麦肯锡高层管理论丛 忠诚方案
麦肯锡卓越工作方法
麦肯锡卓越工作方法
麦肯锡卓越工作方法是麦肯锡公司采用的一套高效、系统化的工作方法论，旨在帮助客户解决复杂问题并取得卓越成果。
这一方法论包括以下几个核心原则和方法：
1. 结构化思考：麦肯锡鼓励顾问们以结构化的方式思考问题，通过构建逻辑框架、制定清晰的问题定义和分解复杂问题，以便更好地分析和解决问题。
2. 事实为本：麦肯锡强调基于客观事实来做决策和提出建议。
顾问们会进行大量的数据收集和分析，以便更好地理解问题的本质和背景，并基于数据做出推荐。
3. 以解决方案为导向：麦肯锡关注实际解决方案的实施可行性和可持续性。
他们会与客户密切合作，共同研究和设计解决方案，并提供实施的支持。
4. 团队合作：麦肯锡鼓励团队合作，将不同背景和专业的顾问团队组合在一起，以便利用集体智慧和多样化的观点来解决问题。
5. 持续学习：麦肯锡注重持续学习和知识积累。
他们鼓励顾问们参与培训和专业发展项目，并倡导知识分享和共享最佳实践。
通过这些方法论的应用，麦肯锡能够为客户提供全方位、可量化和创新的解决方案，并帮助客户实现业务目标。
铸牢忠诚相关书籍
铸牢忠诚相关书籍铸牢忠诚是培养个人忠诚度的重要方面，无论是个人发展还是团队合作，忠诚度都扮演着重要的角色。
在现代社会中，有许多书籍介绍了如何铸牢忠诚的方法与原则，下面将介绍一些与此相关的书籍内容作为参考。
1. 《给经理人的建议》- 彼得·德鲁克彼得·德鲁克被誉为管理学之父，他在这本书中提到了如何建立并保持员工忠诚度的重要性。
他强调了管理者应该给予员工足够的信任和自主性，同时倡导奖励和承认员工的成就，以提高他们的投入和忠诚度。
2. 《忠诚：人才行动派》- 乔治·安普尔这本书讲述了如何激发员工的忠诚度，通过案例研究和实践经验，乔治·安普尔探讨了企业如何塑造员工的价值观和使命感，从而提高他们对组织的忠诚度。
3. 《忠诚度：打造成功的关键能力》- 弗雷德·莱尔这本书介绍了如何在商业领域中培养忠诚度，作者弗雷德·莱尔提供了一系列的工具和方法，帮助企业确立忠诚度战略，包括养成良好的领导力、建立关系和信任、提供有竞争力的薪酬福利等。
4. 《承诺：员工至上的管理法》- 詹姆斯·艾德鲁斯詹姆斯·艾德鲁斯在这本书中提出了“天生忠诚”的概念，他认为员工忠诚度的培养并非源于组织本身，而是源于个人的自主选择。
通过提供有挑战性的工作、培养员工的个人发展和提供公平的奖励和福利，组织可以获得员工的主动忠诚。
5. 《团队是唯一的竞争优势》- 科里·丹菲尔德科里·丹菲尔德在这本书中强调了个人与组织的忠诚度之间的互动关系。
他认为通过鼓励员工的创造性思维、建立清晰的组织目标、营造良好的工作氛围，可以激发员工的忠诚度并塑造高效团队。
以上是一些与铸牢忠诚相关的书籍内容，它们提供了丰富的理论与实践经验，对于培养个人忠诚度和提高组织的凝聚力具有重要的参考价值。
通过了解这些原则和方法，人们可以更好地理解忠诚度的重要性，并在实践中应用于个人和组织的发展中。
解决忠诚麻烦建立有效客户忠诚计划论文
解决忠诚麻烦建立有效的客户忠诚计划【摘要】本文主要介绍的是企业在建立忠诚计划时会遇到的麻烦，以及应对麻烦时要注意的几个问题，以便使得忠诚计划更为有效，实现客户对企业的忠诚。
【关键词】忠诚麻烦；有效的客户忠诚计划一、忠诚的麻烦客户忠诚计划就是通过维持客户关系和培养客户忠诚度而建立客户长期需求，并降低其品牌转换率的客户计划，通常的形式包括客户分级会员制，累计消费奖励制度等，如航空公司的里程计划，信用卡的累计使用奖励等等。
许多企业特别是零售商实施的客户忠诚计划，即对重复购买特定商家产品或服务的消费者给予回报的计划，几乎是现在每个商家的惯用手法。
但是“客户忠诚计划”并非“万能”，企业要想真正玩转也并非易事。
企业实施“客户忠诚计划”要明确三个关键点：第一，这不是一项战术性计划。
虽然“常客计划”有很多营销策略的运用，但更确切地这是一项战略计划。
正因如此，只要企业迈出了第一步，想停下脚步却不是一件容易事。
第二，“客户忠诚计划”需要企业做长期性资源投入，也需要很高昂的成本。
这就需要企业事先考虑自己能否吃得消，是否具有足够的体力与耐力坚持下去。
第三，企业必须拥有健全的管理机制，这包括健全的组织平台、完善的管理机制、持续的激励机制、畅通的沟通平台等等。
无论是企业增设一个部门，还是专门成立一个独立的营销组织，在运营管理上存在着一定的复杂性。
所以说忠诚计划实施也会给商家带来麻烦。
体现在许多忠诚计划均面临着三大棘手的问题。
首先，计划本身需要巨额投入。
调研表明，欧洲零售商每年用于返还给消费者折扣的投入将近12亿美元，超市连锁店的投入高达1.5亿美元。
美国的情况也大致如此，由于销售额很大，因此即使仅仅提供1%的折扣，也会招致巨大损失。
其次，还有市场营销和管理方面的成本，如系统、配送支持等投资，往往又会高达数百万美元。
再次，忠诚计划一旦启动，就有其本身的生命周期，因此，计划一旦出现错误，往往难以纠正。
同时，即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，任何变动或终止都必须通知他们。
管理的本质不在于知,而在于行
管理的本质不在于知，而在于行今天我召集大家开一个中层管理人员的会议，就公司当前的管理问题谈谈我个人的观点：题目是：《管理的本质不在于知，而在于行》。
这句话出自于《麦肯锡高层管理论丛》。
基本意思就是：管理的知只是明白、知晓，是解决问题的前提，但知如果不落实为行为，问题永远得不到解决。
管理的行，是对于管理事件的行为、动作，就是会产生管理结果的言和行。
而管理行为本身既是实践的活动，也是以结果为衡量对象的行动。
所以，管理的知是管理的行的必要前提，是为行服务的。
管理的行是为了实现组织目标的行为。
而且这个目标是实际结果的量化体现，是企业经营管理成果的最终体现。
因此说，管理的本质在于行，起于知。
由此可见每个管理者能够清晰明确自己该做什么工作，该怎么做才能做好达到公司的要求（总目标）是何等重要。
我想这个道理大家都懂，但实际情况又是怎样呢？例一、为了使大家能够明晰公司的工作目标专门组织了周一的例会；但是经过一个多月的运营情况来看，效果差强人意；汇报工作避重就轻，牵强应付，不发言怕考核，发言又不知说什么。
例二、公司开会，议而难决，决而难行，往往是会散，人散，事散；决定做了一大堆，执行只有一点点；工作目标没有体系化，没有形成金字塔形往下贯彻，落实，更没有跟进考核；计划制定松松垮垮，计划执行嘻嘻哈哈，结果如何难以预料；因此，就出现了定计划、谈汇报时如同两个黄鹂鸣翠柳——不知所云；过程的执行跟进好似一行白鹭上青天——不知所往；例三、公司制定的各类规定制度一大堆，貌似管理规范，有章可循，有法可依，实际上执行效果又怎样呢？按祖传方子吃药——还是老一套；凡事种种表明我们的管理者，先要在知晓管理上补补课；打好基础，才能在管理的行上做文章，出成绩。
第一、连自己应该做什么，怎么做，做到什么程度都没搞明白，怎么去管别人。
以其昏昏，使人昭昭是不行的。
管理应该是管人理事；而事由人生，也由人解；所以，我们首先要加强自身学习，提高管理技能水平，养成严谨的工作作风，才能在华溢公司的这个平台上施展自己的才华。
麦肯锡眼中的“领导力”
麦肯锡眼中的“领导力”全文长度：4400字阅读时间：12分钟这是猫爷战略的第24篇原创文章猫爷今天还是想讲一讲麦肯锡，因为它身上有很多值得中国企业家去学习和思考的理念和方法。
如果说麦肯锡是一座知识的金矿，应该不会有人持反对意见。
今天会侧重从人力资源的角度去看麦肯锡的智慧。
01麦肯锡的人才战略谈起麦肯锡，大家第一反应想到的就是“人才”。
确实，麦肯锡是一家人才密集型的公司。
毕竟他售卖的“产品”就是咨询服务。
这都是需要很多高智商大脑碰在一起才诞生的。
全球几乎所有500强企业，还有像哈佛商学院，乃至各国政府，都会聘请麦肯锡人来给他们出谋划策。
但最佩服麦肯锡的还有一个原因，那就是：几乎所有从麦肯锡“毕业”的人，都会降落到世界各地的顶级企业里面做高管。
这个比例之高，真的吓死人。
说麦肯锡是职业经理人的黄埔军校一点也不过分。
为什么麦肯锡人可以成为各个领域的领导者呢？这跟麦肯锡的人才战略非常有关系。
他们从招聘的那一刻开始，就专注于招募Global leader，也就是全球化领导者。
以及进了公司之后他们的培训体系，也是非常的注重领导力的培养。
可以说，领导力就是麦肯锡人才的核心。
那么，究竟麦肯锡人眼里，什么是领导力呢？他们是如何定义领导力，如何识别一个人有没有领导力，以及如何培养和强化一个人的领导力的呢？今天这篇文章就是为你回答这一系列的问题。
02传统观念的领导力观点都是不破不立的。
在介绍麦肯锡对领导力的观点和看法之前，让我们先破除目前被人们所广泛接受的几个观点：（1）一个团队只需要一个人有领导力？（2）领导力是凡事亲力亲为？（3）领导力是协调和谐关系？（4）领导力是一种头衔？（1）一个团队只需要一个人有领导力？先说第一个观点。
这也是很多人脑海里的想法。
他们认为，一山不容二虎，一个团队只需要有一个人有领导力就行了。
假如有领导力的人太多，就像一艘船有多个船长，这艘船会充满吵架和杂音而迷失了前进方向。
事实上并非如此。
我们之所以认为他们会吵架，是因为预先假设了每个船长都是一个固执己见的人。
麦肯锡《业绩评估操作手册》
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
步骤三：初步沟通
步骤四：表格提交
步骤五：评估会议
步骤六：核算薪酬
每月18日前 采购主管 提交对象：人力资源业务主管
每月22日前 薪酬与费用管理业务主管 相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放
时间 负责人 工作内容
提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果
集团副总裁
最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理/相关部门副总裁
集团“前50-60”位关键岗位/经理*
最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导
部门高级主管/主管,以及关键岗位人员
最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导
中心/事业部其他岗位
*
例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：
举例
一般而言，一个普通 的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求
必须 必须 在异常情况发生时由人事负责人召集 相对简单
必须 必须 必须 相对复杂
必须 必须 必须 复杂
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衡量篇忠诚的代价
权衡篇：忠诚的代价序言：麦肯锡 2002 年的调研发现，在加入日用品忠诚计划的花费者中，只有 48%的人比加入前增添了花费支出，而休闲衣饰的花费者中，只有 18%的人增添了花费。
公司此时面对的问题是：对忠诚计划的大批投入能否真实改变了花费者的行为公司的回报能否物有所值？权衡篇 : 忠诚的代价忠诚计划最后目的是提升公司的收益，可是，跟着其在各个行业和不一样规模公司的普及，人们发现，缺少差别化的忠诚计划很难惹起花费者的兴趣，而更大的瓶颈是，忠诚计划的实行成本过高，愈来愈难获取公司决议者和财务管理人员的支持。
公司不单要清楚它们在忠诚计划中的花销究竟是多少，还一定清楚这些钱是怎么花出去的。
忠诚的花销往常，公司要维系一个大概有100 万会员的忠诚计划，每年要花销均匀每人2~美元的注册花费和~6 美元的交流花费，而奖赏花费依据行业和计划的内容不一样，公司为此付出的代价是顾客花费额的2%到 10%左右。
这就意味着，这样一个100 万会员的忠诚计划，要让公司每年起码付出400 万到 800 万美元的代价！这还不算用于营销和管理方面的成本，如系统、配送支持等投资。
使得公司的数据库和忠诚计值得有幸的是，对于顾客注册和测试计划的技术发展，划设计管理更为有效率，能让公司的成本大幅降低。
此刻，让我们来看看忠诚计划实行过程中的主要花销，并剖析能否能尽量节俭计划实行成本： 1. 会员注册和交流花费这部分花费主要指的是公司为了吸引花费者加入忠诚计划以及和顾客保持长久的关系，进而产生的有关花费，此中包含推行忠诚计划的广告花费、花费者注册的固定花费、计划实行过程中促销花费和交流花费等。
“忠诚计划的会员基础”（ Members hip Bas e）是忠诚计划实行的最大花销之一，所以高效的管理至关重要。
任何会员制的目的都是帮助公司获取那些最具价值的顾客或潜伏顾客。
可是，常有的状况是，跟着忠诚计划实行时间的延伸，归入计划的会员就会变得愈来愈多、愈来愈难管理。
麦肯锡公司高层思维模型
麦肯锡：公司高层思维模型主讲：张从忠课程引言：1、关于高层2、古代官制与公司运作领域3、课程的思想主线：彼得。
德鲁克思想4、麦肯锡的发展历程第一篇:战略篇一、战略是什么？⏹菲利普—科特勒说:公司战略旨在赢得顾客“心智份额"，在顾客的心中占据一个位置,核心要素是定位。
公司战术是为赢得“市场份额”，用与众不同的营销策略和手段来吸引顾客，核心要素是差异化.公司价值意在“心理份额”让顾客内心接受，核心要素是品牌。
⏹定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应具有差异性，一旦差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位.⏹彼得—德鲁克曾经有一个精彩的推论：工商企业存在的理由就是取得经济上的成就,其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定远景，远景决定战略,战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率；所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导出来的,同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的；德鲁克推论的结果是,蓝海战略随着使命的变化而变化，使命决定蓝海战略。
二、中国共产党的经典案例:农村包围城市战略⏹华为的农村包围城市战略⏹经销商就是办事处三、企业目的:创造顾客四、企业的使命⏹沃尔玛对顾客的贡献五、谁是顾客？⏹犹太地毯商六、顾客在哪里⏹美国西尔斯发展之路—--罗伯特-西尔斯、罗森-沃德、伍德将军、特林⏹王永庆卖大米的学问七、顾客考虑的价值是什么⏹医生的价值观:无锡曹家的医德⏹松下国际牌灯泡的定位策略、耐火材料的销售模式⏹五种价值战略：多对少，顾客获得更多的利益支付更少成本；多对同，获得更多的利益支付相同的成本；同对少，顾客获得相同利益支付了更少成本；多对多，为获得更多利益支付更多的成本；少对少,顾客获得更少的利益支付更少的成本八、保险大师“埃尔默—莱特曼”九、顾客的尚未满足的需要⏹戴尔电脑；⏹洛维格的船队；⏹870万买地白送联合国；⏹哈利冬天卖饮料；⏹麦考尔能够看到五步之外的机会；⏹犹太宇航员。
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忠诚方案作者：James Cigliano, Margaret Georgiadis, Darren Pleasance, SusanWhalley来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.4贵公司的忠诚方案有效吗?忠诚方案就是奖励顾客，吸引他们重复购买特定商品的优惠方案，这对零售业者与消费者来说，都很稀松平常。
麦肯锡公司研究发现，美国七大产业里，排名前十名的零售业者，有一半的公司过去曾经推动过忠诚方案，这个比例差不多与英国名列前茅的零售业者相当。
同样的，忠诚方案也很受消费者欢迎；美国人购买日常用品时，会利用优惠方案的人就占了53%；而休闲服的消费者中，21%的消费者是透过忠诚方案来消费的。
麦肯锡的研究显示，日用品优惠方案的使用人口中，48%的人会比平常消费得更多。
虽然研究中也显示，休闲服的消费人口中，因此花费更多的人只占了18%的比例。
然而，即使是18%，也代表可观的数字。
我们预期顾客对忠诚方案的兴趣会继续增加。
零售业者在面临营收成长缓慢，新兴网络业者的强敌环伺之下，极欲稳固现有的顾客关系，并且提高荷包占有率。
零售业者若独自推出忠诚方案，在没有任何合作伙伴的支持下，就得想想办法来应付其它零售业者联手出击的方案，因为联合方案提供出来的奖励与折扣，往往是单打独斗的企业所望尘莫及的。
但是，企业却不愿意认真思考一些重要的问题。
譬如说，耗费钜资的忠诚方案可能改变顾客行为吗？他们真的会珍惜这些方案吗？企业这样付出值得吗？回答这些问题不是一件简单的事。
有许多忠诚方案相当成功，它们强化了企业的价值主张(value proposition)，取得有价值的信息，也吸引到高利润的顾客，并且说服他们花得更多。
但是，许多企业不小心采取了破坏价值、大幅压低折扣的忠诚方案，为了应付成长趋缓的状况，这个问题可能变得更严重。
要改善这个问题，得严肃思考一些事实－－多数方案的实际获利是多少、数字背后的经济陷阱是什幺，以及成功所要付出的代价。
忠诚方案的麻烦很多忠诚方案常落入三个棘手的问题：第一，方案的成本很昂贵。
我们的研究显示，欧洲主要的十六家零售业者提供给顾客的折扣，一年合计就要十二亿美元，其中超市连锁业约为一亿五千万元。
这项成本与美国所差无几。
以销售量很大的交易来说，小额折扣(如1%)方案的成本还是很高。
除此之外，还得将行销及管理这项方案的成本－－像是系统投资、后勤支持等林林总总的费用一起计算，总成本通常高达上百万美元。
第二，忠诚方案一旦推出之后就会有自己的生命，因此很难修正错误。
即使是优惠不丰的方案都会深植顾客的心中，要改变或终止方案，都要通知他们。
方案一推出，消费者即使不曾积极参与，忠诚方案被「拿走」，顾客都会反感。
更有甚者，要终止一个成功的方案，面对的问题更严重。
若后续还有忠诚方案推出，负面的经验会增强顾客的疑虑，同时也会大大破坏他们对企业的信赖。
第三，忠诚方案往往并未增加顾客的忠诚度，即使数字增加，看来也很受欢迎。
事实上，79%的休闲服消费者，以及70%的日用品消费族群表示，他们经常在寻找其它选择，比起其它产业，这个比例显然高出许多。
同时，加入忠诚方案的消费者也不尽然会增加消费。
了解经济陷阱尽管零售业者投入大笔资金投资在忠诚方案上，许多方案最后的结果显然不算成功。
究其原因，通常与以下四个陷阱之中的一个或多个有关。
陷阱一：搭便车加入忠诚方案的人，有一半是搭便车的顾客，他们享受利益却不愿意多消费。
由于这些人获取利益，却没有相对付出，因此，成本的分摊就落在那些消费更多的消费者身上，因为他们除了要负担自己的成本以外，也得负担那些搭便车者所该付担的部分。
要平衡忠诚方案的成本，这个金额是很大的。
举例来说，一个零售商提出2%的折扣，给方案会员。
在变动边际利润为30%的情况下，所有会员必须多消费6%，才能平衡奖励成本。
但是，若只有一半的会员比平常消费得更多，这些人的平均消费就必须是两倍以上，达到12%。
事实上，销售成长率达到12%的情形非常少见。
因为消费者充斥在多种折扣与促销方案，任何商品都有多种优惠方案可供选择。
麦肯锡研究发现，美国与欧洲最早推出忠诚方案的零售业者一开始都有不错的成绩，日用品的平均业绩，第一年提高1%至3%，百货公司提高5%至8%。
这幺一点利润，被后来加入的店给分食掉了。
陷阱二：微薄利润vs.可观报酬平圴每位顾客所带来的业绩过低(平均每个家庭一年不到五百美元)，又更强化了这种现象。
加上微薄的利润，都是阻碍零售业者提供可观、划算优惠的原因。
譬如，一个家庭平均一年消费五百元，若零售业者提供2%的折扣出来，所代表的就是一年开出一张十元的折扣支票－－在价格导向的零售业，动辄减价25%到40%的零售业，这个金额的确很小。
由于利润太低，负担不起更高的折扣。
此外，有些产业能够以极低的成本提供较高价值优惠，因此形成愈来愈高的优惠标准。
这些产业拥有庞大的固定成本结构，以及过多的产能，例如，飞机、戏院的空位、饭店的空房、出租业(如汽车)的剩余容量，甚至连电信业，都可以提供多余的频宽。
这些产业可以用非常低的成本做为优惠，把存货出清。
相较于所创造的顾客价值，这些产业的变动成本，比例极小，相反的，零售业者是以零售价的60%到70%的金额向制造商购买，运用存货是比较经济的，却不是很鼓舞人心的优惠。
陷阱三：未适当掌握费用许多零售业者严重低估推动忠诚方案所需的成本，因此即使业绩增加，实际却是亏损。
一个大型零售业者，忠诚方案推出的第一年，推动与维护的投资成本(店铺训练、行销、履行支持、信息科技和系统成本)很容易就达到三千万元。
接着，当我们把行销、方案支持、客户服务以及信息科技建设的成本都包含在内，每年维护的成本就高达五百万到一千万元之谱。
少有零售商会将这些多出来的成本考虑进去，特别是为了保持顾客对该方案的印象，加强影响力，所花费的行销成本，都很容易被忽略掉。
陷阱四：与虚拟世界不公平竞争创投资金挹注而成立的网络公司，由于极欲在消费者心中建立起印象，往往会提供5%以上的现金折扣，这是多数零售业者难以望其项背的。
网络零售商将这些现金优惠视为广告费用，只有当消费者实际消费之后，费用才会发生。
这是将行销预算与消费者行为紧密结合，一个非常有效的方法。
除此之外，网络零售业者正采取线上联合优惠方案，鼓励消费者跨产业整合其花费和优惠点数，例如，书籍、光盘、电器以及玩具等。
另一个例子是「网络淘金热」(Cybergold) 把Chef's Catalog, Hammacher Schlemmer, 及OshKosh B'Gosh 当成其零售商的一员。
「我的积点」网络公司()，拥有七十家线上交易零售商，会员人数达到七百一十万人次，目前正逐渐扩展虚拟与实体通路。
消费者与零售商可以分别经由更多通路，累积点数与销售货品。
如此一来，消费者透过单一方案就可以在不同零售商之间消费，累积点数享受折扣。
「我的积点」现在更发行信用卡，供线上与实体通路消费之用。
单一实体零售业者是无法达成这样结果的，因为前者的促销成本最后是由所有零售业者共同分摊。
并非放诸四海皆准不用惊讶，实体零售业者推出大幅折扣方案，几乎很少有成功的。
受到折扣的诱因而改变消费行为的例子实在少之又少，因此这种方案很难不亏损。
况且，零售业者也没有余裕或是成本分摊的机制，因此更是大方不起来。
企业怎幺做呢﹖我们发现推动忠诚方案有卓越成效的公司，做了三件事情，解决低利润的问题。
如果他们有一个忠诚方案可以运用的价值主张，他们就会采用；若他们的价值主张无法为忠诚方案建立独特的形象时，他们就会寻求其它途径，在不花大笔钱的前提下，提供实质诱人的优惠；假使他们的顾客经济形态与这个策略不符，也就是这个途径根本不可行，他们就会着重在忠诚方案的资料搜集价值上，设计让人容易加入的忠诚方案，并且提供小量但立即的回馈。
根据这些顾客信息，针对最重要的顾客区隔，量身订做价值主张。
一、利用优惠强化价值主张有些零售业者找到简单又好的方法避开陷阱，同时利用优惠来增强价值主张。
举例来说，「标的客户卡」(Target's Guest Card)是美国百货商「标的」(Target)所发行的信用卡，顾客利用这张卡片消费，标的公司就会提拨1%的刷卡金额，损赠给顾客选择的当地学校。
标的公司将这个方案称做「简易学校募款方案」，并且作为「我们对社区承诺的基础」。
对于个人而言，这个回馈也许微不足道，但是若把标的公司的客户集合起来，捐赠金额就是一笔可观的数目。
这个方案从1995 年推出至今，已开发了有一千一百万新客户，学校也总共募得二千三百万美元的金额。
标的公司运用极低的成本，在兼顾强化社区服务核心价值主张的同时，它的顾客也可以有为社区尽心的感受。
若不是标的公司深耕社区服务达三十年之久，这个慈善方案的影响力可能就要削弱许多。
美国知名百货公司Neiman Marcus 推出的In'Circle Rewards 忠诚方案是基于两项观察而来：一，公司大部分的业绩是由很小比例的顾客所创造的；二，品牌的意义就等于独特商品和卓越服务。
InCircle 于是运用独特和引人注目的优惠，强化其在高消费区隔主张，在广大消费群里，制造「光环」效应。
会员资格必须限制在年消费额达三千美元以上的顾客。
所有会员都可以享有像是店内宴会这类基本奖励；但是，只有那些最高消费者才能获得特有优惠，如一个月的岛屿渡假、知名艺术家特别量身订作的画作。
二、改变顾客行为由以上的例子发现，零售业者为了改变消费行为，同时运用优惠及价值主张两种要素。
但并不是所有公司都这幺幸运，能够有一个够独特的价值主张，以达到推动忠诚方案的目的。
这类公司能不能提供令人动心的优惠方案就很重要了。
一个企业若试图独自达到这个目标，就会面对许多挑战。
正如先前提过的，产业经济结构是一个典型的问题，它常让忠诚方案变得非常昂贵。
不过，一些公司却发展出成功的模式，提供忠诚顾客小巧却吸引人的奖品，例如，花几个月的时间赢得电影优待票，或者用一到两年的时间，获取更有价值的奖品。
即便如此，在不过度花费的原则下，企业能做的还是很有限。
「航空哩程」(Air Miles)提出了一个不错的解决办法。
「航空哩程」是一个加拿大联盟，1994 年成立，至今差不多一半的加拿大家庭都是它的会员。
它主要强调累积消费，快速获奖的好处，消费者可以在一百多家赞助企业消费，例如，蒙特娄银行(Bank of Montreal)、海湾百货(The Bay)、加拿大壳牌石油(Shell Canada)等。
航空哩程的网页上如此说道：「从长途电话到旅行、从租车到电影票，你赢得的哩程，都是免费的报酬，累积的速度快得让你意想不到。
」航空哩程联合了零售业者，成功化解了成本的问题，会员为了获取奖励，一年消费不只有上百美元，而是上千元，这个成果是单一零售业者无法达成的。