【管理类】组织行为学(9).pptx
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第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
改变库存方式 智能制造
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
组织行为管理学培训讲义课件pptx
组织协调的方法与技巧
组织协调的方法
组织协调是指组织成员之间相互配合、协同 工作的过程。常用的组织协调方法包括计划 管理、目标管理、流程管理等。
组织协调的技巧
组织协调需要掌握一定的技巧，包括倾听技 巧、表达技巧、反馈技巧等。同时，还需要 注重建立良好的人际关系，增强组织成员之 间的信任和合作，从而提高组织的协同效应 和整体效能。
组织沟通的特点
组织沟通具有目的性、互动性、媒介性、信息传递性等特点 。它不仅是信息的传递，更是组织成员之间相互理解、信任 和合作的基础。
沟通障碍与解决策略
沟通障碍的种类
沟通障碍是指影响沟通效果的各种因素 ，包括语言障碍、文化障碍、心理障碍 等。
VS
沟通障碍的解决策略
针对不同的沟通障碍，可以采用不同的解 决策略。例如，对于语言障碍，可以通过 统一语言、翻译等方式解决；对于文化障 碍，可以加强文化交流、提高文化敏感度 等方式解决；对于心理障碍，可以通过心 理辅导、提高心理素质等方式解决。
计。
技术特点
生产技术和业务流程的 复杂性对组织结构的设 置和分工有重要影响。
环境因素
外部环境的变化要求组 织具备灵活性和适应性 ，以应对市场和竞争压
力。
组织变革与发展
01
02
03
04
组织变革的动力
内部需求与外部环境的变化是 推动组织变革的主要动力。
变革过程
组织变革需经历解冻、变革、 冻结三个阶段，确保变革成果
领导力概念与类型
领导力概念
领导力是指影响和激励他人实现共同 目标的能力。领导者通过自身的影响 力、决策力、沟通能力等来影响团队 成员，推动组织发展。
领导力类型
包括民主式领导、变革型领导、交易 型领导等。不同类型的领导风格适用 于不同的情境，领导者应根据实际情 况选择合适的领导方式。
组织行为学课件(PPT 45张)
第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。
组织行为学PPT课件本
组织行为学PPT课件word版本组织行为学前言一、组织行为学是研究什么的（一）学组织行为学中的学是从学科的角度来使用的。
学科是关于某一方面知识的系统理论体系，由基本概念、基本命题和基本理论及相应的陈述方式组成。
组织行为学就是有关组织行为方面的概念和理论。
（二）行为人的外部行为一般都伴随人的内部心理和外部行为是紧密相连的。
人的内部心理是由一定的刺激引起的，心理支配着行为而又通过行为表现出来。
（三）组织1．组织的内涵（1）从纵向历史层面来看，组织始终是人类赖以生存和借以发展的主要形式（2）从横向现实层面来看，组织是构成社会的要件组织是为了达成某一特定的目标，通过各部门劳动和职务的分工合作以及不同等级的权力与责任的制度化，有计划地协调一群人的活动的实体。
2．组织的层次个体：组织是由人组成的。
群体：小组、部门、委员会等群体形式。
组织：横向的部门结构和纵向的层级。
（四）组织行为1．组织行为的内涵组织行为应当指人们在作为组织成员（不管是普通员工还是管理人员）时表现出的行为。
然而，组织成员的行为并不完全属于组织行为。
组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出的所有行为。
2．组织行为的种类（1）个体行为（2）群体行为（3）组织行为（五）组织行为学的研究对象1．个体层面的组织成员的心理和行为的概念和理论2．群体层面的组织成员的心理和行为的概念和理论3．组织层面的组织成员的心理和行为的概念和理论二、为什么要学习组织行为学（一）有助于管理者自身人文技能的提高一个有效的管理者应具备三方面的技能:1．技术技能2．人文技能:即与人共事的能力3．概念(观念)技能不同层次的管理者应有不同的技能组合。
对基层(下层)管理者来说，需要有更多的技术技能；而对高层(上层)管理者来说，则需要有更强的观念技能。
人文技能则对每一管理阶层来说都具有同样的重要性。
（二）有助于解释、预测、控制或引导被管理者的行为有助于我们解释日常生活中不同的组织成员为什么会有不同的外部行为。
组织行为学课件(PPT 114页)
个体加入非正式组织的原因： ⑴源于情感的需要 ⑵源于个体偏好 ⑶拥有相同的价值观 其中，共同的价值观是非正式组织的核 心凝聚力。
正式权力与非正式权力
正式权力 （由上级委任）
支配权 强制权 奖励权
非正式权力 （团队成员授予）
个人专长 品质
QQ群的扩散
情感群：如同学、异地老乡、亲友、网友 工作原因：如同事、客户 爱好：如驴友、钓鱼、股票、摄影 其他：如社区群
中国对组织的承诺转化为对某个人的承诺 员工之间的关系不能搞僵，反目成仇，最
好是对事不对人，要宽容，但不纵容。
为什么会离职？
单位没前途？待遇太低？有更好的就业机 会？跳槽？认同度低？关系紧张？猎头挖 人？
梅耶认为，情感承诺相关性最强，其次规 范承诺，最弱的是连续承诺
一味的物质刺激，其实就是边际效用递减 规律的体现
冒险转移的原因假设
责任分担 领袖人物的作用 社会比较作用 效用改变 文化放大
冲突
由于某些原因，会产生意见分歧、争论、 冲突和对抗，使彼此间关系紧张，统称为 冲突
冲突与竞争不同。冲突的对象是目标不同 的另一方，竞争的双方则具有同一个目标， 不需要发生势不两立的争夺。
现在认为，冲突并非一无是处，任何组织 中都不可避免，且有时是保证高绩效所必 需！所以对冲突应适当处理而不是消除。
2011年，郭美美在网上炫富，引起网友 的不满并进行人肉搜索，很快，干爹，红 商会等字眼出现，并形成连锁反应，人们 纷纷对中国红十字会质疑，虽然该组织百 般辩解，想撇清与她的关系，但与事无补 ，这一年对中国红十字会的捐款，下降了 近8成！
2014年6月，郭美美因赌球被批捕，但中 国红十字会并未因此而得到谅解。
(情感－认同，连续－利益，规范－遵从） 凌文铨：感情、规范、理想、经济、机会
正式权力与非正式权力
正式权力 （由上级委任）
支配权 强制权 奖励权
非正式权力 （团队成员授予）
个人专长 品质
QQ群的扩散
情感群：如同学、异地老乡、亲友、网友 工作原因：如同事、客户 爱好：如驴友、钓鱼、股票、摄影 其他：如社区群
中国对组织的承诺转化为对某个人的承诺 员工之间的关系不能搞僵，反目成仇，最
好是对事不对人，要宽容，但不纵容。
为什么会离职？
单位没前途？待遇太低？有更好的就业机 会？跳槽？认同度低？关系紧张？猎头挖 人？
梅耶认为，情感承诺相关性最强，其次规 范承诺，最弱的是连续承诺
一味的物质刺激，其实就是边际效用递减 规律的体现
冒险转移的原因假设
责任分担 领袖人物的作用 社会比较作用 效用改变 文化放大
冲突
由于某些原因，会产生意见分歧、争论、 冲突和对抗，使彼此间关系紧张，统称为 冲突
冲突与竞争不同。冲突的对象是目标不同 的另一方，竞争的双方则具有同一个目标， 不需要发生势不两立的争夺。
现在认为，冲突并非一无是处，任何组织 中都不可避免，且有时是保证高绩效所必 需！所以对冲突应适当处理而不是消除。
2011年，郭美美在网上炫富，引起网友 的不满并进行人肉搜索，很快，干爹，红 商会等字眼出现，并形成连锁反应，人们 纷纷对中国红十字会质疑，虽然该组织百 般辩解，想撇清与她的关系，但与事无补 ，这一年对中国红十字会的捐款，下降了 近8成！
2014年6月，郭美美因赌球被批捕，但中 国红十字会并未因此而得到谅解。
(情感－认同，连续－利益，规范－遵从） 凌文铨：感情、规范、理想、经济、机会
组织行为管理学组织行为.pptx
3、双层结构
参与决策
4、矩阵式” • 应变能力强 • 项目结构为完成特定的任务，如技术引进总经理 Nhomakorabea计划
财务 人力资源 后勤
生产部门 生产部门 生产部门
第三节：组织的设计
一、传统原则：
1、工作专业化（分工）原则：任务的划分和分工 2、部门化原则 3、管理幅度控制原则 4、直线－－职能控制原则 5、统一指挥原则 6、授权与分权原则 7、职、责、权对等原则 8、等级制度原则
1、个人阻力： 1）职业认同－－稳定的要求 2）人际关系的适应 3）担心 4）守旧 5）对旧组织的依赖 6）经济上的原因
2、组织上的阻力 1）权力结构的变更 2）结构 3）资源 4）组织的协议 5）使组织倒退
三、克服阻力的方法
1、参与 2、对阻力因素进行对比分析
• 承认的理由 • 反对的理由 3、树立变革者的威信 4、心理适应 5、注意团体规范
组织行为管理学
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
第七部分：组织行为
第十六章：组织与组织设计
第一节：组织的系统与行为运转
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系统。 组织结构就是组织实体的构建，它确定了组织 系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定了 组织的指挥、行动和沟通的网络。 组织设计就是指完成组织结构的设计过程。 – 现代的看法：开放的社会技术系统 1、开放 2、社会－技术 3、整合
劳动生产率 激励 满足感 创造性 灵活性 个人发展 组织形象
利润和发展
三、组织发展的哲学观
组织的发展经历了三种不同的变革哲学观的变化
– 传统的哲学观：认为组织发展的结果是提高生产率 – 组织发展的人际关系哲学观：认为组织发展的结果
组织行为学课件-全套ppt课件
第三部分 群体行为 第十章 群体与团队 第十一章 冲突管理 第十二章 组织沟通 第十三章 领导行为
第四部分 组织行为 第十四章 组织文化与管理 第十五章 组织变革与学习型组织
七、主要参考文献
1、王维义编著.《现代管理心理学》.首都经贸大学出版社 2、[美].斯蒂芬 ·P·罗宾斯著.《组织行为学》.中国人民大学出版社 3、张德编著.《组织行为学》.高等教育出版社 4、[加]阿诺德,[美]菲尔德曼著；邓荣霖等译.《组织行为学》.中国人民
◇大量的工作，毫不停顿的步调； ◇工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点； ◇他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题； ◇他们是组织内部与外部的联结点
搭班子、定战略、带队伍。
--------柳传志
点兵、布阵、陪客户吃饭。
---------任正非
作为下属的管理者（基层管理）
角色定位
学生
报告人
替身
学：组织行为学．实践与理论》．上，北京航空航天大学出版社， 1990年。 9、周文霞.孙健敏编著.《组织行为学教学案例精选》.复旦大学出版 社.1998年。 10、苏东水著.《管理心理学》（第四版）.复旦大学出版社.2002年。 11、[美]尼科尔森(Nicholson,N.)著. 《布莱克韦尔组织行为学百科辞 典》.经济贸易大学出版社.2000年。 ……
三、教学课时数：48 四、教学方式：
课堂讲授、案例讨论、课外 资料查询。
五、考核： 闭卷考试
成绩：平时30%+试卷70%
六、组织行为学课程主要内容
第一部分 绪论 第一章 组织行为学概述 第二章 组织行为学基础理论
第二部分 个体行为 第三章 人的认知与管理 第四章 人的个性 第五章 价值观与态度 第六章 工作满意度与组织承诺 第七章 工作压力与情绪情感 第八章 需要、动机、行为 第九章 激励理论与应用
组织行为管理学培训讲义课件pptx
组织设计的理论：古典 组织理论、行为组织理 论、系统组织理论、权 变组织理论
定义和重要性 影响因素 塑造方法 案例分析
组织变革的背景和 原因
组织变革的过程和 步骤
组织发展的趋势和 方向
组织变革和发展对 组织行为的影响
Part Four
内容：员工激励的心理学原理和行为科学理论 实践：运用激励理论，结合企业实际情况，制定员工激励和管理策略 案例：介绍一些成功的企业员工激励和管理实践案例 总结：员工激励和管理策略是企业成功的关键因素之一，需要引起高度重视。
伦理化：随着社会对伦理问题的关注度不断提高， 组织行为管理学的研究和应用也需要考虑伦理因素
单击此处输入你的正文，请阐述观点
Part Two
理论体系：组织行 为管理学的理论基 础和框架
核心概念：组织行 为、组织文化、组 织结构、组织变革 等
理论体系与核心概 念的关系：相互联 系、相互影响
理论体系和核心概 念在组织行为管理 学中的应用
谈判技巧：建立信任、明确目 标、制定策略，成功的关键
沟通、冲突和谈判的关系：相 互关联，需要协同处理
Part Six
定义：领导力是指在特定情况下通过影响 和激励他人实现目标的能力。
类型：交易型领导力和变革型领导力。
创新发展的定义和重要性 创新发展的理论框架 创新发展的实践案例 创新发展的未来趋势和挑战
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增强团队的凝聚力和向心力
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促进个人成长和职业发展 团队建 设的方法
团队建设的方法
制定团队规范和行为准则
单击此处输入你的正文，请阐述观点
开展团队建设活动和训练
单击此处输入你的正文，请阐述观点
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• structure--size (tenure),specialization,jurisdiction
ambiguity,diverse function goals,much participation
• personal variables--authoritarian & dogmatic,low
esteem;differing value systems(prejudice,evaluation)
3.The conflict process
(2)Cognition & personalization
• Perceived conflict--awareness by 1 or more parties of the existence of antecedent conditions creating opportunities for conflict to arise
• felt conflict-emotional involvement in a conflict creating anxiety,tenseness,frustration,or hostility(personalized)
• important stage in the process:sense making-delineate the set of possible settlement.
• human relations view--the belief that conflict is a natural & inevitable outcome in any group
• interactionist view--the belief that conflict is not only a positive force in a group but absolutely necessary for a group to perform effectively
• conflict management: the use of resolution & stimulation techniques to achieve the desired level of conflict
2. Functional vs. Dysfunctional conflict
• Conflict that supports the goals of the group & improve its performance
• Conflict that group performance
3.The conflict process
Chap. 13 Conflict & negotiation
§13.1 Conflict
A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,sth. That the 1st party cares about
3.The conflict process
(4)behavior (visible)
• Statement,action,reaction
• conflict intensity continuum(escalate along)--minor --, overt challenging,assertive verbal attacks,threats & ultimatums,aggressive physical attacks,overt effort to destroy(functional--lower range; )
• Emotion play a major role in shaping perception.
3.The conflict process
(3)intentions
• Decisions to act i• primary conflict-handling intentions:2 dimensions cooperativeness,assertiveness--the degree to which 1
(1)Potential opposition or incompatibility
• Causes(sources)-- presence of necessary condition creating opportunities for conflict to arise
• communication--semantic difficulties(training, selective perception, inadequate information) , insufficient exchange of information(over commu., noise in channel(filter,different)
perceived;opposition or incompatibility;interaction cross over
1.Transition in conflict thought
• The traditional view--the belief that all conflict is harmful & must be avoided
party attempt to meet one’s own concerns • competing (uncooperative,assertive) • collaborating(cooperative,assertive) • avoiding(uncooperative,unassertive) • accommodating(cooperative,unassertive) • compromising(midrange on both ) • guideline,variable,consistent preference,predictable from --
ambiguity,diverse function goals,much participation
• personal variables--authoritarian & dogmatic,low
esteem;differing value systems(prejudice,evaluation)
3.The conflict process
(2)Cognition & personalization
• Perceived conflict--awareness by 1 or more parties of the existence of antecedent conditions creating opportunities for conflict to arise
• felt conflict-emotional involvement in a conflict creating anxiety,tenseness,frustration,or hostility(personalized)
• important stage in the process:sense making-delineate the set of possible settlement.
• human relations view--the belief that conflict is a natural & inevitable outcome in any group
• interactionist view--the belief that conflict is not only a positive force in a group but absolutely necessary for a group to perform effectively
• conflict management: the use of resolution & stimulation techniques to achieve the desired level of conflict
2. Functional vs. Dysfunctional conflict
• Conflict that supports the goals of the group & improve its performance
• Conflict that group performance
3.The conflict process
Chap. 13 Conflict & negotiation
§13.1 Conflict
A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,sth. That the 1st party cares about
3.The conflict process
(4)behavior (visible)
• Statement,action,reaction
• conflict intensity continuum(escalate along)--minor --, overt challenging,assertive verbal attacks,threats & ultimatums,aggressive physical attacks,overt effort to destroy(functional--lower range; )
• Emotion play a major role in shaping perception.
3.The conflict process
(3)intentions
• Decisions to act i• primary conflict-handling intentions:2 dimensions cooperativeness,assertiveness--the degree to which 1
(1)Potential opposition or incompatibility
• Causes(sources)-- presence of necessary condition creating opportunities for conflict to arise
• communication--semantic difficulties(training, selective perception, inadequate information) , insufficient exchange of information(over commu., noise in channel(filter,different)
perceived;opposition or incompatibility;interaction cross over
1.Transition in conflict thought
• The traditional view--the belief that all conflict is harmful & must be avoided
party attempt to meet one’s own concerns • competing (uncooperative,assertive) • collaborating(cooperative,assertive) • avoiding(uncooperative,unassertive) • accommodating(cooperative,unassertive) • compromising(midrange on both ) • guideline,variable,consistent preference,predictable from --