浅谈施工项目成本控制系统
浅谈项目施工成本控制
⑨加强材 料控 制 。 材料 管理 是项 目管理 的重 要环节 ， 是 降 求 的前提 下 ， 科学 地实 施成 本控制 ， 使项 目成本 控制 在 目 标 计 低 成本 潜 力最大 的成 本控 制项 目。 在制 定项 目采 购策略 时 ， 密 划范 围之内 ， 为企业获取 更多的利润 。 切 关注 市场 形势 变化 ， 及 时对 采购 策略进 行调 整 ， 在满 足项 目 使 用功能 的前提 下 ， 控制 采购成 本 ； 材料 按工程 施工进 度组 织 １如 何控 制项 目施 工 成本 材料 到货 ， 以防 出现 材料积压 ， 减少 材料二次搬 运和摊销 损耗 ； 项 目施工成 本控 制的 主要任 务是在 施工 前对成 本进 行估 采 用先 进材料 管 理软 件 ， 提 高材 料管 理 工作 的效率 ， 杜 绝施 工 算， 确立成本管理 目 标， 建立完善的管理制度和控制措施， 保证 过程 中材料使 用混 乱等情 况发生 。 项 目成本在计 划范围内。 在施 工项 目成 本形成过程 中， 加 强成本 ④加 强机 械设备 管理 。 施 工机械管理 是项 目 施 工管理 的重 动态控制 ， 对成 本的形成过程和影 响成 本节超的 因素进行分析 ， 要组 成部 分 ， 合理 选择 和正 确使 用施 工机械 设备 ， 能大 大提升 寻求降低成本的途径 ， 并通过成本考核对成 本进行有效监控 。 项 目施工生产 效率和 经济效益 。 要 优化各种设 备和机 械资源 配 （ １ ） 目标成 本 项 目实施前 ， 要依据 中标 价格 ， 充分应 用先 置， 缩短 施工前 准备时 间 ， 减少 因安排 不 当引起 的设备 闲置 ， 提 进的管理模式 成熟的施 工法和技 术创新成果 ， 进行施 工组织和 高机械 、 设备 利用率 ； 做好 设备和车 辆的 日常维修和保养 工作 ， 技术方案策划 ， 测算 出项 目成本效 益预 算 ， 并将 目标成 本下达给 提高 机械 设备 的使用率 ； 充分利 用企业 开发 的各种 工装 ， 提 高 项 目部 。 项 目部 依据 下达的 目标 成本 ， 进行合 同费用分 解 ， 编制 工程 质量 和劳动效 率 ， 降低施工成 本。 成本预算 ， 制订 成本控制计划及措施 ， 组织对采购和施 工等方案 ２ 强化技 术 创新 进行优化 ， 减少项 目成本 支出 ， 确保项 目总体效益最佳化 。 加强 技术 创新 ， 加大技 术开 发 力度 ， 有效 地降 低施 工难度 （ ２ ） 完善 制度 采取 有效控 制措 施是 控制 消耗 、 降低成 本 和项 目成 本 。 如 减少 直接 作 业环 节 中的 高空 作业 、 交叉 作业 ； 的有效 途径 。 项 目部 应制 定 降本减 费的具 体措 施 ， 优化 项 目 管 包括 钢结构 、 加热 炉 、 现场组焊 的大型 设备等 理 流程 ， 监督生 产费用 的支 出， 合理组织 成本核算 ， 明确各项成 加 强模块 化施 工 ， 的分 片（ 或 分 段） 组 对 、 吊装 ； 利 用企 业研 发的 三维 吊装 软件 ， 本控 制的责 任 主体 ， 使 各项活 动按 照有利 于 降低成 本 、 有利于 优化 吊装方 案 ， 提升 吊装技 术水 平 ； 创新 焊接 施 工工 艺 ， 加 大 成本 管理 的方式 进行 。 动 态控 制成 本管理 ， 定 期进 行项 目成 本 管道工厂 化预制 等方面 的开发应 核 算和 分析 ， 着 力做 好成 本指标 的过 程监 控 ， 不断 完善 工作和 自动焊技 术在 大型设备 组焊 、 管理 上的漏洞 ， 确保 项 目成本控 制在 目标成 本以 内。
浅谈施工项目的成本控制
四 、项 目成本控制措施
降低施工项 目成本的途径 ，应 该是 既 开源 又节流 ，或者说 既增收又节支 。只开
二管 理 一 协调 ” 即进 度 控 制 、 质量 控 ， 制、 费用控 制 、合 同管理 、信息 管理 和
施工 项 目的生 产要 素 有劳 动 力 、材 料 、机 械设 备 、技术 和资 金 ，这 些要 素 具 有集合性 、相关性 、目的性和环境适应
治素质、具 有较 全面的施工技 术知识、具 有较高的组 织领导 工作能力 ，而这组织领 导工作能力高低的体现关 键就 在于 能否充 分调动广大劳动者的积极性 ，这也是顺利
实现项 目目标 的关键所 在。 ３、经 济 系 统 经济系统是项 目管理施工系统的关键 分 系统 ，是 “ 目标 分 系统 ”之 一 。工程 施 工是一种 生产活动过程 ，同时也是经济
施 工项 目成 本控制原 则是企业成本管 理的基础和核心 ，施工项 目经理部在对项 目施工过程进行成本控制时 ，必须遵循以 下基本原则。 １ 、成本最低 化原则。施 工项 目成本 控制的根本 目的 ，在于通过成本管理的各 种手段 ，促进不断降低施工项 目成 本 ，以 达到可能实现最低的 目标 成本的要 求。在 实行成 本最低化原则时 ，应注意降低成本 的可能性和 合理的成 本最 低化。一方面挖 掘各种降低成本的能力，使可能性 变为现 实 ；另一方 面要从 实际出发 ，制定通过 主 观 努力可能 达到合理 的最 低成本水平 。 （ ）组 织 措 施 一 项 目经理是项 目成本管理 的第一责任 人 ，全面组织项 目部的成本管理工作，应 及时掌握和分析盈亏状况 ，并迅速采取有 效措施 ；工程技术部是整个工程项 目施工 技 术和 进度 的负责部 门，应在保证 质量 、 按期完成任务的前提下尽可能采取先进技 术 ，以降低工程成本 ；经营部主管合同实 施和合同管理工作 ，负责工程进度款 的申 报和催款工作 ，处理施工赔偿问题 ，经济
浅谈施工项目成本控制方法
浅谈施工项目成本控制方法对于当前建筑施工企业来说,项目成本管理和项目成本控制管理应该作为重要的研究内容,一方面是由于最大化地追求企业利润和回报股东的客观要求,使其不断提高成本的管理水平,压缩成本开支,提高收益率水平。
通过对珠海横琴新区市政工程的建设，我对施工过程中如何做好施工项目成本管理及控制做些肤浅的探索。
施工项目成本，是成本的一种具体形式，在施工项目管理中，施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。
将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。
是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。
成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。
也就是在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从：:预算管理控制、材料管理、进度管理、质量管理、财务管理等几个方面采取措施控制。
(一) 以施工图预算控制成本支出：在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行”以收定支”，或者叫”量入为出”，是最有效的方法之一，施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下: (1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法时，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的”分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。
(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。
施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
浅谈施工企业项目部成本控制
关 键 词 ： 工 企业 项 目部 成 本 控 制 施
近年 来 ， 随着 市 场 经 济 的 发展 ， 工 企 业 不 断深 化 改 革 ， 拓 施 开 进 取 ， 得 了很 大 发 展 。但 是 ， 工 企 业 在 生 产 经 营 规 模 不 断 扩 取 施 大 、 成产 值 能 力 不 断 提 高 的情 况 下 ， 利 水 平 却没 有 同 步 提 高 ， 完 盈 产 值 利 润 率 偏 低 ， 成为 制 约 施 工 企 业 发 展 的 首 要 问题 。 此 ． 已 因 如 何 以成 本 控 制 为 中 心 ， 低 工 程 成 本 ， 高 工 程 盈 利 水 平 ． 施 工 降 提 是 企 业 需 迫 切解 决 的难 题
一
、
施工企业项 目成本控制的重要性
１ 随 着 建 筑市 场 由 “ 方 市 场 ” “ 方 市 场 ” 、 卖 向 买 的转 变 ． 工 行 施 业 竞 争 越 来越 激 烈 。 而施 工 企 业 的 竞争 ， 先 表 现 为 价格 的 竞 争 ． 首 价 格 竞 争 的背 后 实 质 是 成 本 的 竞 争 ， 困 为 施 工 企 业 在 投 标 报 价 时 ， 线 是 其 自身 的 成 本 。 只 有 成 本 有 优 势 的企 业 ， 底 才能 中标 ， 才 能 占有 市 场 。 ２ 施 工项 目是 施 工 企 业 效益 的 源 头 ， 、 只有 控 制 好 施 工 项 目 的 成 本 ， 工 企 业 的 效 益 才 有 保 障 ， 能 有 发 展 的 基 础 随 着 “ 利 施 才 微 时代 ” 到来 ， 工企业 面临重新洗牌 ， 有成 本优势 的企业 ． 的 施 只 才 能生存 、 展壮大。 发
曰 囵 四
浅谈施工企业项 目部成本控制
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浅谈施工项目的成本控制与管理
（ ）在项 目开 工前 还 要预 先 二 制定 出先进
（ ）材料成本的控 制 一
项 目工程成本在投标 报价 阶段 的控制与管理
一
组织措 施
由 于 施 工 方 案 的 优 化 选 择 是 施 工 项
、
１ 材 料 的采 购 目降 低 成 本 的 主 要 途 径 ． 因此 在 制 定 施 在 此 阶 段 要对 投 标 工 程 成 本 进 行 预 材 料 的采 购 是 材 料 控 制 的 第 一 步 ， 测 ，通常根据施 工图算 出的 工作 量或业 工 方 案 时 ，从 施 工 方 法 的 确 定 到 施 工机 此 环 节 主 要 考 虑 到 采 购 的 时 间 、 质 量 和 器 工 具 的选 择 从 施 工 顺 序 的安 排 到 价 格 。在 采购 过 程 中 ，首 先 要考 虑 时 主提 供 的 工 程 量按 相 应 定 额 进 行 组价 ， 材 料 价 按 市 场 询 价 ．得 出施 工 工 程 基 本 流水施 工的组织 ．都要 精心制定 相 互 间 ．按照工程 ，预算部 门制定 的工程形 直 接 费 ．在 此 基 础 上 根 据 技 术 部 门 提 比较 ．并 且要以合 同工期和 甲方要 求为 象进度计划 、材 料计划 ，适 时地把材料 依据 联 系项 目的规模 、性质 、复 杂程 采购到现场 。其次是材料 的质量 包括 出 的 技 术 措 施 ，如 围 护 、标 化 、临 设 、 机械配备等算 出工程措施费 。同时根据 度 、现 场 等 因 素进 行综 合考 虑 。 材 料 的 品 名 规 格 、型 号 厂 家 数 量
程 、材 料 和 财 务 部 门 有 关 人 员 与 项 目经 理 一 道 同 分 包 商 就 合 同价 格 和 合 同 条
揽 到施 工项 目 ．竞 相压 价 市 场 竞争 曰趋 白热化 ．全 行 业进 入 了微 时代 。 因此 ， ４ 施 工企 业要 想 立足 于建 筑 行业 、不被 淘 汰
浅谈施工项目成本控制
浅谈施工项目成本控制摘要：随着社会主义市场经济的不断完善，基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈，使建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。
市场局势警示施工单位，企业要想求得生存与发展，在项目施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理及施工组织等方面提高认识加强管理。
成本控制的好与坏关键在于管理水平，科学的管理方法以及管理方法的科学运用才是成本控制的核心所在。
关键词：成本控制人工费材料费机械使用费措施费企业管理随着社会主义市场经济的不断完善，基建行业的蓬勃发展以及市场竞争的日益激烈，建筑施工成本的控制与管理工作对企业的重要性日益突出。
市场局势警示施工单位，企业要想求得生存与发展，在施工过程中就必须在方案选择、技术控制、物资管理以及施工组织等方面提高认识加强管理。
下面就现场成本组成的几个方面浅谈一下自己在施工项目管理中的一点心得。
项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。
即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和。
[1]1 直接成本直接成本主要是指直接耗用并能直接计入工程对象的费用，包括直接工程费和措施费。
直接成本控制就是运用科学的方法对人工、材料、机械等方面的投入做到事前有预测、事中有控制、事后有核算。
施工企业只有从一系列的动态管理着手进行工程项目成本控制及管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
[2] 下面具体谈一些情况：1.1 人工费的控制。
首先，结合目前国内劳动力市场情况以及政府劳动务工人员劳资政策，项目技术施工管理人员应加强过程指导与监督。
这样可以避免因窝工、返工和质量问题导致人工费的意外增加。
其次，劳务合同签订前针对劳务工作内容、合同成本、成品保护协议、文明施工及维护甲方社会声誉迎检等进行切实的条款评审。
严格控制杜绝施工过程中临时用工问题。
案例1：某企业由于人才梯度配置问题，项目管理合约部门基本由毕业不到两年员工负责。
浅谈施工项目管理与成本控制
任 制是施 Ｔ企业 安全生 产管理 的核心 和 中心 环节， 就是将 安 全生产 责任 分解 到项 目负 责 人 、 组 长及每 个 岗位 的作业 人员 身上 。杜 班 绝安 全事故 的 发生 ，降低 施工 风险 ，提高 施 工效率。 总之 ，施 工 成 本控 制贯 穿 整 个 施工 过
三 、成本控 制措施
降 低施 工 项 目成 本 的途 径 应该 科 学 合 理 、符合 规范 、安全 优质 。施 工企 业要 能提 高企 业的经 济效益就 必须进 行有 效的施 工成 本控 制 。 工企 业控 制施 工 成本 ，可 以从 以 施 下儿 方面 考虑 ： ｌ 、充分 调动 人力 资源 。成本 控制 是全 员全过程参与的成本控制， 强化责任成本管 理是 要 充分调 动各 类人 员 的工作 积骰 陛、 主 动性 、创 造性 ， 建 切 实可行 的成 本绩 效管
浅谈施工项 目管理 与成本控制
李 刚 山西 省 霍 州 市 霍 州 煤 电 集 团 云 厦 建 筑 工 程 公 司 ０ ４ ０ １ ０ ３
它应 包括 技术 、社会 、经 济三 个方 面 ，它们 是施 工项 目管 理系 统 的三个 不 同侧面 ， 关系 密切 ，相 互 作用 ，相互 影 响 。 ｌ 、技术 系 统 。技术 系统 是施 工项 目管 理 的核心 ， 有采取 先进 的 技术措 施 ， 能 只 才 做 到 低投入 高 产 出，创建 优质 产 品。确 定科 学、 合理 的施工 方案 与施 丁Ｔ 艺是 技术 系统 理 是 企业 最 大且 最 为重要 的必 修 课 题 ！ 的重 要 内容 。 ２ 、社会 系统 。任 何施 工 项 目都必 须 由 【 关键 词 】 人来 完成 ， 然产生 人与 人之 间 的联 系 ，即 必 项 目管理 ；成 本控 制 ；施 工 管理 为社 会系 统 。项 目管理 ，人是 第一 要素 。施 工项 目的第一 责任 人项 目经理必 须具备 较高 具 在 《 工项 目成 本管 理 书中 ， “ 的政 治素质 ， 有较 全 面的施 工技 术知 识和 施 一 就 商 项 品价 值 ” 定义 曾 引用马 克思 主 义政治 经济 较强 的组 织领导 能 力 ， 目经理 能 否 充分调 的 动 劳 动者 的积极 性 ， 这是 顺利 实现 项 目 目标 学原 理 的 内容 ，即 ：Ｗ ＝ （ ＋ Ｃ Ｖ）＋ Ｍ。 其 中： Ｗ 商品价值；Ｃ 商品中的物 的根 本 所在 。
浅谈施工项目管理的“成本控制”
一
重视合 同履约过程 中的索赔管理 ， 做好索赔的各项基础Ｔ作 ， 特别 是对那些变 更新增工程项 目， 必须及时取得 建设单位书面签认 的设计
图纸变更 ， 并 协商确定价格 ， 以便索要工程 款。而在施工 管理 中 ， 能否 及时 、 全面地发现潜在 的索赔机会是索赔工作的前提条件 ， 作 为索赔 工 作人员必须具有丰富的施工管理经验 ， 熟悉施工 中的各个环节 ， 通 晓各 种建筑合约和建筑法规 ， 并具有一定 的财会知识 ， 才能 全方位地捕捉潜 在 的索赔机会。
ｆ 二） 对 内方面 １ ． ＿ Ｔ程成本的一般控制工作 施工 企业要在激烈 的市场 中立 于不败 之地 ， 就必 须从 加强 自身 内 部 的各项管理人手 。抓 好工程成本 的管理工作 ， 降低 ＿ Ｔ 程成本是提 高 企业效益 的关键 。首先 ， 实行全过程 的管理 ， 把 企业工 程项 目 施 工全过 程 的各个环节 ， 都纳入全工程成本 费用管理 的范 围之内。另外 ， 实行 预 见 性的管理 ， 对工程 成本费用 的形 成 ， 进行有计划 的事前控制 ， 预见 和 防范可能发生 的问题 ， 防止费用超支 ， 避免造 成浪费 和损失 。 ２ ． 工程成本 的具体控制 （ １ ） 分包及人丁成本 的控制 施工项 目具 有的季节性 、 流动性的特点 ， 决定了施工企业人员的流 动性 。另外 由于企业 自身专业 能力的限制 ， 有可 能无法按时 完成施工 项 目， 需要采取分包方式。而对于分包工程成本的控制 ， 应以收入来决 定支 出， 以事 先确定的责任 成本 为标底 ， 由几家 的分包项 目进行 招标 ， 方面增加竞争 ， 另一方面增加透明度 ， 评定后确定最终分包单位 。对 于分包工程的结算 ， 项 目应严格按照分包合同执行 ， 各专业分项工程都 需经工程 、 质量部门验收合格后 ． 由经营部门根据实际完成 的工作量进 行结算 。对于劳务分包单位 ， 应选择实力强 、 信誉好 、 工人 素质较高 的 队伍 ， 以减 少质量成本 的支 出 ； 在签订分包合 同时 ， 一定要详 细 、 严谨 、 明确 ， 在实际执行 中坚持每月考核评 比制度 ， 如发现 问题 ， 及时解决 ， 才 能真正将奖罚制度贯彻 实施 。 （ ２ ） 材料成本 、 外委加工 的控制 由于 材料费一般 占全部 工程费 的６ ５ ％～７ ５ ％， 直 接影响 工程成本 和经济效益。材料成本节约主要从 两方 面着手 ： ①严格控 制材料消耗量 。根据工程进 度 ， 严格按 照材 料消耗定额 执行材料 消耗量 ， 不 能突破 ； 对各种材料坚持余料 回收； 加强 现场管理 ， 合 理堆放 ， 减少搬运 、 仓储和摊销损耗等 ； 此外 ， 全 额使 用材料 ， 使 材料 的损耗率 降低到最低水平。 ②严格控制 材料价 格。施 工企业应及 时认 真地分析 各种材料的价 格 走势 ， 根据材料 价格的变化趋势 ， 合理确定材料 采购时间 ， 避免 因材 料价格上涨而造成材料成本的增加。 ｆ ３ ） 机械费的控制 机械费 占工程成 本的 ５ ％左右 ， 根据施工组织设 计的要求 ， 依 据现 场条件 、 工期 、 质量 、 施 工方案 、 工程特征等诸 多因素的影响 ， 合 理安排 施Ｔ机械 。但 实际情况是 由于机械 台班市场价 格高于定额 台班价格 ， 从 而导致实 际机械费支 出超 出预算成本 ， 使机 械费亏损 的现象 非常普 遍 。因此 ， 必须加强企业机械 设备管理 ， 不 断提高机械设备 的完好率 ， 提高机械设备 的作业效率 ， 节约机械费 ， 提高施工企业效益。 （ ４ ） 质量成本 的控制 目前建筑市场的形势 ， 使质量成本的投入愈加重要 ， 企业必须在项 目经理 的领导下建成质量 进度控制 系统 ， 对影响质量和进 度的因素进 行分析和预测 ， 为企业创造社会价值 的同时 ， 减少机会成本 的支 出。１ 二 程 的可靠性 和使用 功能 目 标 以及施 工质量合 格是必 须优先予 以保证 的， 并力争在此基础 上使整个 目 标 系统最优 ， 满 足确定 目 标值 的相对满 意原则 。对于设定 的最终 目 标要使工程达 到优质水平 ， 让用户 满意 、 社 会满意 ， 为企业在竞争中奠定坚实基础。 （ ５ ） 安全费用 的控制 建 立安全责任制 。企业法人代 表是公司安全生 产第一责任人 ， 项 目经理 是项 目安全生产第一责任人 ， 对 安全工作负有 重要责任。公司 、 项 目经理部 、 班组 ， 都要订立安全责任书 ， 发生安全事故 ， 各级责任人和 班组都要承担一定经济责任 。 ｆ ６ ） 进度控制 ①编制工 程进 度计划 。在制 定工程进度计 划时 ， 要有 一定的预见 性和前瞻性 ， 使进度计划尽量符 合变化后 的实施条件 。 ②编制各 个阶段 的进度 计划 。为 了确保 总工期 目 标， 必须实行分 段控制 ， 根据总进度计划制订月计划 、 句计划 ， 用旬计划保月计划 ， 用月 计划保 总计划 ， 制订计划一定要留下余 地。 ③ 实施 动态控制 。在项 目 实施 过程 中 ， 要依理硇“ 成本控制＂
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浅谈施工项目成本控制系统
文摘或作者：徐淑建
各环节相互联系,构成一个有机的成本控制系统。
要实行目标责任成本管理,首先应重点抓四个环节:(1)划分责任中心,明确成本管理责任；(2)制定责任成本目标；(3)责任成本执行过程控制；(4)责任成本业绩考核。
（一）责任成本预测与制定
施工项目责任成本应根据工程项目的具体情况进行分析,考虑各个方面的因素来预测制定。
主要依据是:(1)工程中标价；(2)以前年度工程成本资料；(3)工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格；(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。
在制定责任成本的过程中,企业、项目经理部相关人员都必须参加,以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性、可操作性。
项目责任成本目标确定后,各项目部要编制降低施工项目成本的技术组织措施设计,降低成本的措施要从技术方面、组织方面全面设计,考虑降低材料费、提高机械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本的措施等各个方面制定。
根据项目目标成本,企业法人代表的委托代理人与项目经理签订《项目承包合同》。
（二）施工项目成本的动态控制
施工项目成本计划执行中的控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调,施工项目成本核算等。
1、落实施工项目计划成本责任制
成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。
然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
这里主要强调的是核算人员建立成本台帐,进行成本核算和成本分析的问题。
以前的成本台帐只是一个流水帐,没有目标。
我认为：应按累计
成本增加，剩余可支出成本减少的实际情况列表。
如累计可支出成本出现负数,核算员应立即停止签字,向项目经理反映,分析成本超支的原因，以保证按目标控制成本。
当然,也可能又变成事后控制,为此项目经理部先将主要大宗材料按设计文件提供的数量和市场价格提前进入成本核算表,这样剩余可支出成本就一目了然了。
2、加强成本计划执行情况的检查与协调
企业、项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。
在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,使用图表不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。
成本偏差有三种：
实际偏差=实际成本-承包成本
计划偏差=承包成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明控制效果越好。
目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。
根据成本偏差,用因果分析图分析产生的原因,然后设计纠偏措施,制定对策,协调成本计划。
对策要列成对策表,落实执行责任，对责任执行者进行考核。
3、加强施工项目成本核算
建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。
用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。
①充分认识项目成本核算的重要性。
工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。
只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱
动各方面利益。
所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。
②正确制定项目成本核算的考核目标。
企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。
要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。
以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
③准确把握项目成本核算的管理重点。
项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。
它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。
其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。
二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。
三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。
企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。
项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
以上是自己对施工成本控制的一点见解，然而，做为成本控制的另一重要部分施工索赔他将贯穿于工程建设自招标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。