浅谈施工项目成本管理与控制
浅谈建筑施工项目成本控制与管理
人员 或中介 机构技 术水平和职业道德素质不高 ， 相应的约束 、 监
管制度不到位 ， 个别 的“ 寻租” 行为导致 了工程造价的偏差 。
０ ２ １，大陆桥 视野
＿ 企业经营 ， ＱＩ Ｙ Ｅ Ｊ Ｉ Ｎ ＧＹ Ｉ Ｎ Ｇ 础； 另一方面 ， 我们查 阅先进单位的定额标准作 为制定定额 的参 生产要素进行优化组 合 ，即对投入施工项 目的生产要素在施工
２ 琏 设 工程 中期 。 这一阶段控制的重点是避 免增加工程预算
材料费占总成本的 ６ ｏ ％左右 ， 因此加强材料成本控制在实现成本 目标管理中起着核心作用。材料成本 的有效控制 ， 集 中反映在对
外的开支 。主要 的问题 ： （ １ ） 监理 机构 不完 善 ， 人员素质不 高 ， 监 理制度艰涩运行 ，同时在我 国普遍存在 只有技 术监 理而无造价 监理 ； （ ２ ） 有些承包商通过各种手段获得大量 的变更 、 签证 资料 ，
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅谈施工项目的成本控制与管理
（ ）在项 目开 工前 还 要预 先 二 制定 出先进
（ ）材料成本的控 制 一
项 目工程成本在投标 报价 阶段 的控制与管理
一
组织措 施
由 于 施 工 方 案 的 优 化 选 择 是 施 工 项
、
１ 材 料 的采 购 目降 低 成 本 的 主 要 途 径 ． 因此 在 制 定 施 在 此 阶 段 要对 投 标 工 程 成 本 进 行 预 材 料 的采 购 是 材 料 控 制 的 第 一 步 ， 测 ，通常根据施 工图算 出的 工作 量或业 工 方 案 时 ，从 施 工 方 法 的 确 定 到 施 工机 此 环 节 主 要 考 虑 到 采 购 的 时 间 、 质 量 和 器 工 具 的选 择 从 施 工 顺 序 的安 排 到 价 格 。在 采购 过 程 中 ，首 先 要考 虑 时 主提 供 的 工 程 量按 相 应 定 额 进 行 组价 ， 材 料 价 按 市 场 询 价 ．得 出施 工 工 程 基 本 流水施 工的组织 ．都要 精心制定 相 互 间 ．按照工程 ，预算部 门制定 的工程形 直 接 费 ．在 此 基 础 上 根 据 技 术 部 门 提 比较 ．并 且要以合 同工期和 甲方要 求为 象进度计划 、材 料计划 ，适 时地把材料 依据 联 系项 目的规模 、性质 、复 杂程 采购到现场 。其次是材料 的质量 包括 出 的 技 术 措 施 ，如 围 护 、标 化 、临 设 、 机械配备等算 出工程措施费 。同时根据 度 、现 场 等 因 素进 行综 合考 虑 。 材 料 的 品 名 规 格 、型 号 厂 家 数 量
程 、材 料 和 财 务 部 门 有 关 人 员 与 项 目经 理 一 道 同 分 包 商 就 合 同价 格 和 合 同 条
揽 到施 工项 目 ．竞 相压 价 市 场 竞争 曰趋 白热化 ．全 行 业进 入 了微 时代 。 因此 ， ４ 施 工企 业要 想 立足 于建 筑 行业 、不被 淘 汰
浅谈施工项目管理与成本控制
１ 项 目管理
项 目管理 是 为 使 项 目实 现 所 要 求 的质 量 、 期 、 本 而 进 工 成 行 的全 过 程 、 方位 的规 划 、 织 、 制 与 协 调 。 项 目管 理 包 括 全 组 控
的 方面 很 多 ， 组 织 机 构 管 理 、 有 制度 管理 、 量 管理 、 本 管 理 、 质 成 安 全 与 文 明 施 工 管理 等很 多 方面 。 下 面 仅 从 组 织 机 构 、 度 及 现 场 施 工 方 面 简 要概 括 一 下 项 制
２１ ０ ０年 第 ２期
Ｔ ＡＮ Ｉ Ｉ Ｊ Ｎ ＳＣＩ ＮＣＥ＆ ＣＨＮＯＬ Ｅ ＴＥ ＯＧＹ
田俊 智 （ 天津市园林建设工程监理有限公司 天津 ３００ ） ０２３
浅谈施工项 目管理 与成本控制
【Ｉ 要】 ｜ 膏 论述了项 目管理的定义， 指出项 目 管理工作的目的不但是高质量、 高品质地完成工程产品， 达到用户满
目管 理 的 方 法 。
只 有 采 取 先 进 的技 术 措 施 ， 能 做 到 低 投 入 高 产 出 ， 创 造 优 才 并 质 产 品 。确 定 科 学 、 理 的施 工 方案 与 施 工 工 艺 是 项 目管 理 的 合
重要 内容 。
１ １ 做 好 施 工 项 目的组 织机 构 管 理 ．
时 、 量 、 例 适 当 、 置 适 宜地 配 备或 投 入 生 产 要 素 以满 足 施 适 比 位
工 需 要 。 次按 照 不 同 的施 工 工 艺 及 工 序 对 生 产 要 素进 行 优 化 其 组 合 ， 对 投 入 施 工 项 目的 生 产 要 素 在 施 工 中 适 当搭 配 ， 即 以最
创 造 经 济 效 益 的前 提 。
浅谈道路工程项目施工成本控制措施
浅谈道路工程项目施工成本控制措施道路工程项目施工成本控制是指通过采取一系列措施，合理控制道路工程项目施工过程中的各种费用，从而达到控制成本、提高工程质量的目的。
以下是一些常用的道路工程项目施工成本控制措施。
首先，严格控制项目的招投标过程。
在项目招投标中，应严格按照相关法规和规定进行操作，确保公平竞争的原则。
在招投标文件中，应明确规定施工单位需要提供的资金和设备条件，并对合理投标进行评估，以确保中标单位具备必要的条件和资质。
其次，采取合理的施工技术和工艺。
合理的施工技术和工艺能够降低施工成本，提高施工效率。
在进行道路施工时，应根据具体情况选择适当的机械设备和施工方法，提高施工效率和质量。
同时，还要加强工程管理，严格执行施工规范和工艺要求，防止施工过程中出现问题，导致成本增加。
第三，加强材料和设备管理。
材料和设备是道路施工项目中重要的成本组成部分。
为了降低成本，需要合理安排材料和设备的供应和使用，减少浪费和损耗。
可以通过建立完善的物资管理制度，加强采购与库存管理，降低成本，并对材料和设备使用情况进行监控和管理，及时发现和解决问题。
第四，强化施工现场管理。
施工现场是成本控制的重要环节。
加强施工现场管理，能够及时发现问题，采取相应措施，避免施工进度延误和成本增加。
可以通过严格监督施工单位的施工质量和进度、加强人员培训和安全管理，以及进行定期巡视和检查等措施来加强施工现场管理。
第五，加强成本信息管理。
成本信息管理是成本控制的重要手段。
通过建立成本预算和成本核算系统，及时准确地了解项目的成本状况，以便及时调整和控制成本。
可以通过建立成本核算制度、收集和分析各个阶段的成本信息，并进行成本预测和比较，为项目负责人提供科学的决策依据。
最后，加强与相关部门的协作和沟通。
道路工程项目涉及的部门和单位众多，需要加强与其的协作与沟通。
建立起良好的沟通机制和工作合作关系，能够及时解决问题，避免不必要的误解和纠纷，保证项目顺利进行。
浅谈项目施工管理与成本控制
霆；塑：丝凰浅谈项目施工管理与成本控制赵小娟t靳连芳郭晓涛1孙虎刚2(1．河南科兴建设有限公司，河南郑州450016；2．河南六建建筑集团，河南洛阳471000)睛要】本文笔者结合工程暖场的施工管理经验，重点对工程戍耙在硬日实施过程中的管理与控常l进行了阐i如p；键词施工管理；成拳管理；成本控帝j工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为依据。
在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。
在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。
因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。
通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。
1工程项目成本管理的控制是—个全员、全过程、全系统控制的过程从理论E来讲，项目成本控制有四个原则：1)成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断刚氏施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
2)全面成本控制原则。
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段窿续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。
如果竣工了再来讲成本陔算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
3)目标管理原则。
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题i及时纠偏，将成本控制置于—个良性循环之中。
4)责、杈、利相结合的原则。
在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。
公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。
浅谈施工项目管理与成本控制
任 制是施 Ｔ企业 安全生 产管理 的核心 和 中心 环节， 就是将 安 全生产 责任 分解 到项 目负 责 人 、 组 长及每 个 岗位 的作业 人员 身上 。杜 班 绝安 全事故 的 发生 ，降低 施工 风险 ，提高 施 工效率。 总之 ，施 工 成 本控 制贯 穿 整 个 施工 过
三 、成本控 制措施
降 低施 工 项 目成 本 的途 径 应该 科 学 合 理 、符合 规范 、安全 优质 。施 工企 业要 能提 高企 业的经 济效益就 必须进 行有 效的施 工成 本控 制 。 工企 业控 制施 工 成本 ，可 以从 以 施 下儿 方面 考虑 ： ｌ 、充分 调动 人力 资源 。成本 控制 是全 员全过程参与的成本控制， 强化责任成本管 理是 要 充分调 动各 类人 员 的工作 积骰 陛、 主 动性 、创 造性 ， 建 切 实可行 的成 本绩 效管
浅谈施工项 目管理 与成本控制
李 刚 山西 省 霍 州 市 霍 州 煤 电 集 团 云 厦 建 筑 工 程 公 司 ０ ４ ０ １ ０ ３
它应 包括 技术 、社会 、经 济三 个方 面 ，它们 是施 工项 目管 理系 统 的三个 不 同侧面 ， 关系 密切 ，相 互 作用 ，相互 影 响 。 ｌ 、技术 系 统 。技术 系统 是施 工项 目管 理 的核心 ， 有采取 先进 的 技术措 施 ， 能 只 才 做 到 低投入 高 产 出，创建 优质 产 品。确 定科 学、 合理 的施工 方案 与施 丁Ｔ 艺是 技术 系统 理 是 企业 最 大且 最 为重要 的必 修 课 题 ！ 的重 要 内容 。 ２ 、社会 系统 。任 何施 工 项 目都必 须 由 【 关键 词 】 人来 完成 ， 然产生 人与 人之 间 的联 系 ，即 必 项 目管理 ；成 本控 制 ；施 工 管理 为社 会系 统 。项 目管理 ，人是 第一 要素 。施 工项 目的第一 责任 人项 目经理必 须具备 较高 具 在 《 工项 目成 本管 理 书中 ， “ 的政 治素质 ， 有较 全 面的施 工技 术知 识和 施 一 就 商 项 品价 值 ” 定义 曾 引用马 克思 主 义政治 经济 较强 的组 织领导 能 力 ， 目经理 能 否 充分调 的 动 劳 动者 的积极 性 ， 这是 顺利 实现 项 目 目标 学原 理 的 内容 ，即 ：Ｗ ＝ （ ＋ Ｃ Ｖ）＋ Ｍ。 其 中： Ｗ 商品价值；Ｃ 商品中的物 的根 本 所在 。
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浅谈施工项目成本管理第一章招投标阶段的成本控制首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。
比如州石化大道工程。
招投标阶段的成本控制重在开源。
一、分析招标文件，预测工程风险我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。
就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。
各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。
有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。
首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。
）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。
那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。
每天吵架，各方关系都紧，根本没法协调！幸好这项目经理点子多，精于管理节约，加上钻了些空子，最后在公司不收管理费的基础上勉强保本！有的工程虽然没有人操作，但是业主从自身利益出发，在工期和造价等方面设置了苛刻条件，有的甚至是陷阱！最近我报了一个市中心装饰工程的名，花3000多块钱买了图纸和招标文件算到中途后还是放弃了，原因是我的造价师核算发现清单工程量普遍比图纸少了5%，而招标文件又规定工程量和总造价按图纸包干，中标后不作调整。
而且还有大量占总造价约50%的高档装饰材料由甲方单独招标定价，乙方采购并出具发票（就是上税），而且不能超约3%的定额损耗，否则三倍罚款！目的是防止施工单位偷卖材料！现场施工条件也很恶劣，材料二次转运量大，材料单价和人工费也不作政策性调整！纯粹是霸王条款，所以我最终选择放弃！二、知己知彼者，百战不殆对值得一投的工程就要全身心的投入去进行全方位分析研究，寻找中标的突破点。
现在是合理低价中标，资格审查文件和技术标只要充分响应招标文件的要求，一般不会出太大问题，而最关键的工作就是商务标报价了。
如何在众多对手中脱颖而出，又有好的报价，是非常考手艺的事情。
子兵法讲：“知己知彼者，百战不殆；不知己知彼，一胜一负；不知己，不知彼，每战必殆。
”在投标报价时先要充分调查了解有哪些单位报了名？哪些单位交了投标保证金？哪些单位习惯报低价？哪些单位是竞争对手？竞争对手的报价估计是多少？这些是“知彼”，“知己”则要求造价人员先核算工程量（工程量清单投标往往没有充足的时间来做这项工作，但至少也要核大概数量）和定额造价，然后决策者根据企业和项目的自身条件、材料机械和人力资源和管理能力等因素来确定自己的企业成本，在企业成本的基础上确定一个合适的报价，这样中标的可能性比较大。
但实际运作起来有很大的难度，我在参加西南交通大学的一个教学楼工程投标时，在知己知彼方面下了很大的工夫，十一家单位投标，我对几家威胁最大的企业分析得入木三分，控制价5000多万元的工程开出前十家时我一直第一，报价仅比中铁十四局仅低30多万元，谁知最后杀出一匹黑马，星星公司以比我低90多万元的报价让我始料未及！最后它以几乎低于成本的报价中标了，但是我也不后悔，因为我已经尽力了，我的报价是理智的，我不能突破自己的成本底线。
三、分析招标文件，寻找报价突破点工程量清单投标工程，土建、装饰、市政和景观等不同类型的工程均有不同的报价规律可循；不同性质的投标单位，如国营、民营或个人挂靠均有不同的报价规律可循；不同的业主单位也有一定的报价规律可循，因为长期在一个业主单位投标或做工程的单位相对固定，他们各自有自己的投标报价习惯和规律；只要经过长期的结累和分析，总会找出些规律、找出些突破点。
2005年，我以其它公司的名义中标的一段道路和两座桥共三个标段的工程，仅道路工程我就找到了两个突破口，采用了水稳层报高价，沥青报低价，总体低价中标，高价索赔的方式赚到了钱。
第一个突破口：道路标只是做快车道25CM厚5%水泥稳定碎石层和沥青面层，及人行道C10混凝土垫层和青砂石面层，下面的基层全部都由前面施工单位完成了，做过市政工程的同事可能都知道这种工程是不敢怎么降价的，弄不好要亏！但是我反复踏勘了现场发现：以前施工单位做好的基层高低不平，车辆一过尘土飞扬，加上招标文件上项目特征并没有要求厚度包干，我决定在水稳层厚度上做文章。
结果中标后一实测，基层普遍低4~6CM，理由很简单，砂夹石基层高程当初肯定是填够的，但是经过两年的自然沉降和施工车辆反复碾压，砂石分离，高程不低才怪！问题一出来要处理，业主不可能找原来的施工单位，因为当初是检查过填够的；业主也不可能叫我再填4~6CM砂夹石，太薄了压不实；最后只好加厚水稳层厚度了，我就赚钱了。
第二个突破口：准确的说是清单编制单位的责任，施工设计图设计改性石油沥青材料和工程量清单项目特征中的有不同，按理要以工程量清单的90#石油沥青为准，但是在需评审的材料单价表中又要求报60#石油沥青单价，两者前后矛盾。
别人发现没有我不知道，我发现了但我没提（现在工程清单投标要少提问题，糊涂点好，不能把业主和其它单位教聪明了，不能把自己的赚钱法宝送给别人了，但今天例外啊！），而是把60#石油沥青单价报的特低，把其它单价调高，采用不均衡报价，结果中标了。
到半年后开始铺沥青时，石油材料价格猛涨，我就开始要求调价，刚开始甲方不同意，我就把这些矛盾提出，设计说自己没问题必须按图施工用改性石油沥青，业主说按清单项目特征90#石油沥青，我说按材料表用60#石油沥青，三方扯皮，僵持一个多月。
最后我走访了新津普新油库和一些沥青混凝土公司，才将业主说服调价：设计是根据市的气候特点选用的改性石油沥青，是规要求和通常做法，没错；定额材料分析表也没错，是60#石油沥青；那么错在哪里？省2004清单定额是按全国2002清单定额编制而来，里面就是60#石油沥青，而全国2002清单定额是基于1992年的公路设计规来编制的，该规早就作废了；新公路设计规要求用70#以上石油沥青。
最终错在省2004清单定额和清单编制单位。
理由充分了，自然就调价了，就有钱赚了！四、分析设计缺陷，寻找利润增长点任何设计都不可能十全十美，总有缺陷，而且有的缺陷可能是致命的，可以完全推翻的，如果你在投标阶段能发现这样的缺陷，那么这部分你可以大胆的报低价。
2004年我们中标的一个外地的仿古建筑工程，它的设计最初是由当地的一家小的设计公司做的，没有多少创意，尤其是汉阙牌坊完全照搬约一公里外的一处汉代文物，但又没有那么精美。
而且设计要求的10多米高，30多米长的牌坊全部用约1.2米见方的红砂石和环氧树脂砂浆砌筑，缝宽不超过3MM，施工工艺完全不可行。
投标时我们就估计以后肯定会变更，所以该部分约100多万元的造价我们只报了30多万元，以绝对优势中标。
实践证明，中标后两个月，我们还未开始该部分的施工业主就叫暂停，又过了两个月，另外一套由省级单位设计的新的图纸就发下来了，所有变更项目我们按合同规定按2000年定额作了重新报价，就是想不赚钱都不行！现在该建筑已成为当地的标志性景点建筑之一。
五、施工组织设计，用语很关键以前技术标要评分时，大家投标时对施工组织设计非常重视，随着现在清单报价，合理低价中标，施工组织设计只评定“通过”或“不通过”的情况日益普遍，大家对施工组织设计越来越不重视。
殊不知，在业主提供招标文件不完善的情况下，施工组织设计的关键用语可以为今后的索赔和签证埋下伏笔。
比如现在招标，尤其是市政工程，业主一般不提供地勘资料或提供的地勘资料不完善，就为以后的降水措施费用索赔提供了先决条件。
我们可以在施工组织设计中这样写：由于业主未提供或提供的地勘资料不完善，我们不能作精确的计算，只能暂按照经验作施工降水方案。
待中标后，业主重新提供详细的地勘资料后或开挖后视具体情况再做详细的施工降水方案，费用按实调整。
专家在评标时一般不会对这类情况扣分或要求澄清。
但我们以后就可以以此做依据要求增加措施费。
第二章施工阶段的成本控制要做好施工阶段的成本控制，还要先明确各部门和岗位的职责。
第一节部门职责一、施工管理部门1、具体负责指挥现场的施工和测量工作，监督项目按图施工，解决施工中的技术难点。
2、参加实施性施工组织设计及难点、重点工程施工方案的编制、并组织实施。
3、负责编制开工报告及施工技术交底，办理变更事宜。
4、负责中心、水平测量定位和边桩的放样复核，指导现场试验室的相关工作，使其与施工工作密切合作。
5、协助计算需要通过测量进行测定的工程量，负责收集索赔有关资料。
6、参加QC 小组活动，开展技术革新和推广“四新”成果。
7、参加设计文件和施工图审核，并做好记录，负责竣工文件的编制和保管工作。
8、协调施工图纸设计、原材料和施工部门之间的工作，保证施工进度符合项目目标的要求。
二、质量安全部职责1、负责施工过程的质量控制和最终检查，制定安全手册。
2、负责编制工序检查及中间交工证书的送审和报批。
3、负责分项、分部、单位工程的质量检验评定。
4、每月汇总当月质量存在的问题，找出主要问题，分析原因，提出纠正措施。
5、负责产品标识和状态标识检查，实现过程标识可追溯性。
6、负责组织开展QC 小组活动及统计技术应用，及时排除可能造成危害的隐患。
7、负责特殊工种、质检人员技证检查登记，对存在问题及时向领导提出整改意见。
8、定期与不定期检查施工操作的安全性。
9、负责现场安全生产检查，对存在的问题向领导提出整改意见并上报安全报表。