在华跨国公司管理本土化及其影响分析
跨国公司在华本土化战略研究
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
跨国汽车公司在华实施本土化战略分析
一
中国进行技术合作或者合资合作 ，在我国境内生产汽车。而今 ，从我国汽 车制造业以及整个汽车产业看 ，投资主体呈现多元化趋势 ，我国市场 的国
、
生产 的本土化— —尽最大可 能在 华降低成本
生产的本土化是跨国汽车公司在华实施本土化战略最直接的体现 ，也 是众多跨国公司以第一时间在我国制造出产品 ，快速地满足市场的需求 ， 以低成本生产来追求最佳经营效益的有效途径。跨 国汽车公司生产的本土 化 主要 表现在 引进车 型 的本土化 生 产和 零部 件生 产大 量迁 入 中国 。这样 做 使其在我国的汽车生产形成了一个完整产业链 ，从整车到零部件 ，同时从
引了一批国际汽车零部件集 团来华 投资设厂进行本土化生产 ，从而使 我国开始成为世界汽车零部件生产 工厂 ，进入全球采购平 台。目前世 界头号零部件供应商德尔福在我国 设立了 １多家独资和合 资企业 ；伟 Ｏ 世通在南昌、北京 、长春 、上海都 设有工厂 ，并计划在 我国建厂达到 两位数 ；博 世也在我国拥有 １０ ５ 多 个 汽车 售后维修 服 务站 。在 我 国 ５ ０ 多家汽车零部件企业中，目前 ０ ０ 已有外商投资企业 １ ０ 多家 。大量 ０ ２ 零部件 的本土化生产 ，导致许 多引 进车型的本土化率非常高 。例如广
名时 ，一般都采用国际通行的字母 组成的拼音文字。但是这些产品引 进到我国市场后 ，为了让广大的中 国消费者便于接受 ，起一个恰当的 中文名字便是一条捷径。例如上海 通用汽车的别克品牌之所 以成为一 个针 对 中 国市 场 、有 着 明显 本土 化 特 征 的品牌 ，是 由于别 克 系列产 品 都 取了 中文名字——君威 凯 越 、
跨国公司在中国的本土化问题研究
跨国公司在中国的本土化问题研究目前,学术界关于FDI的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。
本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。
一、跨国公司在华本土化战略的成本因素跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。
成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。
从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低,如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位;除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势。
从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本。
除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。
凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。
此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准:同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多。
英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。
徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析随着全球化进程的加速，越来越多的跨国公司将目光投向了中国这个巨大的市场。
在欧洲，许多跨国公司也纷纷将业务扩展到中国，以获取更多的机会和利润。
要在中国市场取得成功并非易事，需要公司制定本土化战略，能够更好地适应当地市场的需求和变化。
本文将对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，希望可以为这些公司在中国市场的发展提供一些启示和参考。
一、背景介绍中国是世界上最大的发展中国家，拥有庞大的市场和潜力巨大的消费群体。
欧洲的跨国公司在中国市场拥有广阔的发展空间，希望能够分享中国经济快速增长的果实。
中国市场与欧洲市场有着许多的不同，包括政治、文化、经济、法律等各个方面。
欧洲跨国公司需要针对中国市场的特点制定本土化战略，以适应当地的需要和变化。
二、本土化战略的内涵本土化战略是指跨国公司在进入外国市场时，根据当地市场的特点和需要，制定相应的战略和策略，以适应当地的经济、文化、法律、政治等各个方面的变化。
在中国市场，本土化战略的内涵主要包括以下几个方面：1. 产品本土化：根据中国消费者的口味、需求、文化等因素，调整产品的设计、功能、包装等，生产推出适合中国市场的产品。
2. 营销本土化：制定符合中国市场的营销策略，包括广告、促销、渠道等，以吸引中国消费者的注意和消费欲望。
3. 人才本土化：建立本地团队，培养当地员工，吸引和留住中国的优秀人才，构建与中国员工和管理团队的合作和沟通机制。
4. 制度本土化：了解和遵守中国的法律法规，建立符合中国市场的企业文化和管理制度。
5. 创新本土化：根据中国市场的需求和变化，进行技术和业务模式的创新，以获取更多的竞争优势和市场份额。
本土化战略的制定需要跨国公司充分了解中国市场的特点和变化，同时灵活应对，不断优化和调整战略和策略，以适应中国市场的需求和变化。
近年来，许多欧洲跨国公司在中国市场的发展取得了一些成绩，其中制定并实施本土化战略发挥了重要作用。
以下将分析几个典型的案例，探讨欧洲跨国公司在华本土化战略的实践经验。
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施随着全球化的不断深入发展，跨国公司在全球范围内的影响力不断扩大。
面对不同国家和地区的市场，跨国公司往往需要采取本土化经营策略，以适应当地的商业环境和消费者需求。
本土化经营是指跨国公司在全球范围内根据各个国家和地区的特点、发展阶段和文化差异，灵活、差异化的进行经营管理。
本文将就跨国公司本土化经营战略及其实施进行分析和探讨。
一、跨国公司本土化经营的意义1. 适应当地市场需求不同国家和地区的市场存在着不同的文化、消费习惯、经济发展水平以及法律法规等因素，跨国公司如果仅仅采用统一的管理和运营模式，很难满足当地市场的需求，更难获得市场的认可和竞争优势。
跨国公司需要本土化经营策略，根据当地市场需求进行针对性的产品研发、市场推广和服务提供，以顺应当地市场需求。
2. 提升竞争力跨国公司如果能够灵活适应当地市场，充分融入当地的商业环境和企业文化，将更容易获得当地消费者的认可和信任。
这不仅有利于扩大市场份额，还有利于提升企业在当地市场的竞争力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3. 提高企业长期发展能力本土化经营策略能够帮助跨国公司在全球范围内建立长期稳定的市场地位，有效降低因外部环境变动带来的经营风险。
通过与当地政府、企业和社会各界建立良好关系，能够更好地适应当地的政策、法规以及社会文化特点，为企业长期发展创造更有利的条件。
1. 产品本土化跨国公司需要根据当地市场需求和文化差异进行产品本土化设计。
在产品的功能、外观、包装、规格等方面进行调整，满足当地消费者的口味和需求。
根据当地法律法规和标准进行产品改良，确保产品符合当地的标准和认证要求。
在市场营销方面，跨国公司需要根据当地市场需求和消费习惯，制定不同的营销策略和促销活动，推出符合当地口味和文化的产品宣传和推广方案。
还需要了解当地消费者的购买习惯和消费心理，不断优化销售渠道和售后服务，提升消费者体验。
跨国公司在当地的管理团队应该是本土化的，即由当地人员组成，以更好地理解和适应当地的商业环境和管理文化。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文通过对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，从中国市场概况、发展历程、本土化策略的必要性和内容、以及实施方式等方面展开讨论。
本土化战略的必要性主要包括适应当地市场需求、降低交易成本等因素。
本文将具体探讨欧洲跨国公司在华本土化策略的内容和实施方式，进而分析其优势和未来发展趋势。
通过对本土化战略的研究，可以帮助跨国公司更好地融入中国市场，提高竞争力。
展望未来，欧洲跨国公司在华的本土化战略将持续深化，实现更好的发展。
通过本文的研究，读者可以更深入了解欧洲跨国公司在华的本土化战略及其影响。
【关键词】欧洲跨国公司, 本土化战略, 中国市场, 发展历程, 本土化策略, 实施方式, 优势, 发展趋势, 结论, 本土化战略分析1. 引言1.1 背景介绍随着全球化进程不断加深，欧洲跨国公司在中国市场的发展变得越来越重要。
中国作为世界第二大经济体，市场潜力巨大，吸引着越来越多的国际企业前来投资和开拓业务。
在这一背景下，欧洲跨国公司也纷纷将目光投向中国，希望在这个巨大的市场中获得更多的机会和发展空间。
中国市场的发展速度之快令人瞩目，消费市场规模的扩大为欧洲企业提供了良机。
在这个龙虎榜的市场中，要想取得成功并非易事。
欧洲跨国公司在中国的发展历程中面临着诸多挑战，包括文化差异、法律法规不同、竞争激烈等。
为了更好地适应这些挑战，本土化战略成为了欧洲企业进军中国市场的重要策略之一。
本文旨在对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行深入分析，探讨其背后的动因和必要性，同时也将探讨本土化战略的具体内容和实施方式。
通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，我们可以更好地了解欧洲企业在中国市场的发展现状和未来发展趋势，为其在中国市场的进一步发展提供借鉴和参考。
1.2 研究目的研究目的：本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略，探讨其发展历程、必要性、内容和实施方式。
通过深入研究，我们可以更好地了解欧洲跨国公司在中国市场的表现，以及他们为什么需要采用本土化战略来适应当地市场。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析【摘要】本文旨在分析欧洲跨国公司在华的本土化战略。
在将介绍研究背景、研究目的和研究意义。
在将分析欧洲跨国公司在华的本土化现状，探讨本土化战略的意义和具体措施，并分享成功案例及挑战与应对措施。
在将重点强调本土化战略的重要性，展望未来发展趋势，并进行结论总结。
通过本文的研究，有助于深入了解欧洲跨国公司在中国市场实施本土化战略的经验和教训，为其他类似企业提供借鉴和启示。
通过本土化战略，欧洲跨国公司能更好地适应中国市场的特点，提升竞争力，实现可持续发展。
【关键词】欧洲跨国公司、本土化战略、中国市场、成功案例、挑战、应对、重要性、展望未来、结论总结。
1. 引言1.1 研究背景：随着全球化的深入发展，欧洲跨国公司在中国的发展逐渐成为研究的热点之一。
中国作为全球最大的市场之一，吸引了大量外资企业进驻，其中包括众多欧洲跨国公司。
这些公司在中国市场的开拓过程中，面临着来自本土企业的竞争、政策法规的调整、文化差异等挑战。
研究背景中的欧洲跨国公司在中国市场所面临的问题和挑战，不仅体现了全球化时代企业发展的新特点，也呈现了本土化战略的重要性和必要性。
通过对欧洲跨国公司在华本土化战略的研究，可以更好地了解他们在中国市场的运营模式、战略选择，为其他跨国企业在中国市场开展本土化经营提供借鉴和参考，促进国际企业在中国市场的可持续发展。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨欧洲跨国公司在华的本土化战略，并分析其在中国市场中的应用情况和效果。
通过研究本土化战略的具体措施和成功案例，可以帮助我们更好地了解欧洲跨国公司在华本土化的优势和挑战，为其他跨国公司制定相关战略提供参考。
本研究也旨在总结本土化战略的重要性，展望未来在中国市场中的发展趋势，为跨国公司在华本土化提供指导和建议。
通过深入研究欧洲跨国公司在中国的本土化战略，可以帮助我们更好地理解全球化背景下企业国际化的趋势，提高企业在不同市场中的竞争力和适应能力。
跨国公司在中国本土化战略分析
跨国公司在中国本土化战略分析跨国公司在中国本土化战略分析摘要：中国作为全球最大的消费市场之一，吸引了许多跨国公司进军本土市场。
然而，在中国开展业务需要与本土市场进行深入融合，以适应中国独特的市场环境和消费者需求。
本文通过分析跨国公司在中国本土化战略的现状和挑战，探讨了如何成功实施本土化战略。
1. 引言随着全球化的不断推进，跨国公司在寻求更高增长率和市场份额的同时，也面临不同国家和地区市场的多样性和挑战。
中国作为全球最大的消费市场之一，对跨国公司来说具有重要战略意义。
然而，中国拥有独特的市场环境和消费者需求，因此，跨国公司需要采取本土化战略来适应中国市场。
2. 本土化战略的定义和意义本土化战略是指跨国公司根据当地市场需求和特点，适应并融入本土市场的一种商业策略。
本土化战略不仅有利于跨国公司更好地满足消费者需求，提高市场份额，还有助于提高公司在当地市场的可持续发展能力。
3. 跨国公司在中国本土化战略的现状目前，在中国市场运营的跨国公司中，许多已经采取了本土化战略。
他们通过在中国设立研发中心、生产基地和销售渠道等方式，逐渐适应了中国市场的需求和环境。
例如，宝马在中国市场推出了长轴距车型，以满足中国消费者对更宽敞舒适的需求。
4. 跨国公司在中国本土化战略面临的挑战尽管跨国公司在中国市场已经实施了本土化战略，但仍然面临一些挑战。
首先，中国市场竞争激烈，市场准入门槛高。
跨国公司需要与当地企业竞争，同时还面临政府政策和法规的约束。
其次，中国消费者需求多样化且快速变化，跨国公司需要更加敏锐地捕捉市场动态，并及时调整产品和营销策略。
此外，文化差异和语言障碍也是跨国公司在中国本土化过程中的挑战之一。
5. 如何成功实施本土化战略为了成功实施本土化战略，跨国公司需要采取以下措施：（1）深入了解中国市场：了解中国的消费者需求、文化背景和市场趋势。
（2）建立本土化团队：雇佣当地员工，以便更好地了解和适应中国市场。
（3）加强与当地合作伙伴的合作：与当地企业建立合作伙伴关系，共同开拓市场。
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跨国公司管理人力资源本土化摘要:跨国公司海外经营的扩张主要依赖于毋国外派人员, 他们在跨国公司国外子会司中占据着重要管理岗位。
随着跨国公司全球经营的成熟以及外部环境的变化, 跨国公司管理本土化的趋势日益明显。
以中国为例，伴随跨国公司在华直接投资的发展, 这些跨国公司在华的管理本土化进程也日益加快, 表现为在关健管理岗位上, 愈来愈重视培训和开发中国本土管理人员并使之逐步替代母国外派管理人员。
跨国公司的管理人员本土化对我国的人力资源开发、配里与人才竞争都带来了重要的形响。
本文在分析跨国公司管理本土化的全球趋势与特征的基础上, 重点考察在华跨国公司管理本土化的发展过程及其背后的推动因素, 分析在华跨国公司管理本土化对我国的影响。
关键词: 跨国公司外派人员管理本土化国际人力资源管理一、跨国公司管理人力资源本土化的发展及原因管理本土化是指跨国公司在其国外子公司的关键管理岗位上任用东道国当地人员。
因此, 管理本土化既是一个过程, 又是指管理本土化过程的一种结果, 具有动态与静态两个方面。
从其动态过程的角度来看, 管理本土化是指跨国公司通过培养和开发东道国当地管理人员, 并使其最终取代外派人员的过程; 从静态意义上讲, 管理本土化是指跨国公司在国外子公司的关键管理岗位上直接任用东道国当地人员。
因此, 我们便可以利用外派人员或当地人员在公司管理人员总数中所占比例来衡量跨国公司管理本土化的程度。
外派人员所占比例越低或当地人员所占比例越高, 则本土化程度越高。
在其国外经营的早期, 跨国公司主要依靠母国外派人员经营管理其国外分支机构。
一直到50 年代基本上维持这一格局,[1]从70 年代后期开始国公司管理本土化趋势就开始显露, 近20 年来, 在跨国公司全球网络迅速扩张的时期, 外派人员不仅没有增加, 反而出现了减少的趋势, 跨国公司管理本土化已经成为一个不可逆转的潮流。
二战后, 美国跨国公司大量出现并迅猛发展,与之相适应, 外派人员的数量也直线上升。
在60年代和7 0 年代早期, 美国跨国公司大量使用外派人员。
根据对268家美国跨国公司的一项调查, 这些公司1972年共有3455名外派人员, 但到1975年,仅3年时间就增长到5300名。
但是,自70年代后期开始, 美国跨国公司外派人员出现减少的趋势。
1988年对美国跨国公司的一项调查结果表明, 在被调查的公司中, 近半数公司在过去的10年中减少了外派,26 % 的公司没有变化, 23%的公司外派人员数量有所增加;而当问及今后10 年的趋势时, 41 % 的公司表示将进一步削减外派人员, 40%的公司表示维持当时的水平, 只18 %的公司表示仍将增加外派人员。
尽管美国跨国公司外分支机构在不断膨胀, 尤其是近一二十年来更是如此, 但是, 美国外派人员非但没有增长, 反而表现出下降的趋势。
1992年,大约有巧万名美国管理人员在海外为美国公司工作, 比5年前下降了25 %。
川而美国外派人员占就业总人数的比例, 则从1982年0.8 %下降到1989 年的 4 % 。
随着外派人员人数逐步减少,美国跨国公司越来越多地启用东道国人员担任中高层管理职位,管理本土化趋势日渐明朗。
[2]人力资源本土化则是跨国公司获取竞争优势的有效战略。
人力资源本土化以其成本优势正成为跨国公司人力资源配置的潮流，而信息技术的蓬勃发展和广泛应用，信息资源的开发、利用和共享更加速了这一趋势，促成在华跨国公司实施人力资本本土化的原因包括，有利于降低人力资源成本，有利于解决跨国公司管理中的文化冲突，实现企业的经营战略等。
二、中国跨国公司管理人力资源本土化的趋势纵观跨国公司在中国的发展历程, 进人中国市场的初期几乎都是由母国派人担任公司的中高层管理者,无论其是母国人员、港台人士还是东南亚华人, 随着在华直接投资规模的扩大、投资战略的转变以及我国经营环境特别是人力资源质量的提升, 跨国公司管理本土化程度随之不断提高。
跨国公司在华管理本土化的发展是与跨国公司对华投资的发展紧密联系的, 中国大规模的利用外资应该始于20世纪70年代末, 在20多年的利用外资发展历程中, 我国利用外资总额在不断增长的同时,也呈现出明显的阶段性变化。
以此相联系,在华跨国公司的管理本土化也呈现出不同的阶段性特征。
第一阶段: 1978至1992年以母国外派管理人员为主导为跨国公司对华投资的第一阶段, 跨国公司在这一阶段的人员配备政策具有明显的民族中心导向, 即以母国外派管理人员为主导。
总体而言, 80年代跨国公司在中国市场主要是推销其产品和技术, 来华投资并不多。
许多跨国公司还处于观望阶段, 只有极少数著名跨国公司来华投资, 而且多数是小规模的试探性投资。
他们往往在中国成立代表处, 或者建立合资公司, 因此, 在这个阶段几乎谈不上什么管理本土化。
跨国公司的中高层管理人员, 甚至许多初级经理都由母国委派, 或者聘用少量港台人士或东南亚华人, 而中国本土人员极少进人中高层管理职位。
第二阶段: 跨国公司真正开始对华进行比较大规模的投资是在1992年以后, 管理本土化初现端倪。
跨国公司在我国的投资开始走出“试探期” , 进人“发展期” , 他们凭借其雄厚的实力, 开始大规模地进行制造业投资。
至此, 可以说跨国公司在中国步人了大规模、系统化投资的新阶段。
在这个阶段, 跨国公司总部派遣的母国人员依然占据重要位置, 但中高层位置港台人士或东南亚人士所占比重越来越大, 与此同时, 跨国公司开始在人事、销售等中层职位上开始聘用一些中国本土人员, 管理本土化初现端倪, 但是发展速度缓慢。
第三阶段: 管理本土化渐渐进人高潮。
在这个阶段, 跨国公司明显加快了管理本土化的步伐, 管理本土化开始进人一个新阶段。
虽然母国人员依然把持了大部分中高层职位, 但是逐步成长的中国本土人员已经成为跨国公司在中国经营管理的中坚力量, 他们在跨国公司中级管理层中占据了相当大的比重, 同时, 越来越多的优秀人才步人跨国公司的高级管理层。
跨国公司管理本土化战略是跨国公司在华投资发展到一定程度的必然结果, 也是跨国公司全球范围内资源最优配置的体现。
从总体上看, 跨国公司管理本土化大致经历了以上 3 个阶段, 但是在这个发展过程中, 不同国家的跨国公司也表现出不同的特点, 其主要差别在于第二、第三阶段不同来源的人员所占的比例。
相对而言, 美国跨国公司中港台及东南亚华人担任中高层经理人员的比例最高, 甚至超过母国人员, 而日本跨国公司依然表现出强烈的民族中心导向, 母国外派人员在中高层职位上占有绝对数量, 港台及东南亚华人所占比重并不大, 所以管理本土化往往表现为中国本土经理直接取代日本的母国主管。
欧洲跨国公司则居于这两端之间。
此外, 由于美国拥有丰富的华人资源, 母国外派人员有相当比例是国外华裔管理者, 再加上公司聘用的港台和东南亚华人, 所以外籍华人大量担任中高层管理者成为美国跨国公司的一大显著特点。
[3]三、中国跨国公司管理人力资源本土化对我国的影响跨国公司管理本土化战略对我国产生了多方面的影响, 其中既有正面影响, 也有负面影响。
其正面影响主要表现在:1 . 促使我国人才配置趋于合理以及国内人才市场趋于完善。
跨国公司管理本土化能够优化人力资源配置, 使人才能够有更多的发展空间, 使本土人员的价值得到实现。
跨国公司在本土人才方面的竞争, 促使企业实行更好的、反应员工实际贡献的薪资福利待遇, 否则员工就会因为不满现有的景况而调离公司。
此外, 跨国公司管理本土化的需求也促使国内人才市场趋于完善, 推进了人才流通体系和人才网络化管理体系的形成和发展。
2 . 扩大了人才队伍并培养了一批高素质的管理和技术人才。
跨国公司人才本土化战略带来了我国历史上前所未有的人员大规模培训, 这既提高了公司员工的素质, 也为中国未来的发展储备了丰富的人才。
跨国公司在华投资的合资和独资企业某种意义上已成为我国现代管理人员、技术人员以及现代化产业工人的摇篮。
通过跨国公司正规的培训计划, 以及与具有先进管理经验的外派人员长期共事潜移默化的影响, 我国新一代的企业管理人员正迅速成长起来, 他们不仅受过良好的教育, 接受过先进经营管理方法的培训, 熟悉市场经济的经营机制, 而且眼界开阔, 思维敏捷; 既能从中国实际出发, 又能按国际惯例办事, 并能够熟练使用外语进行交流沟通。
跨国公司的本土化战略还为我国培养了大批技术人员和现代化产业工人。
这支庞大的、训练有素的人才大军必将在我国现代化建设中发挥极其重要的作用。
3 .有利于留住国内优秀人才并吸引留学人员归国。
以往去欧美留学, 是许多富有才智的中国学子的梦想。
而今, 跨国公司丰厚的薪酬待遇、优越的工作环境、良好的职业发展前景对国内优秀人才构成了巨大的吸引力, 不少人放弃了到国外留学的计划, 选择到跨国公司在华分支机构工作, 致力于在国内寻求事业发展。
与此同时, 不少学有所成的海外留学生们也纷纷归国, 除了自己创业外, 相当部分归国留学生加入在华跨国公司, 从事高层次管理和技术研发工作, 从而在整体上提高了我国人才的素质, 对中国的未来发展意义深远。
4 .激励潜在的就业人员投资于自己的教育和培训, 提高自身素质。
跨国公司提供较高的报酬和员工福利, 拥有健全的组织制度和科学的管理, 成为青年一代择业谋职的热门。
但跨国公司对人才的综合要求很高, 为了能够进入跨国公司工作, 这些潜在的就业人员不断投资于自己的教育和培训,以提高自身的综合素质。
5 .具有极大的外溢效应, 提高了我国企业的管理水平。
一方面, 跨国公司本土化战略的实施, 将先进的管理思想和组织文化融人我国企业, 促进了我国管理水平的提高。
跨国公司在我国设立分支机构的同时, 也将母公司成熟的组织管理、质量管理、财务管理、人事管理、营销管理等一系列操作性强、适合市场经济条件下社会化大生产的先进管理方法和经验带到中国。
随着跨国公司管理本土化战略的推行, 这些先进的管理方法和管理经验为中国本土管理人员所接受并在实践中进一步得到检验和完善。
在跨国公司接受了现代管理理念训练的这些人员有许多回流到我国的民族企业或最终创建自己的企业, 就会将跨国公司的先进管理经验和知识扩散到我国的民族经济部门, 从而产生极大的外溢效应, 从总体上提高我国企业的管理水平。
[4]另一方面, 我们也必须看到, 跨国公司在华管理本土化也会导致和加剧其与国内企业对我国优秀管理人才的竞争。
由于跨国公司拥有较高的劳动生产率, 可以提供舒适、高效的工作环境和优厚的收人和福利, 并且注重给员工提供良好的事业发展空间, 从而吸引了我国人才市场中大批的优秀经营管理人才, 这无疑会瓦解国内企业在人力资源方面的竞争基础, 在短期内会给国内企业造成一些损失。