浅谈施工项目成本管理
浅谈EPC总承包模式与项目成本管理
浅谈EPC总承包模式与项目成本管理摘要：随着建筑市场的发展、国家宏观调控政策以及推行工程总承包模式相关办法的出台，EPC工程总承包项目大潮来临，企业承揽相应项目日益增多，为提升公司总承包管理能力，助力企业高质量发展，提高盈利水平，本文梳理了工程前期EPC总承包模式与项目成本管理的关系，同时就某EPC项目当前存在的问题进行了阐述，引导后续项目规避相似问题。
关键词：EPC；成本管理；设计优化；BIM应用一、EPC总承包管理模式及优缺点EPC（工程总承包项目）是近年来国内工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备采购、施工等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。
EPC管理模式优点很多。
首先EPC更有利于项目整体统筹和协同运作，且具备有效把握设计与施工衔接、减少采购与施工中间环节等优势，并解决在施工过程中的实用性、技术性、安全性之间所产生的矛盾，令工作范围和权责更为清晰；EPC模式下，总承包单位可以在设计阶段进行可施工性研究，让经验丰富的施工专家尽早参与项目，充分利用他们的施工经验，为早期决策提供信息，适当影响业主、设计者和材料、设备的供应商等。
通过实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%，缩短工期8.7%-23.3%。
其次在合同总价和工期方面，EPC可实现投资支出和工程建设时间的相对固定，更有利于项目进度控制；采用EPC模式，正是充分实现了设计和施工深度交叉，在设计的同时进行设备材料的采购，从而有效地缩短了工期，同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。
第三是最大限度地发挥工程项目管理各方优势，将业主从具体事务中解放出来，去关注影响工程的重大因素，保证项目实施和管理在大方向上目标统一。
EPC项目主要缺点包括：业主通过EPC合同条款对总承包方进行约束，实际过程中的参与度和控制力度均较低，从而将工程的大多数风险转移给了总承包方。
浅谈铁路施工项目成本管理
二、 建 立健 全 的成本 管理 体 系 ， 完善激 励 机制 ， 规 范成本
管理行 为
成本 管理 涉及 项 目组 织 中所 有 的参建 人 员 ， 并 与每 一 个 员 Ｉ 一 的切 身 利 益 息息 相 关 。 因此 ， 可 以采用 多 种方 式 方 法进 行 分 批 次 、 分 阶段 的成 本 管 理 培 训， 树立 “ 全 员参 与成 本 管理 ， 人人 都有 成本 责 任 ” 的成本 管 理 意识 ， 增强员 １ ‘ 的责 任心 。成本 管理 过程 是一 个 重要 的 经营 过程 ， 必须 靠 完 善 的组织 机 构 及 严密 完整 的规 章 制度来 规 范 ， 做 到有 章 可循 ， 有 据 可依 ， 避 免操 作失 误 ， 减 少 漏缺 ， 通 过 量化 的手 段 从 而达 到降低 消 耗 、 减 少浪 费 、 降低 成本 的 目的 。在施 １ － 现 场建 立相 对 应 的责任 人 ， 形 成各 级 成本 管 理体 系 。 制 定《 成 本核 算 与成 本 控制 管理 责任 实 施细 则 》 ， 以分级 、 分工 、 责任 到人 的管理 机 制 明确 各部 室 、 各 班组 的成本 目标 责任 ， 规范 成 本管 珲行 为
四墨母四
经 济建设
浅谈铁路施 工项 目成本பைடு நூலகம்理
丁宗利
中铁 二 十 二 局
北 京
１ ０ ０ ０ ４ ０
摘要 ： 本 文结 合我 国 当前铁 路 施工 成本 管理 的 通行做 法 ， 深入 分析 施 工方 的成 本 控制 原则 。通 过 对铁 路施 工企 业 的成 本管 理 的 分析 ， 阐述 其 中 的弊端 和产 生原 因， 提 出可行 性 意见和 建 议 ， 以供 同行 参考 。
工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文
工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文工程项目施工成本管理的论文篇1浅谈水利工程项目施工成本管理随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入，强化企业管理，提高科学管理水平是水利施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。
水利工程施工项目作为水利施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，加强项目成本管理是水利施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。
单件性、多次性、不重复性、中标的价格、方法的多样性及依据的复杂性等个性特征造成了实施成本管理的难度大及成本管理的必要性。
一、施工成本管理的重要性在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。
所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。
成本管理的概念及实现成本控制的途径成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
目的是充分调动和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产效果。
水利工程项目成本管理主要是指在满足合同工程质量、合同工期的前提下，通过计划、组织、控制等措施最大限度地降低成本费用的科学管理活动。
主要通过技术、经济、管理活动实现节支增效的成本管理目的。
二、搞好成本预测2、确定成本控制原则成本控制的过程是运用系统工程的原理对施工过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
成本控制把握以下原则：(1)全面介入的原则全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。
浅谈建筑施工中的成本管理
建筑施 工成本 控制 是整个 施工 过程 中 的开展 的重要 的管理 活动 ，通过 对生 产经 营过程 中消耗 的人 力资 源 、物 力资 源及费 用开 支等进 行全 方位 的控制 管理 ，力求 使项 目在满 足质 量和进 度要求 的前提 下 ， 各项 生产费 用控制 在计划 成本 的范 围之 内 ， 把 以保证 成本 目标 的实现 ，达到 提高 经济效 益为 目的 ，从而 实现 利 润最 大化 。由于项 目管 理是一 次性 行为 ，它 的管理 对象 只有 个施工 过程 ， 在施 工期 间项 目成本 能否降 低 ， 有无 经济效 益 ， 得 失在此 一举 ，有很 大 的风险性 。 因此为 了确保 项 目成本必 盈 不 亏 ，成本 控制 不仅有 必要 ，而且 必 须要做 好 。我根据 这几 年 的施 工实践 ，针对 成本控 制提 出若干 的见解 ，以供参 考 。 要 建立 合理 的管理 班子 ，有 明确职 责分 工 ，力 求做 各 尽其职 施 工项 目成本控 制 ， 求所有 管理人 员 ， 要 特别 是项 目经理 ， 要按照 自己的业务 分工各 负其 责 ，这就有 必要 建立成 本控 制 的 体系 ，制定各 位管 理人员 的成 本责 任制 。首先 ，成本 控制 体 系 应 以项 目经理 为核 心 ，实 行项 目经理 负责 制 。要 求项 目经 理对 进 度 、质 量 、成本 、安全 负责 ，特别 要求成 本控 制放 在首位 。 其 次 ，建 立项 目成本 管理 责任 制。项 目管 理人员 的成 本责任 ， 不 同于工 作责任 ，有 时工作 责任 已经完 成 ，甚至 还完成 得相 当 出色 ，但 成本责 任却 没有完 成 。如项 目工程 师认 真贯彻 工程 技 术 规范 ，对保证 工程 质量起 了积 极 的作 用 ，但往往 强调 了质 量 忽视 了节约 ， 响了成本 。叉如采 购员 ， 影 采购 及时 ， 供应 到位 ， 配合得 力 ，但有 时就远 不就 近 ，就高不 就低 ，就次 不就 好 ，既 增加 了采购成 本 ，又不 利于工 程质 量 。因此在 工作 职责 分工 的 基 础上 ，还要 进一 步 明确 成本 管理 责任 ，在每一 个项 目管 理人 员 都能认 识 到在完 成工作 责任 的 同时还要 为 降低 成本 而精 打细 算 ，为节 约成本 开支严格 把关 。 二 、施工项 目成本控 制 的实施 １ 、施 工前期 的成本 控制 （） １ 根据 工程概 况和建 筑市场 的具体 情况进 行成本 预测 。 在 中标 以后应根 据项 目的建 设规 模 ，组 建与 之相适 应 的项 目经 理部 ，确定项 目的成 本 目 ，并 下达 给项 目经 理部 。 标 （ ） 工 准备 阶 段 。根据 设 计 图纸 和有 关技 术 资料 ，对 ２ 施 施工 方法 、施工顺 序 、作业 组织形 式 、机械设 备选 型 、技 术组
浅谈施工项目管理中的成本控制
Ｇｏｎ ｇ Ｃｈ ｅｎｇ Ｊ ｉ ａｎ Ｇｕ ａｎ
建筑与发展
Ｊ ｉ ａ ｎＺ ｈ ｕＹ ｕ Ｆ ａＺ ｈ ａｎ －３ ６９ ・
浅谈施工项 目管理中的成本控制
杨增宝
个 旧市建 筑安装有 限责任公 司
【 摘 要 】 一个建筑施 工企业存在 的意义 ，不仅在 于它向社会 所提供的各类建 筑产 品，以满足 国民经济发展和人 民物质 文化 生活水平 日益增
施工项 目 成本 是施 工项 目管理的核心。 施工项 目成本控制 的 目的在于施工 成本不超 过合 同额 ，并 尽可能 争取 较大 的盈利 。施 工成本超 过合 同额 ，则该 施工项 目成本 高。引起 成本高 的主要 原因分析如图所示。
成
’。。 ’ — — — — 。
有一 套系统 的项 目管理 规划 ，势必 管理失控 、成本失 控。在此情况 下 首先 分析 了工程情况 ，进行 现场踏 勘 ，详细研 究工程 特点 ，现场 环境 和施 工条件 ，从施 工 的全局 和技术 经济 的角度 出发 ，遵 循施工工 艺的 要求 ， 合 理安排 施工过程 的空间布 置和时 间排 列 ，物质 资源供应 和消
理 ，造价的管理等 。这 一切管理 的内容 ，无 不与成本 的管理息息相关 。 在 每一项 管理 内容的每一 个过程 中 ，成本无 处不在 ，在制约 、 影 响着 各项管 理活动并且与管理的结果产生直接关系 。
高劳动生存率 ，降低施工项 目成本 ，都有着十分重要 的意义 。 ３ ． 采 取技术措 施控 制项 目 成 本 ① 在施工准备阶段做出多种施 工方案 ，进行 技术经济的 比较分析 ， 然后 确定有 利于缩短 工期 、提高质 量、降低成 本 的技 术措施 。由于施 工 的干扰 因素多 ，因此在作 方案 比较时 ，应认 真考虑不 同方案对 各种
浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制
工程 管理 ｌ ｌ Ｉ
姚 刚 ．
，曲
浅谈如何在施工项 目管理 中进行成本控制
（ 黑龙江泰 宇建筑安装工程有限公 司， 黑龙江 牡丹江 １７ ０ ） ５ ００
工 管 理符 合 成 本 控 制 目标要 求 。 关 键词 ： 本 控 制 ； 则 ； 成 原 系统 ； 工项 目 施
摘 要： 主要论述 了 在施、 成本控 制原则以及如何采取措施进行成本控制 ， 使施
施工项 目管理是为使项 目实现所要求的质 调动广大员工的积极性， 这也是顺利实现施工项 培训学习 ， 尽快提高员工的素质。 ４ ３抓好成本预测和计划工作， 强化事前控制 量、 时间、 成本所进行的全过程、 全方位的规划 、 组 目 成本控制 目 标的关键所在。 ２ 经济系统 ３ 和合同管理 织、 控制与协调。舡 项 目 成本控制 ， 就是在完成 个施工项目过程中， 对所发生的成本支出 ， 有组 经济系统是施工项 目成本控制的关键分系 工程施工前应开展编制施工预算、 成本计划 织、 有系统地进行预测、 、 计划 控制、 、 核算 考核、 分 统。 工程施工 是一种生产活动过程， 同时也是经济 工作， 测算出工程 鼷 际成本和分成本。 在项 目 的 各项成本测算 出 来后 ， 目 与项 部签订承包合同， 在 析等， 进行科学管理的工作， 对生产经营所消耗的 活动过程。 承包合同中 ， 对项 目 成本 、 成本降低率 、 质量 、 工 物质资源和费用开支 ， 及时纠正将要发生和已经 ３项 目 成本控制原则 发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的 ３ 成本最低化原则 ． １ 期、 安全、 文明施工等翔实约定。 通过合同的签订， 范围之内， 保证成本目 标的实现。 就如何在施工 项 施工项 目 成本控制的根本 目的， 在于通过成 确保项 目 部和公司总部责、 、 明， 权 利分 双方按合 自 以 目管理中进行成本控制谈谈看法。 本管理的各种手段 ， 促进不断降低施工项 目 成本， 同中的责任 ， 觉地履行各自的职责， 保证项目 以达到可能实现最低的目 标成本的 要求。 施工顺利完成。 １ 项目成本控制存在的问 题 ３ 全面成本控制原则 ． ２ ４ ４加 强材料 管理 １ 对成本控制不重视 ． １ 在施工项 目 成本管理中， 对成本控制重视度 全面成本管理是全企业、 全员和全过程的管 加强材料管理是项 目 成本控制的重要环节， 项 成本管理就无从谈起 ， 材 不够， 认为成本控制没有必要 ， 没有制定切实有效 理。 目 项 成本的全员控制包括各部门、 各单位的责 如果忽视材料管理 ， 目 全过程管理 。 首先 ， 工程从 的成本控制措施 ， 成本控制责任不落实 ， 工作不到 任网络和班组经济核算等等 ， 应防止成本控制人 料管理必须是全方位、 位， 成本管理意识不强 ， 缺乏法律意识、 责任意识 ， 人有责， 不管。 目 ＾＾ 项 成本的全过程控制要求成 中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依 没有合同观念。 本控制工作要随着项 目 施工进展的各个阶段连续 据， 同时也是项 目 部对操作层限额领料的依据。 施 材料部门根据项 目 部编制 １ 成本控制人员素质不高 １ 进行 ， 既不能疏漏 ， 又不能时紧时松 ， 应使施工项 工预算报材料部门，由 有的成本管理人员能力有限 ， 文化水平及专 目 成本 自 始至终置于有效的控制之下。 的采购计划和企业的资金情况采购材料， 强化材 料计划的严格性。 业理论知识水平不高； 具有理论知识、 实践经验及 ３ ３动态控制原则 ４ ５要注意提高项 目承包班子的整体成本管 成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成 施工项 目 是一次性的， 成本控制包括项 目 的 本管理 ＾员不能适应成本控制发展需要 ，积极充 事前、 中和事后控制 ， 、 事 即动态控制 ， 工前的成 理素质 施 以项 目经理为代表的项 目管理班 子的成本 实成本管理的新知识、 新经验、 新技术， 比如不能 本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成 掌握工程量清单的计价方式。 本目 、 标 编制成本计划、 制订成本控制的方案 ， 为 管理素质很重要 ， 如果这层人素质低 ， 将直接反映 １ 材料管理不严， ３ 浪费现象严重 今后的成本控制作好准备 ； 而竣工阶段的成本控 整个项 目 的成本管理水平低下， ， 因此 要想方设法 材料费用约占整个工程造价的 ６ ∞ ｏ 左 制 ， ％ 由于成本盈亏已基本定局， 即使发生了纠差 ， 提高项 目 承包班子人员的素质， 另是项 目 特 Ｕ 经理 尤其要加强事中控制。 的整体素质， 组织进行内部交流学习， 向同行吸取 右， 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。 也已来不及纠正。 有些项目 部没有严格执行领料用料制度 ， 失窃严 ３ ４目标管理原则 先进经验 ， 不断提高 目 项 经理的管理水平。 重； 有的材料 、 物资过量消耗， 浪费严重 ， 机械设备 目 标管理的内容包括：目 标的设定和分解 ， ４ 适应新形势， ． ６ 科学改进项 目 成本核算制度 过度磨损； 的下料计算不准确， 有 损耗率超标。 目 标的责任到位和执行 ， 目 检查 标的执行结果， 评 随着我国 进入 ＶＴ ， ｅＯ我国建筑企业将走向世 １ 成本核算流于形式 ． ４ 价 目 和修正 目 ， 目 标 标 形成 标管理的计划、 实施 、 界 ， 国际市场上 ， 在 建筑企业将承受各种风险， 这 在施工过程中没有将成本预算和成本核算 检查、 处理循环， Ｐ Ｃ 即 Ｄ Ａ循环。 就要求项 目 管理 人 员要具备较强的业务技术水平 结合起来 ， 没有阶段成本分析， 没有分部分项成本 ３ 责 、 利相结合的原则 ｊ 权、 和开拓 、 创新、 判断、 应变能力 ， 目标管理， 加强 落 在项目施工过程中 ，项 目经理部各部门、 各 实考核贡任制 ， 以工程合同为纽带 ， 增强工程索赔 分析 ， 没有实际成本与预算成本、计划成本的比 较， 因此对项 目施工成本控制指导意义不大。 ｔｈ 班组在肩负成本控制责任的同时， ￣ｌ ＿ 使企业得 以生存和发 享有成本控制 意识，向科学管理要效益 ， 奖励机制不健全， 奖罚办法不落实， 成本超支与大 的权力 ， 同时项 目 经理要对各部门、 各班组在成本 展。 同时建筑施工企业要积极研讨 Ｗ Ｏ Ｔ 的有关规 多数人的个人收 入 无直接挂钩，因此管理人员对 控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖 则 ， 建立健全适应市场发展的成本核算体系、 成本 调动项 目 管理人员 工 成本控制情况并不十分ｌＪ 关 。 有罚。 只有真正做好责、 利相结合的成本控制， 核算制度和相应激励制度 ， 权、 ２舡 项 目成本控制系统 才能收到预期的效果。 作积极 陛，不断提高成本核算管理体系的运行质 施工项 目成本控制系 统包括技术、社会 、 经 ４项 目 成本控制措施 量。 济三个分系统 ， 这三者密切相关、 相互作用 、 相互 ４ 强化对 工 目 １ 施 项 成本控制意识 总之 ， 进行项 目成本管理 ， 可以促进改善经 影响。 应当充分调动项 目管理 人员的积极性 ， 使项 营管理 ， 提高企业管理水平 ， 促进企业不断挖潜 ， ２ 技术系统 １ 目 管理人员真正认识到施工成本管理的重要性 。 降低成本 ， 提高效益， 提升企业整体竞争力。成本 技术系统是 ３ 个分系统 的核心 ，制订先进 在抓进度 、 任何—个环节出现 质量的同时， 严抓施工成本核算管理 。 控制需要多个部门相互配合 ， 的、 合理的施工方案 ， 以达到缩短工期、 提高质量、 定期或不定期学 习、 交流、 、 考核 激励竞争上岗， 建 纰漏 ， 都会造成项 目 成本不必要的损失。 成本核算 降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降 立健康有序的施工成本管理程序。 过程与施工生产过程同步进行， 在时间上保持一 低消耗 、 提高工效的新工艺 、 新技术、 新材料等降 ４ ２提高成本控制人员 自 身的素质和培养工 致 ， 这样才能保证项目 成本核算的准确性和一致 低成本的技术措施。 性， 才能真正做好项 目 成本控制。 作责任感 ２ ／社会系统 各施工项 目 人员应严格执行企业制定的施 施工项 目 由人来操作的 ， 是 故必然产生人与 工成本控制与核算管理制度 ， 使施工成本管理真 人之间的联系 ，即为社会系统。施工项目成本控 正落到实处。 应加强成本监督力度， 培养他们的责 制， 是第—要素。 人 成本控制关键就在于能否充分 任感 ， 提高成本控制人员工作能力��
浅谈施工项目管理与成本控制
任 制是施 Ｔ企业 安全生 产管理 的核心 和 中心 环节， 就是将 安 全生产 责任 分解 到项 目负 责 人 、 组 长及每 个 岗位 的作业 人员 身上 。杜 班 绝安 全事故 的 发生 ，降低 施工 风险 ，提高 施 工效率。 总之 ，施 工 成 本控 制贯 穿 整 个 施工 过
三 、成本控 制措施
降 低施 工 项 目成 本 的途 径 应该 科 学 合 理 、符合 规范 、安全 优质 。施 工企 业要 能提 高企 业的经 济效益就 必须进 行有 效的施 工成 本控 制 。 工企 业控 制施 工 成本 ，可 以从 以 施 下儿 方面 考虑 ： ｌ 、充分 调动 人力 资源 。成本 控制 是全 员全过程参与的成本控制， 强化责任成本管 理是 要 充分调 动各 类人 员 的工作 积骰 陛、 主 动性 、创 造性 ， 建 切 实可行 的成 本绩 效管
浅谈施工项 目管理 与成本控制
李 刚 山西 省 霍 州 市 霍 州 煤 电 集 团 云 厦 建 筑 工 程 公 司 ０ ４ ０ １ ０ ３
它应 包括 技术 、社会 、经 济三 个方 面 ，它们 是施 工项 目管 理系 统 的三个 不 同侧面 ， 关系 密切 ，相 互 作用 ，相互 影 响 。 ｌ 、技术 系 统 。技术 系统 是施 工项 目管 理 的核心 ， 有采取 先进 的 技术措 施 ， 能 只 才 做 到 低投入 高 产 出，创建 优质 产 品。确 定科 学、 合理 的施工 方案 与施 丁Ｔ 艺是 技术 系统 理 是 企业 最 大且 最 为重要 的必 修 课 题 ！ 的重 要 内容 。 ２ 、社会 系统 。任 何施 工 项 目都必 须 由 【 关键 词 】 人来 完成 ， 然产生 人与 人之 间 的联 系 ，即 必 项 目管理 ；成 本控 制 ；施 工 管理 为社 会系 统 。项 目管理 ，人是 第一 要素 。施 工项 目的第一 责任 人项 目经理必 须具备 较高 具 在 《 工项 目成 本管 理 书中 ， “ 的政 治素质 ， 有较 全 面的施 工技 术知 识和 施 一 就 商 项 品价 值 ” 定义 曾 引用马 克思 主 义政治 经济 较强 的组 织领导 能 力 ， 目经理 能 否 充分调 的 动 劳 动者 的积极 性 ， 这是 顺利 实现 项 目 目标 学原 理 的 内容 ，即 ：Ｗ ＝ （ ＋ Ｃ Ｖ）＋ Ｍ。 其 中： Ｗ 商品价值；Ｃ 商品中的物 的根 本 所在 。
浅谈施工项目的目标成本管理
一
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2
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风 险分析
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低
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施 工 项 目 的 成 本管 理 实 质 上 就 是 种 目标 管理 目标管理 是 种 基 本 的 管 理 方法 和 技 术 它把 计 划 的任 务 目 标 和措 施 等 逐 层 分 解 落 实 从 而 最 终 实现 预 定 目标 在其 实 施 过 程 中 应 设 定切 实可 行 的 具 体 目标 并 使 之落 实到 部 门 班 组 及 个人 众 所 周 知 项 目管 理 的 最 终 目标 是 低 成 本 高 质 量 短 工 期 而低 成本 是 这 三 大 目标 的 核 心 和 基 础 目标 成 本 有 很 多形 式 可 能 以 计 划
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一
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成本 定额成本或 标 准成 本作为 目标 成 本 它随 成本计 划编制 方法 的不 同而 表 现 为 不 同 的形 式 施 工 项 目目标成本 的 制 定 方 法 有多种 在实 践 中应 用 较 多的 为 技 术进 步法 和 按实计 算法 1 技 术 进 步法 技 术 进 步 法 叉 可 以 称 为技 术 节 约 措 施 法 是指 以 某 项 目计 划 采 取 的 技 术 组 织 措 施 和 节约 措 施 所 能 取 得 的 经 济 效 果 作为项 目成 本 降 低 额 求 项 目 的 目标 成 本 的 方 法 用 公 式 表 示 为 项 目目标 成 本 项 目成 本估 算值 成本降低 额 因此 按 这 种方 法 目标 成 本 的制 定 必 须 附 有具 体 的 降 低 成 本 措 施 对 工 程 项 目来 说 成 本 降 低 主 要 来 源 于 以下 几 个方 面 ： (1) 劳动生 产率提高使成本降低 劳 动 生 产率 直 接 影 响 人 工 费 人 工 费节余 主 要 通 过优 化 工 序 和 减 少 重
浅谈如何加强施工项目成本管理
用量的控制包括： ①坚持按定额确定的材料消费量， 实行限额领料
制度 ， 各机组只能在规定 限额 内分期分批领用， 如超出限额领料 ， 要
险损 失； 另一方面规避发包商的反索赔 ， 避免成本风险。
二、 降低 工 程 项 目成 本 的 主要 措 施
分析原因 ， 及时采取纠正措施 ； 改进施工技术 ， ② 推广使用降低料耗 的各种新技术 、 新工艺、 新材 料 ； ③在对工程进 行功能分析、 对材 料 ④认真计量验收。坚持余料回收， 降低料耗 水平 ； 加强现场管理 ， ⑤ 合理堆放 ， 减少搬运 ， 降低堆放、 仓储损耗。 材料价格控制包括 ： 买 ①
一
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索赔是相互的、 双向的， 承包人可以向发包人Байду номын сангаас赔， 发包人也 可
以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合 同管理水平 ， 增强合 同 用。材料成 本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料 意识 、 赔意 识 ， 方面 加强 索 赔 管理 ， 索 ～ 以弥 补 承包 商 不 应 承 受 的 风
降低项 目成本的方法有多种 ，概括起来可 以从组织、技术 、 经 济、 合同管理等几个方面采取措施控制。 进行性能分析的基础上 ，力求用价格低 的材料代替价格高 的材料 ； （ ） 一 采取 组织 措 施 控制 工 程成 本
首 先 要 明 确 项 目经理 部 的机 构 设 置 与人 员配 备 ， 明确 项 目经 理 部 、 司和 施 工 队之 间 职 权 关 系 的划 分。 项 目经 理 部是 作 业 管 理班 公 价控 制 。通 过 市 场 行 情 的调 查 研 究 ， 保 质 保 量 的 前 提 下 ， 比 三 在 货 子 ，是 企 业 法 人 指 定 项 目经 理 做 他 的 代表 人 管 理 项 目的 工作 班 子 ， 家， 择优购料 ②运费控制。合理 组织运输 ， 就近购料， 选用最经济的 项 目建成 后 即 行解 体 ， 以他 不 是 一 个 经 济 实体 ， 对 公 司 整体 利 所 应
浅谈工程项目的成本管理
浅谈 工程项 目的 成本 管理
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更 积 极 的意 义 是 要 促 进 建 设 、 工 、 计 单 位 加 强 管 理 ， 人 力 、 施 设 使 物 力 、 力 有 限 的 资 源 得 到 充 分 的 利 用 ， 得 最 佳 的 经 济 效 益 和 财 取 社会效益 。
系统的编研 ． 用计算机管理手段等 。 运 方 案 比 较 ， 案 要 优 化 ， 计 方 案 不 仅 技 术 上 可 行 ， 且 经 济 上 方 设 而 ２开 发 利 用 档 案 首先 是要 求档 案 工作 人 员不 能 只 守摊 更 应 合 理 ． 工 图 纸设 计要 尽 可 能地 详 细 ． 能保 证 项 目实 施 过 ． 施 才
一
控 供 档 案 首 先 要 明 确 服 务 方 向 ， 正 服 务 态 度 。 案 工 作 者 必 更 规 范 化 和 法 制 化 。 制 工 程 造 价 不 仅 仅 是 防 止 投 资 突 破 限 额 ， 端 档 须 把 热 忱 服 务作 为 自己 的 宗 旨 ，对 利 用 者 要 讲 奉 献 精 神 ． 急 利 用 者 所 急 ． 利 用 者所 想 。 方便 留 给利 用 者 ， 方 百 计 把 想 把 千 利 用 者 所 需 要 的 档 案 查 找 到 。其 次 是 大 力 提 高 档 案 人 员 的 业 务 素 质 档 案 管 理 人 员 的 业 务 素 质 直 接 影 响 档 案 利 用 的 效 率 档 案 管 理 人 员对 室 藏 档 案 了如 指 掌 ， 为 利 用 者 查 找 档 则
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浅谈施工项目成本管理
项目成本管理的好坏直接关系到施工单位的生存发展。很多施工单位重技术
轻成本，对成本管理意识淡薄，往往为争创优质工程而随意追加成本。因此，施
工单位应健全成本管理制度，树立全员参与意识，在分包合同、施工过程、竣工
收尾、成本资料等方面加强项目管理，在成本控制上狠下功夫，积极挖掘减支增
效潜力，做好人工费、材料费、机械使用费、管理费等的控制，切实降低施工成
本，才能在激烈的建筑市场竞争中实现可持续性发展。
标签：成本管理；项目管理；控制
项目成本管理是指施工企业在保证质量、工期、安全满足合同要求情况下，
对项目实施生产经营过程中的各项费用进行管理，把成本控制在计划范围内而进
行的科学管理活动。项目成本管理的好坏直接关系到施工单位的生存发展，是项
目管理的核心内容。当前，建筑市场竞争激烈，很多施工单位重技术轻成本，对
成本管理意识淡薄，往往为争创优质工程而随意追加成本，认识不到成本管理对
企业经营发展的重要性。因此，施工单位应采取有效的管理方法和措施，在分包
合同、施工过程、竣工收尾、成本资料等方面加强项目管理，在成本控制上狠下
功夫，积极挖掘减支增效潜力，靠管理求生存求发展。
1 分包合同成本管理
合同管理是施工单位控制施工成本，提高经济效益的有效手段。施工单位在
签订专业分包或劳务分包合同时，应结合中标价，以施工图预算控制分包合同价
格，绝不允许分包合同价格超出施工图预算。在进度款支付时，应严格按分包合
同执行，以施工图预算控制进度款支付数额。
在施工过程中，施工单位与合作单位需要签订各类合同，涉及专业及材料面
广，内容复杂，在合同履行中往往会发生纠纷，甚至陷于被动而额外付出成本。
因此，施工单位应加强合同管理，并注意：（1）应全员、全过程重视合同管理；
（2）制定比较严谨的各类合同范本，如劳务合同、机械设备租赁合同、材料采
购合同范本，提高风险控制能力；（3）清包工项目的人工费可一次性总价包干，
不再调整。
2 施工过程成本管理
项目成本管理需要所有施工人员全过程参与成本管理，树立成本意识，加强
成本管理观念，自觉主动地控制成本。首先，项目部应做好施工图预算和施工预
算，时时了解材料、劳务市场价格信息，制定成本控制目标，细分各项费用，对
施工中的人工费、材料费、机械使用费及其他费用的支出做到心中有数。其次，
成本控制应依靠制度管理，用制度规范，采取组织、信息管理等措施，做好考勤、
统计、成本分析核算等工作，保证在满足质量、工期、安全的条件下，将各项费
用尽量控制在最低，切实降低施工成本。
2.1 人工费控制
成本控制应全员参与，分层管理。项目部应推行经济责任制，完善岗位职责，
按岗设人，根据工作量合理确定用工人数，并尽可能配置一专多能的专业人员，
精干高效。将施工成本目标分解到位，经济责任落实到人。项目经理应对各部门、
各专业班组定期考核，建立激励约束机制，将施工成本与个人经济利益挂钩，充
分调动施工人员自觉地关心施工成本的积极性，提高工作效率，节约施工成本。
加强技术交底和培训，提高施工管理水平，合理安排工作计划，对施工班组可采
取工资包干制度，确保人工费控制在限额以内。
2.2 材料费控制
材料费是影响项目成本的主要因素，一般建筑工程中材料费占工程造价的
60-70%。材料管理是否科学合理，直接影响到工程质量和施工成本。因此，施
工单位应制定严密的材料管理制度，严格按采购规范执行，在各环节相互监督、
相互制约，避免暗箱操作。
材料管理应从采购源头抓起，坚持合理选材、物美价廉的原则。主要材料由
单位材料采购部门按招标采购，辅助材料可由项目部自行采购，注意采购中应调
查材料市场行情，货比三家，尽量降低材料采购成本。
施工单位应对进场材料严格检查验收，加强收料、保管、发料等环节的技术
管理，建立台帐，账目清楚，账物相符，必须责任到人。材料用量控制应根据定
额测算消耗量，实行限额领料制度；改进施工技术，降低施工消耗量；加强库存
管理，减少材料积压；增加周转性材料使用次数，缩短材料周转周期；做好废料
回收利用管理。
2.3 机械使用费控制
经调查分析，塔吊、施工电梯等施工机械使用费约占工程总造价的5-6%。
施工机械设备的选择，对机械使用费的影响很大，对控制成本有很大作用。因此，
施工单位应根据施工组织设计合理配置，加强机械设备的维修、保养，专人负责
管理，提高机械使用率，避免因使用不当而造成机械闲置，杜绝发生机械事故，
尽量减少施工机械台班消耗量。
投标时机械使用费一般是套用消耗量定额计算的，根据定额的施工方法配置
的机械设备型号、规格、数量往往与实际施工时会有出入。因此，施工单位应根
据设计施工总平面图纸和现场实际情况测算，综合考虑工程结构特点、施工条件、
施工方法，优化施工组织设计，合理配置技术先进、经济适用的机械设备，切实
降低机械使用费。如某工程投标时选用5台QTZ150型塔吊，经现场优化测算，
实际施工时选用3台TC5613型塔吊即可满足工程垂直运输需要，通过技术经济
分析比较，可节约成本110多万元。
2.4 管理费控制
项目实施时间长，涉及的管理费用项目多，降低管理费用是项目成本管理的
一个重要内容。施工单位应根据施工组织设计，合理配置项目机构和人员，改善
工作流程，明确项目部成员的任务、责任，加强质量和安全管理，提高施工管理
水平和效率。实行管理费预算控制，制定费用开支标准，严格控制管理人员的差
旅费，业务招待费等费用；办公费用可采取包干制度，以降低管理费。
3 竣工收尾成本管理
施工单位应认真对待项目竣工收尾工作，安排专业技术人员在规定时间内做
好验收准备，加强成品保护，整理所有的施工技术资料，经济往来文件等。对余
下的材料、设备、施工工具等按规定妥善保管处理，及时回收。盡快组织施工人
员、机械设备退场以节约成本。经营人员应及时、完整、准确地编制工程竣工结
算，做好结算工作。财务人员对工程进度款收支情况逐项检查核对，做好各项费
用的结算工作，尽早收回工程结算款。
4 成本资料分析管理
项目施工成本资料用于企业进行成本管理、分析、核算、考核，可以真实地
反映出施工项目内部的施工成本管理水平，也是编制企业定额的依据。因此，施
工单位应积累各个阶段的施工成本基础资料，利用计算机进行动态管理，对项目
成本资料做好分类、整理、分析，并将分析结果汇总，建立项目成本数据库及归
档工作，为后续工程提供参考。
5 结束语
项目成本管理是一项复杂的综合性管理工作，关系到施工单位的生存发展和
施工效益。施工单位应健全成本管理制度，加强企业内部规范化管理，把成本管
理贯穿于项目施工全过程，做好人工费、材料费、机械使用费、管理费等的控制，
并收集分析成本资料工作，为后续工程提供参考。施工单位只有在施工成本管理
上狠下功夫，积极挖掘减支增效潜力，切实降低施工成本，才能在激烈的建筑市
场竞争中实现可持续性发展。
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