沃尔玛将在天津建物流配送中心
沃尔玛实际上是一家物流公司!
沃尔玛实际上是一家物流公司！沃尔玛的物流能力有多强？它的主要竞争对手凯玛特，物流成本竟然比它高出八倍。
原因是，沃尔玛八成的货物都采用一种叫作“轴辐物流”的模式—这个本文自会慢慢去讲。
现在最新的故事是，沃尔玛借用极低的物流成本，要求“供应商”也进入它的物流体系，这种对供应商的深度捆绑，对竞争对手来说，太可怕了。
沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”，这是因为它的“天天低价”，不仅来自于郊区选点和规模化采购，更来自于它在运营过程中的成本节约，尤其是在物流过程中的成本节约。
沃尔玛是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商，即由配送中心送货到门店。
由供应商将货物运送到指定的配送中心(这个过程被称为“入站物流”)，再由沃尔玛自己的运输团队将配送中心的货物分发到零售门店(这被称为“出站物流”)。
这种模式被称为“集中配送模式”，也叫“轴辐配送模式”。
沃尔玛80%的货物，都是由配送中心集中发货的。
而其主要竞争对手凯玛特，这一比例仅为50%(另一半由供应商直接配送)。
在全球化扩张中，沃尔玛沿用了这一模式，只是会将部分配送中心和出站物流外包给第三方物流公司。
经验表明，与供应商直供的物流体系相比，“集中配送模式”能更好地发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本，缩短存货周期和加强货品控制。
结果，沃尔玛的物流成本仅为销售额的1%—1.5%。
其主要竞争对手凯玛特则一度高达8%—9%，西尔斯百货也达到5%。
集中配送还使沃尔玛门店的仓库面积压缩了10%—25%，从而可以最大限度地增加零售面积。
但“集中配送模式”的发展要求配送中心的跟进。
以沃尔玛为例，到2010年末，为支撑其在全美的3804家门店以及在海外的4557家门店，沃尔玛分别建立了123个和134个配送中心，美国本土609个山姆会员店还拥有25个单独配送中心。
平均每32个门店拥有一个配送中心，每个配送中心可支撑15亿美元销售额。
配送中心的面积一般在10万平米左右，十倍于其标准零售店面；标准辐射半径约400公里；雇佣500—1000名员工(含临时工)；最多可服务75—100家门店。
沃尔玛配送中心选址案例分析
产力、技术水平等方面
稍息？立正！
服务水平最优化
服务水平的提高吸引连锁经
营型企业的消费群体；
大多数企业都选择将配送中 心建在服务区附近； 降低运费、提高对客户需求 的服务水平和反应速度
稍息？立正！
交通便利
靠近交通主干道出入口， 对外交通便捷； 需考虑港口，公路，铁路 和货运站等
稍息？立正！
动态战略性
（2）地理条件：
深圳配送中心位于广东省深圳市龙岗区。东临大亚湾、大鹏湾，南接深
圳经济特区，西接宝安区，北靠惠州市、东莞市，地理位置得天独厚。 （3）劳动力条件：
深圳不仅拥有200多万经过改革开放和发展市场经济大潮洗礼的熟练劳
动工人，同时还有一支懂得与国际资本打交道的新型的年轻的经济管理 人才和企业家队伍。
经济环境
• 预测企业自身因素对有关商品流动的具体情况的改变情况 • 服务水平是配送中心选址的考虑因素；能否实现准时运送 是配送中心服务水平高低重要指标 • 客户的需要永远是配送中心选址时的最重要影响因素之一 • 所在地区的优惠物流产业政策，数量充足和素质较高的劳 动力
基础设施
• 交通条件：优越的交通运输条件，最好靠近交通枢纽，有两种 及两种以上运输方式相连接， • 公共设施条件：有充足的水、供电、热、燃气等良好的通讯等 公共设施；附近要有固体废气物、废水处理能力，物流作业的 安全性和卫生性就能够得到保证，流通商品的质量也能够得以 保障 • 员工条件，在进行配送中心选址设计时，要充分考虑劳动力情 况——高素质的员工
根据模糊数学的隶属度理论把定 性评价转化为定量评价 适合各种非确定性问题的解决 物流配送中心选址评价指 标体系中的各项指标分别 是从不同的角度反映了合 理的选址方案，不合理！
沃尔玛的物流配送中心
沃尔玛的配送流程
• 沃尔玛的各分店的订单信息发送到配送中心，再由配送中心整合后正式向供 应商订货-供应商将商品送到配送中心一经过核对采购计划、进行商品检验等 程序，分别送到货架不同位置存放一电脑系统给所需商品打出印有商品代号 的标签 一整包装的商品直接由货架上送往传输带一经传感器对标签进 行识别后，自动分送到不同的汽车装卸口一一由沃尔玛公司卡车送达个区域 相关门店。 配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平 台，可同时停放135辆卡车。在装货平台，公司卡车将从传送带上出来的商品 送达到其负责的各区域相关门店，每店一周约收到1—3卡车货物，60%的卡 车在返回的途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品（俗称为“公交车方式 物流”）到物流配送中心。在卸货平台，公司卡车又将从供应商处购买的商 品送进物流配送中心，在货架不同位置存放，到沃尔玛商店提出要货计划后， 再通过公司卡车送达到其所在地。配送中心24小时不停地运转，许多商品在 配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品， 99%的订单正确无误。这样为沃尔玛节约了大量的物流成本。
遍布各地的电脑工作站、电子收银机 、 信用卡读卡器、条形码扫描装置均可 互相联系 。以及全方位的资源整合，
还可以监控到全球所有的连锁 店、配送中心、商品所有的购 销调存信息。利用一种统一的 产品代码UPC代码（Universal Product code）对货品进行管 理。
目前存在的问题
• 因属于连锁企 业，所以资源 比较分散。需 要长期的一种 资源整合和， 一旦与供应商 的关系处理不 佳，将会另销 售业务部门停 滞不前。还面 对竞争对手如 （家乐福）的 强大的挑战和 压力。前景有 待进一步提高
沃尔玛的核心竞争力及优势
沃尔玛物流的发展史
沃尔玛物流的研究及对中国零售业建议第二章沃尔玛配送中心简介沃尔玛前任总裁大卫-格拉斯这样总结：配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是7 5％的话，物流几乎占了余下的2 5％。
因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。
4第一节沃尔玛配送中心的诞生一、美国沃尔玛配送中心沃尔玛诞生1 9 4 5年的美国。
在它龟Ⅱ立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。
在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。
1 9 7 0年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供贷给4个州的3 2个商场，集中处理公司所销商品的4 0％。
沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。
随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。
于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
至q现在该公司已建立110个配送中心，为全球5300多个商店提供配送服务。
整个公司销售商品85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65％的商品集中配送。
二、中国沃尔玛配送中心经过长达两年的市场调研，1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了弧洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。
同年沃尔玛在深圳盐田建立了中国第…家配送中心。
其雏形是由美国飞驰公司代为管理的一个数据分销点，当时的总营运面积为7500平方米，只负责2家店的货物配送，有员工36家。
2000年12月，该物流分销点由盐田牵至蛇口，并于2001年1月1日正式成为沃尔玛区域的配送中心。
沃尔玛中国区配送中心基本情况
沃尔玛中国区配送中心基本情况沃尔玛中国区配送中心基本情况一、背景介绍沃尔玛是一个比较常规的，提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人们日常用品，除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去8年中才开发出来的。
沃尔玛公司有721个这样的超级中心，由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。
卖一些比较常规的日常用品和食品，这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务，这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。
目前，在中国大型的配送中心有三个，分别是深圳、嘉兴和天津，沃尔玛承诺将在四川建立配送中心。
二、布局介绍沃尔玛在中国有三家配送中心，分别为：华南深圳、华北天津、华东嘉兴,并有可能在四川建第四座配送中心！沃尔玛物流配送中心分为六大类：沃尔玛干货物流配送中心、沃尔玛食品物流配送中心、山姆会员店物流配送中心、沃尔玛服装物流配送中心、沃尔玛进口商品物流配送中心、沃尔玛退货物流配送中心。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。
配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。
如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。
采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。
沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
三、内部布局四、选址因素：①交通条件；②土地成本；③劳动力成本；④劳动力获取难易；⑤国家措施/法律；⑥.进货难易；⑦.税收五、配送中心设备设备:1、装卸搬运机械设备：起重机、叉车、牵引车、托盘搬运车、堆垛机等2、连续输送机械设备：带式输送机、链斗式提升机、螺旋输送机等3、检测计量机械设备：电子台秤、地中衡、光电检测装置、电子流量计、电子技术装置等4、分拣机械设备：拣选机械设备、分货机械设备5、储存机械设备：货架6、流通加工机械设备7、包装机械设备：防潮包装机、防锈包装机、充气包装机等8、信息处理机械设备：电子计算机及其网络、信息识别装置、传票传递装置、通讯设备等六、作业区域：1）.接货区；2）.储存区；3).拣货、配货区；4).理货分拣区；5).发货待运区；6).流通加工区；7).管理区七、作业管理 1.进货入库作业管理：包括收货、检验、入库三个流程；2.在库保管作业管理；3.加工作业管理4.理货作业管理5.配货作业管理。
(2023年)河北省沧州市【注册会计】公司战略与风险管理真题(含答案)
（2023年）河北省沧州市【注册会计】公司战略与风险管理真题(含答案) 学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(10题)1.红十字会是最普通的非营利组织，下列各项中不属于非营利组织的首要目的是（）。
A.提高社会福利B.促进政治变革C.促进社会变革D.降低成本2.若安全边际率为20％，正常销售量为1000件，则盈亏临界点销售量为( )件。
A.200B.800C.600D.4003.某企业集团的下列业务单位中，适合选择差异化战略的是( )。
A.甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品B.乙业务单位，生产购买者不太关注品牌的产品C.丙业务单位，生产消费者转换成本较低的产品D.丁业务单位，生产目标市场具有较大需求空间或增长潜力的产晶4.在其他条件不变时，若使利润上升50％，单位变动成本需下降20％；若使利润上升40％，销售量需上升15％，那么( )。
A.销售量对利润的影响比单位变动成本对利润的影响更为敏感B.单位变动成本对利润的影响比销售量对利润的影响更为敏感C.销售量的敏感系数小于1，所以销售量为非敏感因素D.单位变动成本的敏感系数小于0，所以单位变动成本为非敏感因素5.在企业内部控制实务中，内部控制评价是极为重要的一环。
下列有关内部控制评价的说法中错误的是（）A.内部控制缺陷按其严重程度可分为设计缺陷和运行缺陷B.企业实施内部控制评价，包括对内部控制设计有效性和运行有效性的评价C.企业应当按照制定评价方案、实施评价活动、编制评价报告等程序开展内部控制评价D.内部控制有效性是企业建立与实施内部控制能够为控制目标的实现提供合理的保证6.第24题下列各项中，属于公司总体战略选择的是（）。
7.某手机厂商推出一款新型手机时制订了一个较高的价格，过了三个月后开始降价，以扩大销路，这种定价方式属于( )。
A.渗透定价法B.撇脂定价法C.差别定价法D.动态定价法8. 关于企业私有化，说法错误的是（）。
沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本-文档资料
沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能 会出交通事故。因此，对于运输车队来说， 保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛 的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是 “速度第一”。在运输过程中，卡车司机们 都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上 对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司 的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员 就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩 处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省 公司的费用，就是最大限度地降低物流成本， 由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了 300万公里无事故的纪录。
（3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位， 因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆 在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才 能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛 知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个 物流系统的效率，有助于降低成本。 （4）沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进 行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。 另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输， 从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运 输，翌日上午即可送货上门，保证在个15至18 个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度 上取得优势的重要措施。
2、思考题 （1）简述物流运输合理化的途径和“五要 素”。 （2）通过该案例分析，如何从综合物流系 统的角度降低运输成本。 （3）简评“尽可能实现大批量运输，避免 小批量多批次运输就是提高物流运输效率， 节约物流成本”这句话的合理性。
运输成本与运输管理合理化的实现
1案例介绍 摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地， 实行统一采购，根据订单的需求以及成本因素统 一安排生产。因此，物流管理在其生产经营过程 中起着举足轻重的作用。 摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理， 负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及 物流服务商的选择和管理，团队的主要成员由摩 托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨 干人员组成。
(2023年)山西省晋中市【注册会计】公司战略与风险管理真题(含答案)
（2023年）山西省晋中市【注册会计】公司战略与风险管理真题(含答案) 学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(10题)1.闻泰科技是中国移动终端和智能硬件的制造商。
公司从2018年开始国际化布局，在印度、印尼兴建大规模生产基地。
同时建立营销渠道，成功开拓众多国际主流品牌客户。
但公司的项目研发始终在国内完成。
闻泰科技国际化经营的战略类型属于()。
A.多国本土化战略B.国际战略C.跨国战略D.全球化战略2. 实施战略时，由于全体员工没有理解和接受战略出现差异而导致的战略失效称为（）。
A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.预期失效3. 宏观环境分析常用的模型是（）。
A.SWOT分析模型B.PEST模型C.五种竞争力模型D.生命周期分析模型4.新推出的计算机产品在上市初期的定价相对较高，随着生产能力的提高逐渐降低价格，这种定价策略是( )。
A.渗透定价法B.撇脂定价法C.增脂定价法D.成本领先定价法5.根据?COSO委员会关于内部控制的定义，下列关于内部控制的说法中，错误的是（）A.内部控制要由企业中各级人员实施与配合B.内部控制本身并不是目标C.内部控制是一个实现目标的程序及方法D.内部控制提供的是绝对保证6.企业处于其生命周期的( )阶段，其客户基本处于饱和状态。
A.初始B.成熟C.衰退D.成长7. 甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。
公司决定对自身的核心竞争力进行考察，以便制定正确的战略目标，以下选项中首要的考核方法是（）。
A.战略分析B.资源审计C.内部审计D.内部分析8.3月份，某投机者认为丙公司股价在未来3个月内可能下跌。
此时，丙公司股价为每股25美元；而3个月期限的看跌期权行权价为23美元，目前售价为每份2美元。
如果该投机者3月份投入30 000美元购买看跌期权，6月份丙公司股价下跌至21美元，那么其损益是（）。
A.损失30 000美元B.损失5 000美元C.没有任何损益D.获利30 000美元9.下列关于权力导向型企业的说法中，不正确的是( )。
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沃尔玛将在天津建物流配送中心
据悉，明年沃尔玛将在天津建设北方物流配送中心。
沃尔玛的看家本领
熟悉沃尔玛的人知道，它拥有世界上效率最高的物流配送系统，而正是这样一个系统，使沃尔玛能够强于其他竞争对手，稳居世界零售业之首，也成为沃尔玛倡导的“天天平价”卖点的最有力支持。
沃尔玛配送系统的精华就在于其先进的通讯网络。
早在上世纪80年代中期，沃尔玛投巨资购买了一颗休斯公司的人造卫星，建立了自己的全球商业卫星通讯系统。
该系统的应用使得沃尔玛总部、全球各地的配送中心和各商店之间实现了双向声音和数据传输，全球4000多家沃尔玛分店都能够通过自己的终端与总部进行实时联系。
在短短数小时内便可完成“填妥订单、各分店订单汇总、送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
在全球各地，沃尔玛商店几乎85%的商品来自于各区域的配送中心，沃尔玛在美国拥有100%的物流配送系统。
物流配送老拳将出
一直以来，国内商家看到的是一个并不可怕的沃尔玛。
业内分析，这主要源于沃尔玛这套高效的配送系统迟迟没有使用。
据了解，在深圳，沃尔玛拥有一配送中心。
但沃尔玛中国区公关经理徐俊说，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。
沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。
沃尔玛在中国物流配送系统一直未筹建主要是由于在中国店面数量不够，尚未形成一定的网络规模。
但徐俊强调，只要店面数量足够，就将建设物流配送中心。
1996年开始沃尔玛在中国的发展靠的是店铺先行的策略，至今在国内拥有近20家店铺。
其中南区14家，北区仅有4家。
按照业内的说法，连锁业的店铺至少达到20家以上，才适合建物流配送中心。
今年年初，沃尔玛高层接受媒体采访时表示，明年年底在中国开店数量要达44家店。
目前跳出了珠江三角洲的沃尔玛在以哈尔滨、沈阳、大连为核心的东北区已初具网络规模。
据悉，明年沃尔玛全国开新店经理，将从大连移师天津，全面启动津、京两地开店的具体筹备工作。
沃尔玛南方区采购经理也有相当一部分正在向北方调动。
沃尔玛在华北区的大力渗透已经开始。
种种迹象表明，沃尔玛在天津建设北方区物流配送中心的网点资源已经具备。
成本比对手低2%
沃尔玛全国供货商朴经理透露，日前，沃尔玛高层向其表示明年将在天津建设北方区物流配送中心，依靠此中心满足沃尔玛在中国北区各店的配货需求。
在业界，沃尔玛的全球配送系统一直被认为是经典案例。
据统计，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。
那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5%左右。
熟悉沃尔玛的朴经理说，沃尔玛配送中心如果发挥功能，减少供货商为各地商店直接配货的物流成本，将成为其低价的有力支撑。
更重要的是，在零售业微利的时代，能够比同行低2%左右的成本，获取高额利润，恐怕是沃尔玛最具杀伤力的武器。
天津乐购超市的沙波
表示，沃尔玛国内的物流配送系统如果发挥功能，他们将真正开始“闪转腾挪”。