)
委托人
代理人
信息非对称环境
13
A 路径
？
B 路径
瞎子背瘸子－委托人与代理人示例
14
工资
劳动需求曲线
SL 无偷赖约束曲线
WA
DL
WB
LB
LA
劳动数量
参与约束条件下的效率工资
15
股票价格
约定价格 PS 起始时间
PN1
N年后股票价格 PN
有效期（N年）
PN2
约定时间
SO的操作原理图示
16
第三部分 激励之道
领导的艺术
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。
22
第四部分 领导与团队管理
领导理论的流派
1. 领导的特质理论流派 2. （1）传统领导特质理论； 3. （2）现代领导特质理论。 4. 2、领导行为理论流派 5. （1）勒温的领导作风理论； 6. （2）利克特的领导行为系统模式理论； 7. （3）俄亥俄大学的领导行为四象限模式理论； 8. （4）布莱克默顿的领导方格图理论。
领导的能力
决断力—如今快鱼吃慢鱼； 思维力—多脑并用显神通； 亲和力—心有灵犀一点通； 激发力—给他鲜花给他梦； 凝聚力—知人善任得人心； 持续力--用养结合不了情； 影响力—软权硬权都要用； 应变力—随机应变自从容； 领导力—青出于蓝胜于蓝； 综合力—领导管理再相融。
21
第四部分 领导与团队管理
什么是管理？ 管理的实质是什么？ 管理的发展趋势是什么？ 管理与组织行为学的关系？
《组织行为学》讲义[1]
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2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
（6）重显轻潜效应
n 又称煮蛙效应。指对明显的、突发的 事件容易察觉，而对于缓慢而来的威 胁习而不察。
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
（7）首因效应
n 又称第一印象效应。指人们在相互交往过 程中，初次所接触的印象在以后的很长一 段时间里，会影响着对某个人的看法。
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
（三）需要、动机与个体行为
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
n 知觉并不总能够准确无误地反映客观现实。
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
2、影响知觉的因素
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
（1）知觉公式
n 知觉= f（知觉者，知觉对象， 知觉情境）
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
知觉者因素
n 态度 n 动机 n 兴趣 n 经验 n 期望
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
两种决策模型的区别
n 前者依次考虑有限的各种选择方案，而 后者则考虑所有可能的方案
n 前者按最先找到的可行方案决策，而后 者则按最理想的方案决策。
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
（3）决策中的心理偏向
n 损失风险厌恶偏向 n 可得性偏向 n 基本比率偏向 n 升级投入偏向
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
（4）投射效应
n 又称假定相似性效应。观察者把自己的 特性或感觉加到被观察者身上的现象。
2020/11/6
《组织行为学》讲义[1]
（5）刻板效应
《组织行为学》第二章讲义
《组织⾏为学》第⼆章讲义第⼆章个体⾏为教学⽬的与要求：通过本章学习，了解个体⾏为规律，从需要与动机、⽓质、情绪、态度、价值观等⽅⾯掌握个体差异及管理，了解五种性格特征。
教学重点与难点：重点：1.个体⾏为规律2.个体差异及管理难点：1.个体⾏为的⼏种解释2.有关情绪的理论教学⽅法与⼿段：讲授多媒体展⽰学时安排：4学时教学内容：⼀、⾸先利⽤案例引⼊认识研究组织成员个体⾏为的重要性。
案例：⽤⼈的艺术某家电⼦计算机集团公司，⼏年前，通过公开招聘，招收了两名刚刚从计算机专业毕业的⼤学⽣张某和李某，⼈事经理决定让他们从事计算机的推销⼯作。
从⼯作申报表和⾯试等⼈事资料看，张某和李某虽然都想从事这项推销⼯作，但他们之间明显地表现出个体差异来。
张某很显然是外倾性格，热情、开朗、善交际、积极主动；⽽李某则表现出内倾性格，爱思考，不愿与⼈说话，喜欢独处。
⼀年后，张某看起来很快适应了销售⼯作，得⼼应⼿，成绩出⾊，⼯作局⾯已经打开，不久将提升为部门经理。
李某虽然也能完成交给的任务，但缺乏主动性和积极性。
此后不久，李某就找⼈事经理谈话，说他不想⼲了，准备辞职。
⼈事经理让他说出理由，李某也说不出个原因来，其中有⼀点，⼈事经理已经悟出来，那就是李某对销售⼯作已经不感兴趣了。
私下⾥，⼈事经理了解到，李某有很强的钻研精神，很善于搞些发明创造。
据说，他在中学时代，还获得过少年科技发明奖，这种创造意识他⼀直保持着。
这样，⼈事经理与总经理商谈之后，把李某单独请到家⾥，吃完饭后与他谈了⼀次，最后决定调李某到研究开发部。
在李某调动到调研开发部的那年年底，他的两项发明已为公司创收了⼗⼏万元。
由案例引发的同学们的思考：1、为什么张某能适应销售性⼯作，⽽李某则不能适应？这如何解释？2、假如你是管理者，你如何解决李某辞职的问题？3、从这个案例中，你能得到什么启⽰？4、你如何评价该公司的⼈事经理？⼆、简单介绍⼀下个体⾏为主要包括哪些内容个体的⾏为存在着共性与特殊性两个⽅⾯。
组织行为学讲义(PPT36页)
任、有恒。
第二部分 认识自我与他人
你了解你的角色吗？正确的角色认识相当重要。
1. 作为下属的角色； 2. 作为同事的角色； 3. 作为上司的角色；
面对成功与失败，你的归因合理吗？ 人的能力、气质与性格---人职相匹配的基础； 人才测评的理念与实践。
第二部分 认识自我与他人
人的情绪过程为什么需要管理？---EQ成功之道 1. 认识自己； 2. 认识他人； 3. 移情能力； 4. 人际交往能力； 5. 自我激励能力。
Thanks for listening!
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。
第四部分 领导与团队管理
什么是组织？
组织的重要性—组织是实现组织战略目标的重要基础与载体
组织好比人的穿着与外貌，我们从中看到了什么？
1、战略； 2、技术； 3、文化； 4、环境； 5、素质； 6、生命周期； 7、权力分配等。
第五部分 组织管理的技巧
组织的发展是组织结构不断更替的过程
1. 1、直线型组织结构； 2. 2、职能型组织结构； 3. 3、直线职能型组织结构； 4. 4、事业部型组织结构； 5. 5、灵活型组织结构：矩阵型，网络型，混和型等。
2. 面向管理层的激励模式：（可变）年薪制、管理者收购（MBO）、承包 制、利益共同体、职业生涯激励、股票期权等；
3. 无定向激励模式： （仿真）员工持股、（仿真）股票期权、（可变） 延期收入、在职消费多种福利选择方案等。
第二部分 认识自我与他人
你了解你的角色吗？正确的角色认识相当重要。
1. 作为下属的角色； 2. 作为同事的角色； 3. 作为上司的角色；
面对成功与失败，你的归因合理吗？ 人的能力、气质与性格---人职相匹配的基础； 人才测评的理念与实践。
第二部分 认识自我与他人
人的情绪过程为什么需要管理？---EQ成功之道 1. 认识自己； 2. 认识他人； 3. 移情能力； 4. 人际交往能力； 5. 自我激励能力。
Thanks for listening!
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。
第四部分 领导与团队管理
什么是组织？
组织的重要性—组织是实现组织战略目标的重要基础与载体
组织好比人的穿着与外貌，我们从中看到了什么？
1、战略； 2、技术； 3、文化； 4、环境； 5、素质； 6、生命周期； 7、权力分配等。
第五部分 组织管理的技巧
组织的发展是组织结构不断更替的过程
1. 1、直线型组织结构； 2. 2、职能型组织结构； 3. 3、直线职能型组织结构； 4. 4、事业部型组织结构； 5. 5、灵活型组织结构：矩阵型，网络型，混和型等。
2. 面向管理层的激励模式：（可变）年薪制、管理者收购（MBO）、承包 制、利益共同体、职业生涯激励、股票期权等；
3. 无定向激励模式： （仿真）员工持股、（仿真）股票期权、（可变） 延期收入、在职消费多种福利选择方案等。
《组织行为学》讲义
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2020/11/6
《组织行为学》讲义
（3）对比效应
n 对一个人的评价，常常受到最近遇到的其 他人的影响。
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2020/11/6
《组织行为学》讲义
（4）投射效应
n 又称假定相似性效应。观察者把自己的 特性或感觉加到被观察者身上的现象。
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2020/11/6
《组织行为学》讲义
n 组织行为学的假设来源于现代管理的实践， 是对管理实践的理性升华。
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2020/11/6
《组织行为学》讲义
（二）组织行为学的基本假设（P14-15）
n 个体差异 n 完整的人 n 行为有因 n 渴望尊严 n 共同利益
假设
行为有因 个体差异 完整的人 渴望尊严 共同利益
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– 基本归因错误：低估外部因素的影响，高估 内部因素的影响。
– 自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因 素（如能力、努力等），把失败归因于外部 因素（如运气、命运等）。
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2020/11/6
《组织行为学》讲义
4、社会知觉中的习惯性效应
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2020/11/6
《组织行为学》讲义
n 又称整体原则。 n 从整体的人、整体的群体、整体
的组织和整体的社会系统出发， 来看待人和组织、组织和环境的 关系，来看待组织行为。
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2020/11/6
《组织行为学》讲义
（三）权变原则（P11）
n “适合的就是最好的”。没有放之四海而 皆准的管理方法。任何好的管理方法总是 适应于特定的管理对象和环境，管理对象 不同、管理所处的环境不同，管理方法也 就应当不同。
组织行为学讲义2019
四、参考书
斯蒂芬P.罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学 出版社。
Michael Hitt, Chet Miller, Adrienne Colella, 组织行为学：基于战略的方法，机械工业出版社， 2019。
五、联系方式
刘军 电话：135 8199 8558 电子邮件：;
学习理论
学习理论
学习理论
影响个体学习的因素
价值观 态度 人格 能力
动机 知觉 学习
个体行为
学习理论
经典条件反射理论（classical conditioning） 操作条件反射理论（operant conditioning ） 社会学习理论（social learning） 行为塑造
学习理论（1）
Biographical Characteristics
传记特点
Personality 人格
Values and Attitudes 价值观/态度
Ability 能力
Perception 感知
Mdual decision making
Productivity Absence Turnover
Organization systems level 组织水平
Groups level 群体水平
Individual level 个体水平
组织行为研究的基本变量 Primary variables
因变量- Dependent Variable
是我们要解释或预 测的关键因素,它受 到一些其它因素的 影响。
Power and
Politics 权力与政治
Productivity Absence Turnover
Satisfaction
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《组织行为学》讲义
主讲： 主讲： 杨军 管理学院
组织行为学——目录 组织行为学 目录
1. 概述 2. 个体行为 3. 群体行为 4. 员工激励 5. 沟通 6. 冲突与谈判 7. 领导 8. 决策 9. 组织文化 10.组织变革 10.组织变革
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励与控制
激励的过程 激励的理论 有效的控制（行为、心理、精神） 有效的控制（行为、心理、精神） 有效的激励
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励理论在实践中的应用
• 如何应用？ 如何应用？
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励理论在实践中的应用
• 把目标管理与与目标设置理论联系起来 • 把员工参与方案与有关激励理论联系起来 • 把浮动工资方案与期望理论结合起来 • 把技能工资与有关激励理论联系起来 • 把可比较价值与公平理论联系起来
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——爱德温 洛克的目标设置理论 爱德温·洛克的目标设置理论 激励的理论
• 具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果 具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力” 更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。 更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。 • 如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们 如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变， 可以说，目标越困难，绩效水平越高。 可以说，目标越困难，绩效水平越高。 • 当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时， 当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时， 人们会做得更好， 人们会做得更好，因为反馈能帮助认清他们已做的和要 做的之间的差距，也就是说，反馈引导行为。 做的之间的差距，也就是说，反馈引导行为。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——亚当斯的公平理论 激励的理论
基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选 择中的一种： 择中的一种：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 改变自己的投入(如不再那么努力)。 改变自己的产出(如实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加 自己的工资)。 改变自我认知(如“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我 比其他任何人工作都更努力”)。 改变对其他人的看法(如小李的工作不像我以前认为的那样令人满 意”)。 选择另一个不同的参照对象(如“我可能不如我内弟挣得钱多，但我比 我爸爸在我这个年龄时做得好的多”)。 离开工作场所(如辞职)。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
常用的激励手段与方法
• • • 奖励 思想工作 适当的工作安排（提升、权限和工作范围的扩大、 适当的工作安排（提升、权限和工作范围的扩大、 更具挑战性和符合个人特点及爱好的工作） 更具挑战性和符合个人特点及爱好的工作） • • • 培训 民主管理 开展竞赛
《组织行为学》——第4讲：员工激励
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励过程的影响因素
需要： 需要：需要是指客观上的要求在人们头脑中的反映 动机：动机是指引起个体活动，维持已引起的活动， 动机：动机是指引起个体活动，维持已引起的活动， 并促使该活动朝向某一目标进行的内在动力。 并促使该活动朝向某一目标进行的内在动力。 行为：行为，就是指人有目的的活动 行为：行为， 目标：目标，是指在一定的时间内， 目标：目标，是指在一定的时间内，所要达到的具有 一定规模的期望标准。 一定规模的期望标准。在某种意义上就是人所期望达 到的成就和结果。 到的成就和结果。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——亚当斯的公平理论 激励的理论
• 职工的工作动机不仅受所得的绝对报酬影响，而且受到相对 职工的工作动机不仅受所得的绝对报酬影响， 报酬的影响。职工不仅关心自己收入的绝对值， 报酬的影响。职工不仅关心自己收入的绝对值，更关心收入 的相对值， 的相对值，即自己收入与付出之比和他人的收入与付出之比 的比值，如果比值相等，认为公平，工作积极性就强。 的比值，如果比值相等，认为公平，工作积极性就强。 • 不公平感在相对报酬过低和过高的时候都会出现。 不公平感在相对报酬过低和过高的时候都会出现。 • 这种对比不仅发生在组织内，还发生在组织外。 这种对比不仅发生在组织内，还发生在组织外。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——弗罗姆的期望理论 激励的理论
期望值（ 期望值（E）与效价（V）的结合有如下形式： 与效价（ 的结合有如下形式：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 期望值高，效价高， 期望值高，效价高，激励的作用大 期望值中等，效价中等， 期望值中等，效价中等，激励的作用中等 期望值低，效价低，激励的作用低 期望值低，效价低， 期望值高，效价低， 期望值高，效价低，激励的作用低 期望值低，效价高， 期望值低，效价高，激励的作用低 期望值为零，任何效价， 期望值为零，任何效价，激励的作用为零 任何期望值，效价为零， 任何期望值，效价为零，激励的作用为零
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励过程中需要注意的问题
• • • • • • • • • • 越少用惩罚越好 帮助下属建立安全感 善于开发下属的创造性 注意强化下属的优点， 注意强化下属的优点，弱化下属的缺点 要尽量使工作充满乐趣 不要以自己的习惯或模式强求下属 不要忽视细节 培养下属的自信心 尽量避免“惩罚或训诫” 尽量避免“惩罚或训诫” 尽量少用“说教式规劝” 尽量少用“说教式规劝”
激励的模式（ ） 激励的模式（3）
为满足 的需要 与欲望
心里 紧张 性
动机
目标 导向
目标 行动
需要 满足 紧张 消除
产生 新的 需要
反馈
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的本质
• 人的行为的激励过程，从本质上讲，就是由刺激变量 人的行为的激励过程，从本质上讲， 目标、诱因等）引起机体变量（个体需要与动机等） （目标、诱因等）引起机体变量（个体需要与动机等） 产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应， 产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应，实现 目标，提高工作绩效。 目标，提高工作绩效。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的过程
激励：激励就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外 激励就是激发、鼓励的意思， 激励就是激发 部诱因调动人的积极性和创造性， 部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的 动力，向所期望的目标前进的心理过程。 动力，向所期望的目标前进的心理过程。
刺激（内部诱因） 未满足的需要
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——赫茨伯格的双因素理论 激励的理论
传统观点 满意 赫茨伯格的观点 满意 没有满意 不满意
没有不满意
不满意
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——弗罗姆的期望理论 激励的理论
• “目标”对一个人的动机激发有一定影响，其作用的大 目标”对一个人的动机激发有一定影响， 小决定于目标价值和期望概率两个因素，其理论模式为： 小决定于目标价值和期望概率两个因素，其理论模式为： 动机力量＝期望概率（期望值） 目标价值（效价） 动机力量＝期望概率（期望值）×目标价值（效价） M＝（E·V）)·f ＝（E V f • 积极性被调动的程度与目标价值的大小以及实现目标的 可能性大小相关。个体越看重目标的价值， 可能性大小相关。个体越看重目标的价值，目标实现的 可能性越大，激发的力量也越大。 可能性越大，激发的力量也越大。目标价值和期望概率 的不同结合， 的不同结合，决定了不同的激励程度
心理紧张
动机
产生新的需要
满足需要
行为
目标导向
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的模式（ ） 激励的模式（1）
刺激 内外诱因） （内外诱因）
个体 需要
：员工激励
激励的模式（ ） 激励的模式（2）
需要、 需要、愿望或希望 动力） （动力）
行为
目标
反馈
《组织行为学》——第4讲：员工激励
案例讨论
奈特管理咨询公司最初是西部地区一家很不起眼的小公 司，在经过几年的创业期的挣扎与发展后，公司开始逐 渐走上正轨，不仅有了相对固定的利润源，而且服务范 围和服务对象也在不断的拓展，公司已经由过去单纯的 提供企业管理咨询发展到可以系统的提供从咨询、培训 到人才推荐等和企业经营有关的一整套服务。到2006年， 公司在职的咨询顾问和员工超过30人，另有来自企业、 高校和研究结构的兼职咨询顾问将近20人。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——马斯洛的需要层次理论 激励的理论
• 人的需要可以分为5个层次：生理需要、安全需要、社交 人的需要可以分为5个层次：生理需要、安全需要、 需要、尊重需要、自我实现需要。 需要、尊重需要、自我实现需要。 • 人的需要是由低到高依次排列的，只有排在较低层次的 人的需要是由低到高依次排列的， 需要得到满足，才由可能产生更高层次的需要。 需要得到满足，才由可能产生更高层次的需要。 • 需要在各个层次之间的变化不是一劳永逸的。 需要在各个层次之间的变化不是一劳永逸的。 • 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。 • 人的5种需要既不一定是有意识的，也不一定是无意识的， 人的5种需要既不一定是有意识的，也不一定是无意识的， 但在一般人身上往往是无意识的；对多数个体而言， 但在一般人身上往往是无意识的；对多数个体而言，无 意识的动机比有意识的动机更重要，对人的影响更大。 意识的动机比有意识的动机更重要，对人的影响更大。 • 大多数人的需要是固定的系列，但也有例外 大多数人的需要是固定的系列，
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——赫茨伯格的双因素理论 激励的理论
• 影响到职工行为的内在动力并不仅仅是传统意义上的满意 和不满意的简单转换，而是受到更复杂的机制的影响， 和不满意的简单转换，而是受到更复杂的机制的影响，其 核心是激励和保健两种因素。 核心是激励和保健两种因素。 • 保健因素是造成职工不满的因素，它们的改善能解除职工 保健因素是造成职工不满的因素， 的不满，但并不能使职工感到满意并激发职工的积极性。 的不满，但并不能使职工感到满意并激发职工的积极性。 • 激励因素是使职工感到满意的因素，唯它们的改善才能让 激励因素是使职工感到满意的因素， 职工感到满意，调动职工的积极性。 职工感到满意，调动职工的积极性。 • 真正使对职工的激励不在于保健因素的满足，但它使基础 真正使对职工的激励不在于保健因素的满足， 和前提。 和前提。 • 真正的激励使工作内的激励，工作外的激励不能真正起到 真正的激励使工作内的激励， 强化动机、调动员工积极性的效果。 强化动机、调动员工积极性的效果。
主讲： 主讲： 杨军 管理学院
组织行为学——目录 组织行为学 目录
1. 概述 2. 个体行为 3. 群体行为 4. 员工激励 5. 沟通 6. 冲突与谈判 7. 领导 8. 决策 9. 组织文化 10.组织变革 10.组织变革
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励与控制
激励的过程 激励的理论 有效的控制（行为、心理、精神） 有效的控制（行为、心理、精神） 有效的激励
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励理论在实践中的应用
• 如何应用？ 如何应用？
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励理论在实践中的应用
• 把目标管理与与目标设置理论联系起来 • 把员工参与方案与有关激励理论联系起来 • 把浮动工资方案与期望理论结合起来 • 把技能工资与有关激励理论联系起来 • 把可比较价值与公平理论联系起来
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——爱德温 洛克的目标设置理论 爱德温·洛克的目标设置理论 激励的理论
• 具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果 具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力” 更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。 更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。 • 如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们 如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变， 可以说，目标越困难，绩效水平越高。 可以说，目标越困难，绩效水平越高。 • 当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时， 当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时， 人们会做得更好， 人们会做得更好，因为反馈能帮助认清他们已做的和要 做的之间的差距，也就是说，反馈引导行为。 做的之间的差距，也就是说，反馈引导行为。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——亚当斯的公平理论 激励的理论
基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选 择中的一种： 择中的一种：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 改变自己的投入(如不再那么努力)。 改变自己的产出(如实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加 自己的工资)。 改变自我认知(如“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我 比其他任何人工作都更努力”)。 改变对其他人的看法(如小李的工作不像我以前认为的那样令人满 意”)。 选择另一个不同的参照对象(如“我可能不如我内弟挣得钱多，但我比 我爸爸在我这个年龄时做得好的多”)。 离开工作场所(如辞职)。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
常用的激励手段与方法
• • • 奖励 思想工作 适当的工作安排（提升、权限和工作范围的扩大、 适当的工作安排（提升、权限和工作范围的扩大、 更具挑战性和符合个人特点及爱好的工作） 更具挑战性和符合个人特点及爱好的工作） • • • 培训 民主管理 开展竞赛
《组织行为学》——第4讲：员工激励
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励过程的影响因素
需要： 需要：需要是指客观上的要求在人们头脑中的反映 动机：动机是指引起个体活动，维持已引起的活动， 动机：动机是指引起个体活动，维持已引起的活动， 并促使该活动朝向某一目标进行的内在动力。 并促使该活动朝向某一目标进行的内在动力。 行为：行为，就是指人有目的的活动 行为：行为， 目标：目标，是指在一定的时间内， 目标：目标，是指在一定的时间内，所要达到的具有 一定规模的期望标准。 一定规模的期望标准。在某种意义上就是人所期望达 到的成就和结果。 到的成就和结果。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——亚当斯的公平理论 激励的理论
• 职工的工作动机不仅受所得的绝对报酬影响，而且受到相对 职工的工作动机不仅受所得的绝对报酬影响， 报酬的影响。职工不仅关心自己收入的绝对值， 报酬的影响。职工不仅关心自己收入的绝对值，更关心收入 的相对值， 的相对值，即自己收入与付出之比和他人的收入与付出之比 的比值，如果比值相等，认为公平，工作积极性就强。 的比值，如果比值相等，认为公平，工作积极性就强。 • 不公平感在相对报酬过低和过高的时候都会出现。 不公平感在相对报酬过低和过高的时候都会出现。 • 这种对比不仅发生在组织内，还发生在组织外。 这种对比不仅发生在组织内，还发生在组织外。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——弗罗姆的期望理论 激励的理论
期望值（ 期望值（E）与效价（V）的结合有如下形式： 与效价（ 的结合有如下形式：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 期望值高，效价高， 期望值高，效价高，激励的作用大 期望值中等，效价中等， 期望值中等，效价中等，激励的作用中等 期望值低，效价低，激励的作用低 期望值低，效价低， 期望值高，效价低， 期望值高，效价低，激励的作用低 期望值低，效价高， 期望值低，效价高，激励的作用低 期望值为零，任何效价， 期望值为零，任何效价，激励的作用为零 任何期望值，效价为零， 任何期望值，效价为零，激励的作用为零
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励过程中需要注意的问题
• • • • • • • • • • 越少用惩罚越好 帮助下属建立安全感 善于开发下属的创造性 注意强化下属的优点， 注意强化下属的优点，弱化下属的缺点 要尽量使工作充满乐趣 不要以自己的习惯或模式强求下属 不要忽视细节 培养下属的自信心 尽量避免“惩罚或训诫” 尽量避免“惩罚或训诫” 尽量少用“说教式规劝” 尽量少用“说教式规劝”
激励的模式（ ） 激励的模式（3）
为满足 的需要 与欲望
心里 紧张 性
动机
目标 导向
目标 行动
需要 满足 紧张 消除
产生 新的 需要
反馈
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的本质
• 人的行为的激励过程，从本质上讲，就是由刺激变量 人的行为的激励过程，从本质上讲， 目标、诱因等）引起机体变量（个体需要与动机等） （目标、诱因等）引起机体变量（个体需要与动机等） 产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应， 产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应，实现 目标，提高工作绩效。 目标，提高工作绩效。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的过程
激励：激励就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外 激励就是激发、鼓励的意思， 激励就是激发 部诱因调动人的积极性和创造性， 部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的 动力，向所期望的目标前进的心理过程。 动力，向所期望的目标前进的心理过程。
刺激（内部诱因） 未满足的需要
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——赫茨伯格的双因素理论 激励的理论
传统观点 满意 赫茨伯格的观点 满意 没有满意 不满意
没有不满意
不满意
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——弗罗姆的期望理论 激励的理论
• “目标”对一个人的动机激发有一定影响，其作用的大 目标”对一个人的动机激发有一定影响， 小决定于目标价值和期望概率两个因素，其理论模式为： 小决定于目标价值和期望概率两个因素，其理论模式为： 动机力量＝期望概率（期望值） 目标价值（效价） 动机力量＝期望概率（期望值）×目标价值（效价） M＝（E·V）)·f ＝（E V f • 积极性被调动的程度与目标价值的大小以及实现目标的 可能性大小相关。个体越看重目标的价值， 可能性大小相关。个体越看重目标的价值，目标实现的 可能性越大，激发的力量也越大。 可能性越大，激发的力量也越大。目标价值和期望概率 的不同结合， 的不同结合，决定了不同的激励程度
心理紧张
动机
产生新的需要
满足需要
行为
目标导向
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的模式（ ） 激励的模式（1）
刺激 内外诱因） （内外诱因）
个体 需要
：员工激励
激励的模式（ ） 激励的模式（2）
需要、 需要、愿望或希望 动力） （动力）
行为
目标
反馈
《组织行为学》——第4讲：员工激励
案例讨论
奈特管理咨询公司最初是西部地区一家很不起眼的小公 司，在经过几年的创业期的挣扎与发展后，公司开始逐 渐走上正轨，不仅有了相对固定的利润源，而且服务范 围和服务对象也在不断的拓展，公司已经由过去单纯的 提供企业管理咨询发展到可以系统的提供从咨询、培训 到人才推荐等和企业经营有关的一整套服务。到2006年， 公司在职的咨询顾问和员工超过30人，另有来自企业、 高校和研究结构的兼职咨询顾问将近20人。
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——马斯洛的需要层次理论 激励的理论
• 人的需要可以分为5个层次：生理需要、安全需要、社交 人的需要可以分为5个层次：生理需要、安全需要、 需要、尊重需要、自我实现需要。 需要、尊重需要、自我实现需要。 • 人的需要是由低到高依次排列的，只有排在较低层次的 人的需要是由低到高依次排列的， 需要得到满足，才由可能产生更高层次的需要。 需要得到满足，才由可能产生更高层次的需要。 • 需要在各个层次之间的变化不是一劳永逸的。 需要在各个层次之间的变化不是一劳永逸的。 • 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。 • 人的5种需要既不一定是有意识的，也不一定是无意识的， 人的5种需要既不一定是有意识的，也不一定是无意识的， 但在一般人身上往往是无意识的；对多数个体而言， 但在一般人身上往往是无意识的；对多数个体而言，无 意识的动机比有意识的动机更重要，对人的影响更大。 意识的动机比有意识的动机更重要，对人的影响更大。 • 大多数人的需要是固定的系列，但也有例外 大多数人的需要是固定的系列，
《组织行为学》——第4讲：员工激励
激励的理论——赫茨伯格的双因素理论 激励的理论
• 影响到职工行为的内在动力并不仅仅是传统意义上的满意 和不满意的简单转换，而是受到更复杂的机制的影响， 和不满意的简单转换，而是受到更复杂的机制的影响，其 核心是激励和保健两种因素。 核心是激励和保健两种因素。 • 保健因素是造成职工不满的因素，它们的改善能解除职工 保健因素是造成职工不满的因素， 的不满，但并不能使职工感到满意并激发职工的积极性。 的不满，但并不能使职工感到满意并激发职工的积极性。 • 激励因素是使职工感到满意的因素，唯它们的改善才能让 激励因素是使职工感到满意的因素， 职工感到满意，调动职工的积极性。 职工感到满意，调动职工的积极性。 • 真正使对职工的激励不在于保健因素的满足，但它使基础 真正使对职工的激励不在于保健因素的满足， 和前提。 和前提。 • 真正的激励使工作内的激励，工作外的激励不能真正起到 真正的激励使工作内的激励， 强化动机、调动员工积极性的效果。 强化动机、调动员工积极性的效果。