工程项目施工过程成本管理浅析(续)
施工企业工程项目成本管理探讨
程 的理念 。
层层把关 监控 ， 以确 保劳务成本指标 可控 。 ４ ） 加强对间接管 理费用支出的控 制。 在项目 施 工过 程 中， 间接 费用 针对每 一 个拟 投标 项 目， 在 接 到招标 文件 后， 施 工企 业最 主要 的 成 本支出占总成本 支出的比例较 低， 容 易造成管 理者 忽视对其的控制 ， 工作就 是进行成 本预 测， 根 据预 测结 果和 投标 战略 来综 合考虑是 否投 要清 醒看待间接 费用成 本的 支出， 建 立定 岗定编制 度、 财务预 警制度及 标。 费用 包干 制度， 对 于超计 划和计 划外开支必 须严加 审查 ， 由项目经理部
购成 本， 保证材 料质量， 优化资源配 置。
３ ） 确 保劳务成本合理最 低。 工程 项 目 的实施 ， 最终通过人来完 成， 在 当前 的建 筑市场 ， 主要 是通过专业化 的分 包公司及劳务公司来组织实 施， 在 选择 分包 队伍时 ， 要 采取 公开 招标 ， 优先选 择报价 合理 、 有过相 关施 工经验而且市场 信誉好 的单位 ， 同时了解该单位在建项 目 的履约能 力， 避免 因施 工能力欠缺 被迫中途撤场 ， 从而造成项 目 二次 选择队伍额 外成 本流 失 ； 在签订合 同前， 实行 集中内部评 审制度 ， 合同条款要 全面 细致 ， 要经得住法律 和审计的检 验。 其 中对下劳务单价要有红 线控 制 ， 对主要 的几个节点工期要 明确 ， 同时 对现场 质量、 安全 、 环水保施 工都要 有相应的管控 目标及 违约后的 经济处 罚手 段； 要明确施 工队 自 购材料和 项 目 部供材 料的具体范 围和型 号， 确 定主要材 料 的损耗 系数 ， 超 耗后的加 倍经济处 罚措施等 ； 对下劳 务分 包合同签订后， 要 组织管 理人 员学习了解 合同内容 ， 做 到施 工过程
浅析施工项目成本管理与控制
浅 析 施 工 项 目成 本 管 理 与 控 制
刘 军 勤
摘 要 ： 对 施 工 企 业在 工 程 建 设 中 实行 项 目成本 管 理 是 企 业 生存 和 发 展 的 基础 和 核 心 ， 针 阐述 了施 工 项 目成本 管 理 与 控 制 中存 在 的 主 要 问题 ， 出 了完 善项 目成 本 管 理 与控 制 的有 效途 径 ， 到增 收 节 支 的 目的。 提 达 关键词 ： 施工 项 目， 本 ， 理 ， 制 成 管 控 中 图分 类 号 ： Ｕ ２ ． Ｔ ７３３ 文献 标 识 码 ： Ａ 不 然 ， 始 时 因 质 量 较 差 ， 失 很 大 ， 着 产 品 质 量 不 断改 进 ， 开 损 随 该
求 的 前提 下 ， 可能 降 低 工 期 成 本 ， 不 可 为 了 提 高 企 业 信 誉 和 尽 切 市 场 竞 争 力 而 盲 目抢 工 期 ， 赶进 度 ， 成项 目成 本 增 大 ， 至 导 致 造 甚
项 日亏损 。
虽然有了较大提高 ， 但增 加了提高 工程质量所付 出的质量 成本 ， 使经济效益不理想 ， 企业 资本积 累不 足 ； 目部 若片 面追 求经济 项 效益 ， 而忽视质量 ， 虽然 就单 项＿ 程而言 ， Ｔ 利润指数可能很 高 ， 但 是因质量上不去 ， 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质
表现在两个方面 ： 一方 面是为 了保 证工期而采取 的措施费 用； 另
一
方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本 ， 亦可称其为工期
损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约 ， 保证合 同工期和 降低工程成本是一个十分艰 巨的任务 。因此 ， 必须正确处理工期 措施成本和工期损失之 间的相互关 系。在 确保工期达 到合同要
工程项目施工成本管理分析
工程项目施工成本管理分析.明确成本管理目标，强化成本考核明确考核指标要本着先进合理的原则，执行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。
指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，以确保各级成本中心能发挥其主观能动作用。
对各级成本中心的奖罚尺度要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。
最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。
适时考核，奖罚到位责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。
可依据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际状况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、激励的作用。
待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
抓好三算"三算'指分阶段对预算成本、计划成本、实际成本的分析比较。
首先是施工预算(或承包预算)，按照施工定额或者企业定额编制预算成本。
它将作为项目部的控制限额。
项目部在施工过程中，必须把各种费用控制在该预算内，因而要准确可靠。
施工过程，随着施工进展，成本控制人员必须常常性将所发生的各种成本与预算成本对照。
并密切注意"例外'成本的发生，做到心中有数，同时为以后施工预算积存经验。
其次，计划成本。
是依据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。
编制过程，应强调不突破施工预算，如果实际状况无法达到，那么最终严格控制在中标预算以内。
否则工程肯定会亏损。
再次是实际成本，是实际消耗的汇合，代表实际消耗水平。
在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。
实际成本发生后要及时记录，确保成本资料的全面、完整、真实。
公司工程项目成本管理应注意的问题(一)搞好成本猜测，编制预算成本，确定成本控制目标。
工程项目施工过程中的成本管理
工程项目施工过程中的成本管理摘要：施工阶段是房地产项目的具体实施阶段，也是大量资金的支出阶段。
这个阶段成本管理的任务是做好施工过程中工程项目成本的控制，使项目按设计要求进行实施，使实际支出控制在施工图预算范围之内。
因此，要减少设计变更，努力降低造价，竣工后搞好结算和决算。
由于工程建设的周期长、涉及的经济和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与项目招投标时的情况相比，难免会发生一些变化，所以施工过程中要做好必要的目标调整，目的是为了使工程项目始终处于受控状态，保证项目投资目标的实现。
关键词：工程项目；施工；成本管理中图分类号：tl372+.3 文献标识号：a 文章编号：2306-1499（2013）04-（页码）-页数1.房地产项目施工过程中成本管理的主要内容1.1 项目施工前期的成本管理（l）施工准备阶段，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备的选型、技术措施等进行研究和分析，确定科学先进、经济合理的施工方案。
（2）根据成本目标，以项目结构分解工作包或项目单元所包含的实际工作量，依据消耗标准和技术措施等，在优化的施工方案的指导下，编制可行的成本计划。
（3）根据工程项目的特征和要求，按照编制的成本预算和成本计划，进行明确分解，落实到有关部门和责任人，为成本控制和绩效考评提供依据。
1.2 施工期间的成本管理（l）对项目的成本目标进行确定或论证时，应综合考虑整个目标系统的协调和统一，不仅使房地产项目的成本目标满足需要，还要使进度目标和质量目标也要达到预定的目标，做好成本目标、进度目标和质量目标之间的优化和平衡。
（2）根据施工任务实际进度，把实际发生的成本与计划目标值进行对比，计算成本差异，分析偏差产生的原因，采取有效措施调整成本的差异。
（3）加强成本控制的微观性。
为了控制好整个房地产项目的成本支出，项目管理者应从每个成本支出的时间段开始，从项目工程的每个分项分部工程开始，一步一步地进行控制。
浅析工程成本管理存在的问题及对策
浅析工程成本管理存在的问题及对策引言工程成本管理在项目工程中起着至关重要的作用。
它涉及到对项目预算、成本控制、效益评估等方面的管理，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。
然而，目前在工程成本管理过程中仍然存在着一些问题，亟待解决。
本文将从多个方面对工程成本管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
问题一：预算不合理工程成本管理的第一个问题在于预算不合理。
这一问题主要表现在项目开始前对成本的估计不准确，导致项目实施过程中出现预算超支情况。
造成预算不合理的原因包括项目需求变更、市场变化、技术难题等，在项目实施过程中难以完全预见。
对策一：建立灵活的预算机制为解决预算不合理的问题，可以建立灵活的预算机制。
这意味着在项目实施过程中需要对预算进行动态调整，以适应需求变更和市场变化。
此外，还应建立风险管理机制，对可能导致预算超支的技术难题和不确定因素进行合理评估和控制。
对策二：提高成本估计的准确性提高成本估计的准确性也是解决预算不合理问题的重要对策之一。
可以通过对历史项目数据进行分析，结合专家经验和市场调研等方法，制定更为科学合理的成本预算。
同时，在项目实施过程中加强成本跟踪和控制，及时对预算进行修正。
问题二：缺乏成本意识工程成本管理的第二个问题在于缺乏成本意识。
在项目实施过程中，参与者对成本的重要性和敏感性认识不足，容易盲目追求技术和规模，忽视成本控制，导致无法有效地管理和控制项目成本。
对策一：加强成本培训和教育为提高项目参与者的成本意识，可以加强对成本管理知识和方法的培训和教育。
通过组织培训课程、讲座等形式，向项目参与者普及成本管理的重要性，帮助他们认识到成本控制的必要性，并掌握相应的成本管理和控制技能。
对策二：建立激励机制建立激励机制也是提高成本意识的重要手段。
可以设立项目绩效奖励机制，根据项目实施过程中的成本控制情况给予相应的奖励，激励参与者积极主动地关注和控制项目成本。
问题三：信息传递不畅工程成本管理的第三个问题在于信息传递不畅。
浅析施工项目管理中的成本控制
2006年 第2期(总第122期)世纪桥Shi Ji Qiao N o.2,2006(G eneral N o.122)浅析施工项目管理中的成本控制李享利(中铁二十局集团第六工程有限公司人力资源部,陕西咸阳712000) 摘要:成本控制作为施工企业提高经济效益,提高企业生产发展的首要措施,越来越成为工作的重点。
在深入了解成本控制的内涵及意义的基础上,本文从成本控制的原则和措施的角度对施工项目管理中的成本控制进行了详细阐述。
随着市场竞争的日益加剧,有效加强施工项目的成本控制,必将成为施工企业保持竞争优势的长效经营战略。
关键词:施工项目;管理;成本控制收稿日期6作者简介李享利,中铁二十局集团第六工程有限公司助理工程师。
一、成本控制的内涵及意义施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值。
具体而言就是施工项目在施工过程中所消耗的主材、辅材、构配件、周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
施工项目的成本通常可分为预算成本、计划成本和实际成本。
预算成本,是指根据施工图和工程量按有关取费标准计算得出的成本。
计划成本,指项目部按计划期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。
实际成本,是指施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。
实际成本与计划成本比较,可揭示出成本的节超;实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏。
随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的成本控制也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用。
因为它能够体现施工项目管理的本质特征,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。
二、成本控制的原则施工项目成本控制原则是建筑企业成本管理的基础和核心,项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
(一)成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管理
3科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O.09SCI ENC E &TEC HNO LO GY I N FO RM A TI ON 建筑科学1 存在问题缺乏可操作的工程成本控制依据。
成本的控制要依据一定的标准来进行，由于各工程项目的结构、规模、工期要求和施工环境等因素各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。
施工企业普遍存在对工程项目成本控制依据(目标成本)的制定过于简单化和表面化的现象，往往只是凭经验确定一个降低率作为目标成本，而忽略了各工程项目的个体差异，项目经理部内部又将这一目标成本按投标时的成本构成(人工费、材料费、机械费、措施费等)比例分解下来，而不管每个成本项目到底有多大的利润空间。
这样的目标成本由于没有和实际施工程序相结合，可操作性差，起不到控制作用，更难于分析出成本差异产生的原因。
缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制。
目前，施工企业在实施工程项目成本管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目部人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。
因此，项目部常常是主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制化功夫较少。
即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，是“要我管”而不是“我要管”，流于表面形式的较多。
项目管理人员成本管理意识不强。
在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但缺乏全员的成本管理意识。
如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增大。
2应对措施2.1制定切实可行的目标成本是实施项目成本管理的控制基础首先应抓好项目经济评估，确定目标成本。
浅谈建筑工程项目施工过程成本管理
鼹童。
熊凰．浅谈建筑工程项目施工过程成本管理薛洪春李静(郑州东风建筑-1-．程有限公司，河南郑州450053)c}商要丁在市场竞争日益激烈的情；Jt'F，施工企业要保持企业的持续稳定发碾，就必须完善戍苯管理制度、提高戍长核算水平。
本文对建‘筑工程项目施工过程成本管理从多方面进行了阐述，以拱有关管J彰,31参考。
鹾罐词】建筑工程；施工；成本管理施工项N h"L本管理是根据企业的总体目赫-n-r程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善威本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造忘好经济效益的目的的过程。
项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有划空苇g之下。
1项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每—个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关，漱的积极性，它是把计划的3-e#．任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任^的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树,dzN j t员控制的观念。
2动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
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工程项目施工过程成本管理浅析（续）
成本中心---文渊
在上期，我们主要讲述了成本预测对于项目管理活动的意义。
而如何实现成本控制目标，则需要寻找有效途径。
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处理项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。
项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。
一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。
再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高
价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。
首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
（3）机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。
总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地做好施工过程中每一个步骤和环节，以更好实现控制成本的目的。