浅谈施工项目成本管理中存在的问题及其对策
浅谈项目成本管理的问题及对策
的多，实际落实少 ，检查走过场 ，考核走形式 ，奖 罚不兑现 ；有的节 约意识不强 ，讲排场 、摆阔气 、搞攀比的现 象比较严重 ；有的重事后 轻事前 ，特别是有些主管领 导只看一时效益 高低不问效益来源、不管
过程如何 。 （ ）系统环 节松散 。成本管理 是一个系统工程 ，需要 各个 环节 ２ 来 协同完成 ，成本预 测 、计划制 订 、过程控 制 、方案优 化 、活动 分 析 、经济核算 、绩效考核等 ，需要 构建一个 完整的运行系统。对每一 个环节的放松 ，都有可能导致成本管理指标发生重大变化 。某些 施工 企业在运行过程 中，常常是某个环节众人抓 、某个环节无人问 ，放松
之堤溃于蚁穴。
（ ）成本观念淡薄 。受传 统成本管理观念束缚 ，一 施工企业 １ 领导成本管理意识不强 ，重视不够 。有的总让 “ 成本无法再降低”的
观念束缚思想 ，致使推行成本管理 的决心不够坚 定，一遇到困难就打 退堂鼓 ；有的认为成本管理 是项 目经理 和计划财务的事 ；有的 Ｅ头讲 ｌ
随着市场经 济的发 展 ， 筑市场竞争愈加激烈。为提高 中标率 ， 建 施工企业把标价一压再压 ，导致企业盈利空间越来越小 。如果项 目管 理 滞后 ，成本控制 不严 ，就很容易造成 “ 越千越 亏”的被动局面 。所 以， 目 项 成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题 。
１ 项 目成本管理存在的 问题
“ 黑洞 ”和 “ 死角”。
（ ） １ 建立 内部 价格体 系 。工程项 目开工后 ， 司成本管理 部门 公
依据施 工定额 、设计的施工 组织方 案和调查或招 标确定的材料 、劳 务、机械价格等 ，制定科 学的内部 价格 ，作为责任成本计算 、计量与
考核评价的依据 。 （ 建立 定量 指标体 系 。从成 本 目标 的制 定到完成 目标 的考 ２） 核 ，整个过程都要有完整科学合理 的定量指标体系作 为平 台。要将变 更索赔增加净收益 ，材料 、设备 、劳务招标节约成本 ， 施组方案优化 节约成本 ，节省工程数量节约成本 ，缩短施 工工期节约成本等指标逐
浅谈建筑施工企业项目资金管理存在问题与解决措施
浅谈建筑施工企业项目资金管理存在问题与解决措施引言建筑施工企业项目资金管理是一项关键的任务，对企业的发展和项目的顺利进行具有极为重要的意义。
然而，在实际运作中，我们发现建筑施工企业项目资金管理存在一些问题，这些问题可能影响项目的质量、进度和成本。
本文将就这些问题进行分析，并提出相应的解决措施。
问题一：资金缺乏及流动性不足建筑施工企业在项目的不同阶段需要大量的资金支持，然而很多企业往往面临资金缺乏的问题。
这可能导致企业无法按时支付供应商和承包商的款项，进而影响项目的正常进行。
解决措施： 1. 积极与金融机构合作，寻求贷款支持，以确保项目资金的流动性。
2. 合理规划项目资金，制定详细的资金流动计划，确保每个节点的资金需求得到满足。
3. 提高项目的策划能力，寻找其他的资金来源，如招商引资等。
问题二：财务管理不规范建筑施工企业在项目资金管理中常常出现财务管理不规范的问题，具体表现为账目混乱、核算不准确等。
这可能导致企业无法准确了解项目的资金状况，进而影响决策的质量。
解决措施： 1. 建立健全的财务制度和规范的财务流程，确保项目的所有财务活动都按照规定的流程和要求进行。
2. 加强财务管理人员的培训和学习，提高他们的专业知识和能力，确保财务工作的准确性和及时性。
3. 定期进行财务审计，及时发现和解决问题，确保项目资金的安全和合理使用。
问题三：资金使用效率低一些建筑施工企业在项目的资金使用中存在效率低下的问题，具体表现为资金滞留、资金占用等。
这可能导致项目的进展缓慢，成本增加。
解决措施： 1. 加强对项目的资金使用进行监控和控制，确保资金的高效利用和及时回笼。
2. 完善项目管理流程，合理分配资源，避免资金的不必要占用。
3. 加强与承包商和供应商的沟通，优化供应链管理，减少资金滞留的可能性。
问题四：缺乏风险管理意识一些建筑施工企业在项目资金管理中缺乏对风险的认识和管理，一旦遇到意外情况，可能无法及时应对，进而影响项目的进行。
浅谈工程项目成本管理中存在的问题及对策
文章编 号 ：０ ９ ９ ４ （ｏ Ｏ ０ ７０ ｉ０ １Ｘ ２ ｍ） 卜０ ７ １
建 筑工 程项 日管 理是 一 复杂 的过 程 ，施工 企业 如何 以建 筑 程项 目管 个
理为 中心 ，提 高工程 质量 ，保 证进 度 ，降低 工程 成本 ，提 高经 济 效益 ，这 是 事关建 筑施 工企 业 生存和 发展 的关 键 。尤其 在我 国加 入 ＷＯ后 ，建筑 市场 全 Ｔ
面开放 ，市场竞 争 更加激 烈 ，所 以建筑 施工 企业 只有 对 工程项 目在安全 、质
量 、工期保 证 的情况 下 ，严格 控制 Ｉ 成本 ，争 取 降低 工程 成本 ，才能 使 建 ： 程 筑旋 工企 业在 市场 竞争 中立 于不败 之 地 。工 程项 目成 本管 理 中存在 的主 要 问
项 日的成本 管 理献 计献 策 。 从质 量成 本管 理上 要效 益对 施工 企业 而言 ，产 品质量 并非越 高越 好 ，超 过 合理 水平 时 ，属于质 量 过剩 。无 论是质 量 不足或 过剩 ，都会 造成 质量 成本 的增 加 ，都要 通 过质 量成 本管 理加 以调整 。 质量 成 本管 理的 目标 是使 ４ 质量 成本 的综合 达 到最低 值 。 类 一般 来说 ， 质
理体 制加 以约 束和激 励 。而现 行 的施 工项 目成 本管理 体 制 ，没 有很 好地 将 责 权利 三者 结合起 来 。有些 项 目经理 部简 单地 将项 目成 本管 理 的责任 归于 成本 管 理主管 ，没有 形 成完 善 的成本 管理 体 系。例 如某 工程 项 目，因 质量 问题 导 致 返工 ，造 成直接 经 济损 失 １ 多万 元 ，结 果 因职责 分 不 明确 ，找 到真 接 Ｏ 负责人 ，最终 不 了了之 ，使 项 目蒙受 了 巨人 的损 失，而 真正 的责任 人 却逃 脱 了应 有 的惩 罚。 又如某 项 目经理 部某 技术 员提 出 了一个 经济 可行 的施 工方 案 ，
浅谈施工成本管理存在的问题与对策
构成 即人 ＿ 费 、材 料费、施上机 械费、 间接 费用等按 同比 Ｉ
例 套 算 下 来 ， 而 不管 这 些 成 本 项 目 到 底 有 多 大 的 利 润 空 问 。在 项 目成 本 箭 理 措 施 方 面 ， 只 有 简 单 的规 章 制 度 ，具 体 由谁 去 做 ， 怎 样 做 ，做 到 什 么 程 度 都 没 有 具 体 措 施 ，都 是 一 些 空 洞 的 理 论 性 规 定 ， 根 本 无 法 执 行 。这 样 的 目标 成
ｐｏ ｉｅ ｆｒｎ ｅｆｒ ｒｊｃ ｍａ ａ ｅｓ ｒｖｄ ｒ ｅｅ ｃ ｏｅ ｔ ｎ ｇ ｒ． ａｅ ｏｐ
Ｋｅ ｒ ｓ ＣＯ ｓｒ ｃ ｉ ｎ： ｓ ｎ ｇ ｍｅ ； ｒ ｂ ｅ ｓＣｏ ｔ ｒ ｅ ｓ ｒ ｓ ｙ ｗｏ ｄ ： ｎ ｔ ｕ ｔＯ ＣＯ ｔｍａ ａ ｅ ｎｔＰ ｏ ｌｍ ； ｕｎ ｅ ｍ ａ ｕ ｅ
目标 成本 ，而忽 略 了该工程 的现场环境 、施 工条件 以及 工
期 的要 求 ， 项 目经 理 部 又 将 这 一 目标 成 本 按 照 工 程 成 本 的
控制工程造价 。然而 ，制定 了不少 目标 ，而工程成本 依然 没有达到预期 的效果 。究其 原因是缺乏有 效的实现成 本管
理 目标 的措 施 ，使 成 本 控 制 始 终不 尽 如 人 意 。
情，有些项 目经 理简单地将项 目成本 管理 的责任归 于项 目
成 本 管 理 主 管 或 财 务 人 员 。其 结 果 是 技 术 人 员 只 负 责 技 术 和 工程 质 量 ，工 程 组 织 人 员 只 负 责 施 工 生 产 和 工 程 进 度 ， 材 料 管 理 人 员 只 负 责 材 料 的 采 购 和 点 验 、发 放 工 作 。这 样 表 面上 看起 来 分 工 明确 、 职 责 清 晰 ， 各 司 其 职 ，其 实 唯 独 没 有 了成 本 管 理 责 任 。 如 果 生 产 组 织 人 员 为 了赶 工 期 而 盲 目增 加 施 工 人 员 和 设 备 ， 必 然 会 导 致 窝 工 现 象 发 生 而 增 加 人 工 费 ，如 果 技 术 人 员现 场 情 况 不 了解 ， 必 然 会 导 致 材 料
浅谈建筑施工成本管理存在的问题及其控制对策
５ 成本分 析足在成本 形成过程 中对项 目成本评价和 总结，分析方 ） 法 有 比 较法 、 因素 分 析 法 、差 额 计算 法 、比 率法 。
６）成 本 考 核 是 在 施 工 项 目 完 成 后 ， 将 实 际 值 与 成 本 计 划 进 行 对 比， 是评 定 业 绩 的依 据 。
工 企 业 项 目成 本 管 理 的 目 的足 降 低 成 奉 ， 强 调 的 是 降 低 消 耗 、 节 约 费
１ ）施１ 企业 的成本管理应 实行全员全过程 的管 理，强化全 员成本 意识 。建立 项 目成本 培 训体 系 ，提高 全员 项 目成 本 管理 技能 ，树立
成 本控 制 措 施 的 融 入 理 念 ，将 成 本 控 制 措 施 融 入 到 项 目投 标 、 施 工 准 备 、 工 程 旌 工 、竣 工 验 收 的 各 个 环 节 ，使 项 目成 本 始 终 处 于 有 效 控
２ ２ 本 管理的相关策略 ． 成
２ ２ １ 完 善 成 本 管 理 体 制 ， 提 升成 本 管 理 意 识 ． ．
签 订不 及 时 、审 批不 严 格 、执行 不 到位 ，影 响正 常 的 施工 生 产 。 ３ 项 目成本 管理 、控制观念落后 ①企业只重视施工过程 中的成本 ） 管理 ，对施 工项 目各个 阶段 的成本缺 少系统管理和控 制 ，忽视 供应过 程和销售 过程的成本 管理 ，只注意投产 后的成本管 理。② 当前 部分施
阶段 到 竣工 验 收 全 过 程 ， 包括 事 先 、事 中 、事 后 控 制 。
力竞争 。③ 考核 机制 不完 善 。由于 旅丁企 业考 核机制相 对落 后 ，责、 权、利没有 真正对 称 。由于制 度不 健全 ，考 核力度 不够 ，只奖不 罚， 或奖 罚不到 位 ，给成本 管理 工 作 同样带 来较大 的困难 。 ２ 施工 企业风险意识 较差 ，合 同管理力上存在漏洞 现代施工 企业 ）
浅谈工程项目成本管理控制的对策
１０ ４
浅谈工程项 目成本管理控制 的对 策
文 ◎ 薛冬青 （ 胜利油 田胜利石油化工建设有限责任 公司 ）
施 工企业 的成本 管理 ，主要是 指工程 项 目的成本管 理 ，其 内涵是指 在满足 合 同条 款 要 求的前提 下 ，根据 项 目的成本计 划 ，对 项 目实施过程 中所 发生的各种 费用 ，采取一 系 列 措施进 行严格监 督和控 制 ，及 时纠偏 ，保 证 项 目成 本 目标 的实现 。 目前 已被 施工企 业 作 为一种 先进的 管理模式 广泛使用 ，并 且有 明显 作 用 。 当 前 ， 工 程 项 目成 本 管 理 面 临 的 主 要 问题有 ：一是项 目招 投标盲 目压价 ，致使 施 工 企业盈利 空间越 来越小 。二是成 本管理 和 控 制 体 制 不健 全 ，普 遍 存 在 着项 目经 理 的 “ 、权 、利 ”不落 实现 象 。三是 对项 目的 责 成 本 管 理缺 乏 事 前 控制 和 施 工过 程 中 的 管 理 ， 仅 仅 在 项 目 结 束 或 进 行 到 相 当 阶 段 时 才 对 已发生 的成本进行 核算 ，成本控 制难 以显 效 。四是工 程款 的支 付普遍 滞后于 工程形 象 进度 ，也滞 后于合 同约定付 款时 间，资金 周 转 困难制约 项 目成本 管理 。面对上 述 问题 ， 施 工 企 业应 进 一 步深 化 工 程 项 目的成 本 管 理 ，把成 本控制细化 到生产 经营管 理的各 个 环节 中。 以成本测算为依据，确定报价策略 在 工 程 投 标 报 价 过 程 中 ， 要 坚 决 防 止 饥 不择食 的现象 ，做 到有所 为有所 不为 ，避 免 仅 为 提 高 中 标 率 而 导 致 项 目亏 损 。 要 坚 持 科 学分析 ，慎重 决策 ，建立 起科学 的投标 机 制 。一般 来说 ，仅 从工程量 清单预 算报价 ， 难 以中标 ，必须有所 让利 ，但让利 幅度应 以
浅谈工程项目成本管理中存在的问题及对策
２１ ０ ０年 ６月 总 ３ ３期 ６
浅 谈 工 程 项 目成 本 管 理 存 在 的 问 题 及 对 策 中
孙 毅
（ 事经济学院 湖北 武汉 ４ ０ ３ ） 军 ３ ０ ５
Ａ 守 分 类号：一 一 一 一 一 一 一 文 曼： 一９ 一 一一 一 一 一 ＿ 一一 Ｃ３ 献
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结 合 起 来 。有 些 项 目经 理 部 简 单 地 将 项 目成 本 管 理 的 责 任 归 于 成 本 管 理 主 管 ， 有 形 成 完 善 的成 本 管 理 体 系 。例 如某 工 程 项 目 ． 没 因 质 量 问题 导 致 返 工 ， 成 直 接 经 济 损 失 ｌ 造 ０多 万 元 ， 果 因 职 责 分 结 工不明确 ， 找不 到 直 接 负 责 人 ， 终 不 了 了之 ， 项 目蒙 受 了 巨 大 最 使 的 损 失 ， 真 正 的 责 任 人 却 逃 脱 了应 有 的 惩 罚 。又 如 某 项 目经理 而 部 某 技 术 员 提 出 了 一个 经 济 可行 的施 工方 案 ． 项 目部 节 省 了 ｌ 为 ０ 多 万 元 的支 出 ， 种 情 况 下 。 果 不 进 行 奖 励 ， 会 在 一 定 程 度 上 此 如 就 挫 伤 技 术 发 明人 的积 极 性 ，不 利 于 项 目部 更 进 一 步 的 技 术 开 发 。 也 就 不 利 于 工 程项 目的 成本 管理 与控 制 。 （ ）忽 视工 程 项 目“ 量 成 本 ” 二 质 的管 理 和控 制 “ 量 成 本 ” 为 内 部 故 障 成 本 ｆ 返 工 、 工 等 引 起 的费 用 １ 质 分 如 停 、 外 部 故 障 成本 （ 保 修 、 赔 等 引 起 的 费 用１质 量 预 防 费 用 和 质 量 如 索 、 检 验 费 用 等 四类 。保 证 质 量 往 往 会 引 起 成 本 的变 化 ， 不 能 因此 但 把 质 量 与 成 本 对 立 起 来 。 长期 以来 。 国施 工 企 业 未 能 充 分 认 识 我 （ ） 济 措 施 三 经 １ 人 工 费 控 制 管 理 。主 要 是 改 善 劳 动 组 织 ， 少 窝 工浪 费 ： 、 减 实 行 合 理 的奖 惩 制 度 ； 强 技 术 教 育 和 培 训 工 作 ； 强 劳 动 纪 律 ． 加 加 压 缩 非 生 产 用 工 和 辅 助 用 工 ， 格 控 制 非 生 产 人 员 比例 。 严 ２材料 费控 制管 理 。主要 是改 进材 料 的采购 、 、 运输 、 收发 、 管 等 保 方 面 的工 作 ， 减少 各 个 环节 的损 耗 ， 约 采购 费 用 ： 理堆 置 现 场材 节 合
浅谈公路施工中项目成本管理
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
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浅谈施工项目成本管理中存在的问题及其对策
摘要：建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,如果加强内部管理,特别是加强对成本的管理与控制,必将大大增强企业的实力。
本文阐述了目前企业在成本管理中存在没有制定内部施工定额、没有确定责任目标成本、没有处理好生产成本和工期成本的关系、成本管理意识不强、对成本管理没有做到责权利相结合、没有形成动态的监管机制等问题,对这些问题进行了分析;为解决在成本管理中存在的问题,本文提出了确定责任目标成本、有效处理生产成本与工期成本的关系、积极采取措施加大对材料成本控制的管理力度等对策,企业如果重视成本管理中存在的问题并采取措施进行控制和管理,必将增强企业的综合实力,提高企业的管理水平。
关键词：施工项目成本管理问题对策
目前,建筑市场竟争异常激烈,各施工单位投标竞相压价,利润空间很小,工程项目处于微利或收支平衡甚至亏损的情况下,继续采用过去的粗放型成本管理模式的企业在竞争中必将退出舞台;只有在施工过程中对工程成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析、考核等管理活动,以达到强化施工管理、完善成本管理制度,提高成本核算管理水平,降低工程成本,才能增强企业的竞争力。
当前,我国目前施工企业在工程成本管理方面,存在着制度不完善、管理水平不高等问题,造成工程成本开支过大,效益低甚至亏损的局面。
本文对成本管理存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
1、工程项目成本管理中存在的问题
1.1 没有制订内部施工定额
没有按照“成本最低,生产要素最优化组合”的原理以及企业在某方面的技术优势、管理方面的优势,制订本企业内部先进、合理的物质消耗定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额;没有内部定额,工程项目的预算成本无法反映本企业成本管理水平;没有内部定额,无法根据每年或每半年市场情况和企业内部情况调整内部定额,对正在施工的项目,不能及时调整施工项目预算成本。
1.2 没有确定责任目标成本
责任目标成本是企业对项目经理部详细编制施工组织设计、优化施工方案、制订降低成本对策和管理措施提出的要求。
工程中标后,及时组织有关人员对项目的目标控制成本进行经济评估,按照标价分离的原则,根据施工项目内容,以直接费为依据,推算出项目的管理的目标责任成本下达给项目经理部,以此与项目部
签订成本责任状。
1.3 没有处理好生产成本和工期成本的关系
工期成本的管理与控制对项目经理部来说,工期不是越短越好,而是需要通过对工期合理调整来寻求最佳工期成本,把工期成本控制在最低点。
有的项目违背施工规律盲目抢工期,赶进度,力图缩短工期,造成项目成本增加。
有的项目不细致研究项目施工内容,合理安排工期,前期施工不抓紧,后期工期不足时又是抢工期、赶进度,造成成本成倍增加,导致亏损。
1.4 成本管理意识不强,对成本管理流于形式
企业的目的就是追求效益最大化,成本管理的重要性已不用多说。
但我们有的管理者为什么成本管理意识还很淡薄,比如工地上材料浪费严重、工效不高、机械利用效率低等问题,有的管理人员对这些问题视而不见。
那些小包工队在管理材料上连一颗钉子都不浪费,工人规定干活8小时,他们巴不得干10小时甚至更长。
为何？包工队为自已干,创造的价值是自已的;而我们的管理人员在为企业干,反正浪费的不是自已的,亏损是企业,造成成本管理意识不强。
现在随着经济的高速发展,各种体系逐步建立并日趋完善,我们的企业大都有一套较为完整的成本管理体系,但相当多的企业成本管理体系尚未落到实处,成本控制和成本核算、成本分析和成本考核脱节,造成对成本管理还流于形式。
1.5 对成本管理没有做到责权利相结合,没有形成全员参与成本管理的格局
在施工项目成本管理中存在一种误解,好象成本管理就是项目经理的事,与其他人无关,没有形成一种全员参与的格局。
同时责权利不统一、不明确,导致工作相互推诿。
没有将管理成本的责任细化到每一个部门、每一个人,造成责任不明确。
比如在隧道施工时,超挖严重,导致喷射混凝土、二衬混凝土、钢材等材料大大超过设计量,造成成本增加。
如出现这种情况,负责技术的相关人员就要承担责任。
比如在材料管理中,拌合站在一个月生产多少方混凝土,按混凝土配合比计算材料应消耗多少,与实际进料一比较,差额是多少,如差额大大超过误差范围,那物质部门的相关人员就要承担责任。
相反,如果成本控制好的部门、人员要给予奖励。
要做到各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励,但实际上很多施工项目的成本管理,没有很好地将责权利三者结合起来。
1.6 没有形成动态的监管机制,处罚力度不够
成本管理是对整个工程项目费用的管理,要确保成本事前有计划、事中有控制、事后有考核,贯穿工程项目的全过程。
有的企业在项目中标后,也确定了项目的成本目标,与项目部也签订了责任成本状,但在施工过程中,项目责任成本完成情况究境怎样就关注较少,责任成本有没有落实也不闻不问,最后完工进入成本核算阶段,亏损很大,可已于事无补。
同时对因管理造成亏损的项目经理、管理人员也不进行处罚,或处罚不痛不痒,这个项目亏了,在下一个项目又是项目经理、又是
项目的部门负责人。
2、加强成本管理的对策分析
2.1 建立企业内部定额,确定责任目标成本
企业定额反映施工企业内部平均消耗量,它比社会平均消耗量低,能直观的反映企业的生产管理水平,也能对项目在施工过程中起指导作用,对项目管理成本的控制起到控制作用,为制订项目的责任成本提供依据,建立内部定额是企业管理的需要。
在项目中标后,企业的成本管理职能部门应与项目有关人员对项目工程内容进行细化分解,编制项目成本计划及目标利润,以此作为企业控制项目成本管理的目标和依据,项目部p
2.3 建立责权利相结合的成本管理体制,形在全员参与管理的格局
在企业应以项目部为责任成本中心的责任人,将目标责任成本下达给项目部,项目部对责任成本进行细分,纵向分解到各作业队、班组,横向分解到各职能部门、各工程负责人,形成全员、全方位、全过程的项目管理格局,并把个人利益和成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现。
项目部依据细化和分解的责任成本,与各责任人签订合同,明确各自的责权利。
在与项目部管理人员签订合同的同时,为了更好地形在全员参与的格局,还可以采取一些经济手段加以约束,比如在组建项目部时,管理人员按岗位、职责缴纳一定数量的风险抵押金或以每个月20%的工资作为风险抵押金,在项目峻工后,经过成本核算,达到当初签订的成本目标,将风险金、利息、奖金返还员工;如没有完成成本管理目标,按合同规定的数额扣除风险抵押金。
同时在施工过程中,对节约成本有突出贡献的给予奖励,奖金可以按节约成本额的一定比例提成。
2.4 积极采取措施加大对材料成本控制的管理力度
材料成本在工程建设中占的比重很大,一般达到60%,甚至70%,因此对材料成本的管理控制措施要严,管理方法要科学,管理手段要先进。
在施工准备阶段按预算工程量及配合比先作出各种材料的用料计划,并把原材料的消耗率降到最低点。
材料采购时,量大的或量小价值高的材料采购要实行公开招标,对于低值易耗品等小型材料采购也要做到货比三家,尽力采购物优价廉的材料,这样才能有效降低成本。
将超储材料、配件及时进行清理,以减少对资金占用带来成本的增加。
进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关,收料人不仅要严把质量关,还要严格控制数量关。
领料要有计划,要进行限额领料,领料时要填写领料表,表上要有技术人员、物质人员签字确认,如领料超过限额量,要查明原因,如是管理原因,要依据规定追究有关人员责任,及时进行处理,堵塞漏洞。
2.5 实行动态的成本管理机制,加大处罚力度
成本控制的重点在施工过程阶段,因为竣工结算时盈亏已成定局,无论采取什么控制措施已无多大意义,所以在施工过程中控制才最有作用。
这就要求企业负
责成本管理人员在施工准备阶段完成项目预算成本后,必须定期或不定期的对施工项目进行检查,查询项目部有无管理制度,管理制度落实情况,并对已完工程成本与预期成本进行比较,如发生偏差,要找出原因。
每检查一次,要有检查报告,报告中要对项目的成本情况做出评估,成本控制是否正常,如不正常,要及时向主管领导反映,以便采取处理措施。
每次的检查报告都要存档备查,做为成本竣工结算资料的一项内容。
如果项目发生亏损,是管理原因造成的,除了对项目经理及其它管理人员进行经济处罚外,项目经理一般不能再成为其它项目的负责人;其他管理人员在成本管理亏损中负有重要责任的,在下一个项目中不能再从事类似工种,或不予安排上岗。
对企业负责成本管理职能部门也要承担连带责任,视情况给予处理。
3、结语
综上所述,项目是施工企业的生命线,没有项目企业无法生存和发展。
因为项目才能为企业创造价值和财富,而要使项目能为企业创造更大的财富,就必须加大对项目的成本管理和控制,只有这样,才能使企业不断壮大和发展,才能在竞争中更有优势。