KA管理
KA系统管理
KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA 管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。
L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的，如何解决上述问题，成为实施真正、有效KA管理的关键。
（一）KA团队的整体战斗力问题组建高效、快速反映的KA团队是实施成功KA管理的第一步。
KA团队成员在组织中应该扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。
对于客户来说，KA团队成员要根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身制定营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系。
对于企业自身来说，KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢。
（二）协同过程中的几点问题及解决方法1、总部签署的全国促销协议，部分KA店竟然不执行或执行不到位（如门店特殊陈列等），这是相当多的KA管理人员经常遇到的问题。
2、各地经销商、办事处对促销计划不了解，执行不到位等。
3、KA店促销品管理混乱。
4、促销活动过程混乱、效果离预演差距太大。
解决办法：Δ KA管理人员在同KA总部签署相关协议前，应提前将协议内容传KA各地门店及相关分销机构，三方确认后，再报KA总部，确定相关事项，开展促销活动。
Δ 根据去年同期销量、上月销量、增长率以及活动力度做出贴切的销量预估，然后确定促销品数量，实行专品专用。
Δ 对促销活动管控设垂直管理，KA总部于各地设专人负责促销活动的控制与事后评估。
Δ 活动预演期间，请经销商与相关人员参与。
二、KA客户配送问题KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：1、全国统一配货。
ka团队管理制度
ka团队管理制度第一章总则第一条为了规范和管理公司KA（Key Account）团队，提高团队绩效，提升公司整体业绩，特制定本制度。
第二条 KA团队是公司核心销售团队，主要负责公司重点客户的开发和维护工作。
第三条 KA团队管理制度适用于公司KA团队内部的团队成员，包括团队经理、团队销售代表等。
第四条 KA团队管理制度的宗旨是建立一支高效、专业、团结的销售团队，提高公司KA客户的满意度和订单量，实现双赢。
第五条KA团队成员应遵守国家法律法规和公司制度，严格执行公司规定，维护公司形象，保护公司利益。
第六条 KA团队应以客户为中心，不断提升服务水平，积极与客户沟通合作，不断开拓销售渠道，实现销售目标。
第七条 KA团队成员应具备专业的产品知识和销售技巧，持续学习和提升自己，做到胜任岗位。
第八条 KA团队成员应具备团队合作精神，相互协作、相互支持，共同完成销售任务。
第九条KA团队成员应保持良好的工作状态，做到工作积极主动，服从安排，不迟到早退，不懈怠工作。
第十条 KA团队经理是KA团队的领导者，负责团队日常管理和业绩指标的达成，应具备较强的领导能力和销售经验。
第二章 KA团队成员选拔和培训第十一条 KA团队成员的选拔应符合公司规定的条件，经过严格的面试和考核程序，选拔优秀的销售人员加入团队。
第十二条入职后，KA团队成员应接受公司规定的培训，包括产品知识、销售技巧、客户服务等方面的培训，做到知识储备充足。
第十三条 KA团队成员在入职后应签订服务合同，明确工作职责和绩效考核标准，确保双方权益。
第十四条KA团队成员应每年进行一次绩效考核，根据考核结果确定绩效奖金和晋升机会，激励团队成员提高绩效。
第十五条 KA团队应建立健全的内部培训机制，定期开展销售技能培训和产品知识培训，提升团队整体销售能力。
第十六条KA团队成员应具备团队合作精神，互相学习、互相协助，共同成长，共同进步。
第三章 KA团队管理第十七条 KA团队管理由KA团队经理负责，督促团队成员达成每月销售目标，确保销售业绩稳步增长。
KA卖场的管理以及谈判技巧
KA卖场的管理以及谈判技巧KA（Key Account）卖场是指重点客户管理卖场，也被称为大型超级市场。
在这些卖场进行有效的管理和谈判至关重要，下面将介绍关于KA 卖场管理和谈判的技巧。
KA卖场管理的重点可以从以下几个方面来考虑：1.了解客户需求：KA卖场的成功在于满足消费者的需求，因此管理者需要深入了解消费者的需求，进行市场调研和数据分析，并根据结果调整商品种类、定价策略等。
2.提升产品品质：品质是吸引消费者的重要因素。
管理者需要确保销售的产品符合高品质标准，建立和完善产品质量管理体系，并与供应商合作，提供高质量的商品。
3.降低运营成本：KA卖场通常规模较大，因此管理者需要善于降低运营成本。
可以通过与供应商的合作，争取更优惠的价格和销售政策；合理规划货架摆放，提高库存周转率；优化人力资源配置等方式。
4.完善售后服务：KA卖场需要为消费者提供良好的售后服务，管理者需要建立健全的售后服务管理体系，培训员工提供专业的售后服务，解决消费者的问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
KA卖场谈判的技巧如下：1.准备充分：在与供应商谈判之前，需要做好充分的准备工作。
包括对供应商和竞争对手的了解，对市场价格的分析，以及确定自己的底线和目标。
2.确定合作前提：在谈判之前，需要明确合作的前提条件。
包括合作的目标、双方的权益、市场份额、促销策略等，对于这些前提条件的明确可以使谈判过程更加高效。
3.建立合作关系：在谈判过程中，需要积极主动地与供应商建立合作关系。
可以通过赞扬对方的产品或者对市场的贡献等方法来建立亲密关系，增加谈判的成功率。
4.理性分析利弊：在谈判过程中，需要客观地分析双方的利弊。
不要过于追求一方的利益，而忽视了整体利益的最大化，需要找到一个平衡点。
5.结构性思维：在谈判过程中，需要善于运用结构性思维，将问题分解为小的部分，为每个小部分寻找最优解。
在整体上寻求双方的共赢。
6.运用妥协和议价技巧：在谈判过程中，需要善于运用妥协和议价技巧。
KA管理部费用申请及核销管理办法
KA管理部费用申请及核销管理办法一、总则为规范和完善财务管理工作，提高财务管理效率，保障公司财产安全，特制定本办法。
二、费用申请管理1.KA管理部经理应按照公司财务管理规定，对每笔费用进行合理的预算和申请。
2.KA管理部下属各部门应根据工作需要，在费用预算内向KA管理部经理提交费用申请，明确费用用途、金额及时间。
3.费用申请应填写完整准确，包括费用用途、金额、支付方式等内容，并由申请人签字确认。
4.KA管理部经理应根据公司财务预算情况和实际需求进行审核，如有疑问应及时沟通。
5.经审核无误后，KA管理部经理可以批准费用申请，将申请单交由财务部进行支付。
三、费用核销管理1.KA管理部下属各部门应按照费用预算及使用情况，及时进行费用核销。
2.费用核销应填写凭证，准确记录费用支出的用途、金额及日期，由部门经理审批并签字确认。
3.费用核销所需的发票、票据等凭证应妥善保管，备查。
4.费用核销后，应及时向财务部提交相关凭证和核销单据，确保财务记录的准确性。
四、特殊费用管理1.KA管理部特殊费用包括业务拓展、市场推广等相关费用，需提前向KA管理部经理申请并经过严格审核。
2.特殊费用应根据具体情况进行分类核算，确保费用使用的合规性和透明度。
3.特殊费用支出应按照公司相关规定和程序进行报销，不得擅自挪用或私下处理。
五、其他规定1.KA管理部费用申请及核销管理办法的解释权归KA管理部经理和财务部负责人共同所有。
2.本办法自颁布之日起生效，如有需要修改，应经KA管理部经理和财务部负责人共同商议决定。
3.所有涉及KA管理部费用的相关人员应严格遵守本办法，如有违规行为将受到相应处理。
以上为KA管理部费用申请及核销管理办法的内容，希望各相关人员认真遵守，确保公司财务管理工作的顺利进行。
ka管理岗位职责(通用9篇)
ka管理岗位职责（通用9篇）ka渠道岗位职责篇一职责描述：1、根据总公司销售策略，结合市场策略及市场发展趋势，及时做出销售预测制定所辖系统门店的生意计划；2、制定年度贸易条款计划，进行年度合同谈判；3、定期拜访各系统总部，沟通相关计划并跟进落实，定期生意回顾；4、根据全国现代渠道促销计划指引，制定并申请所负责系统及门店的促销方案，并在相关门店落实执行；5、重点客户业务数据的收集、分析、整理，为上级决策提供依据；6、与分公司ka主管、业务及经销商相关人员的配合与协调。
任职要求：1、大学本科及以上学历，管理、营销、市场专业优先；2、快速消费品行业3年及以上重点零售客户从业经验，优秀应聘者可适当放宽年限；3、具有良好的逻辑思维和数据分析能力；4、熟悉ka业务操作流程；具有良好的沟通协调能力，数据分析能力；具有良好的管理能力与管理技巧；具有良好的'团队协作能力；具有良好的创新意识。
5、健康体魄，充沛的精力，责任心强等个性特征，适应出差，并能承受较大工作压力ka渠道岗位职责篇二岗位职责：1、负责公司展场现场销售工作，进行产品介绍，完成个人销售指标。
2、推进现场销售进度，提高销售成交率。
3、对销售过程中出现的问题，积极向销售经理汇报，并协助解决。
4、收集营销信息和销售意见，提出解决方式。
5、执行公司给予其他的。
任务，布置展场，邀约入场等。
岗位要求：1、大专及以上学历要求，有现场销售经验优先。
2、性格外向，较强的沟通应变能力和商务谈判经验。
3、对旅游和市场拓展有浓厚的兴趣，热爱销售工作。
ka渠道岗位职责篇三任职要求：1.能独立完成门店的销售管理工作，完成门店销售指标；2.负责KA门店品项的分销、陈列及促销活动的计划、执行、评估；3.及时有效巡店，了解卖场货品陈列，上货补货；4.负责KA门店促销员的`管理；5.负责KA门店场外活动的组织和实施。
6.负责卖场日常客情维护等其他工作。
工作内容：1、在部门主管的领导下，负责规定区域的销售工作；2、负责公司产品的商超渠道维护；3、建立负责区域的客户档案，并做好记录；4、落实并跟踪正常商品及促销商品的订单出货、门店陈列、特价价签等日常工作；5、结合部门安排，提高月度市场销售，及时巡店并维护门店客情及日常工作；6、完成上级领导交办的其他工作。
统一KA管理培训
— 主要幹部之個性、影響力、學歷、嗜好 — 價格政策、設備政策 — 利潤旳看法 — 總部與分店分權情形
怎样做好主要客户
４．充分了解主要客戶 — 店頭來客數與客源分佈情形 — 客單價 — 銷售結構 — 特殊商品 — 未來展店計劃 — 關係企業 — 主要競爭者
怎样做好主要客戶之管理
— 設置在行銷部
行銷部主管
主
主
產
市
產
廣
促
要
要
品
場
品
告
銷
客
客
經
資
活
經
經
戶
戶
理
訊
性
理
理
經
經
經
化
理
理
理
經
理
主要客戶經理之組織安排
— 設置在營業部
營業部主管
主
主
營
營
市
特
要
要
業
業
場
別
客
客
所
所
服
活
戶
戶
經
經
務
動
經
經
理
理
經
經
理
理
理
理
KAM與營業所主管之權責劃分
主要客戶經理 ★擬定方案
★與主要客戶談判 ★與總部維持良好關係 ★協調各部門 ★建立主要客戶檔案
• 特販通路除81年剛成立早期1-2年業績歸屬不明確， 致成長幅度過大。
• 自82年至87年年平均成長率約13%
3.25B
2.71B
3.03B
3.68B
4.17B
2.25B
1.69B
ka岗位职责
ka岗位职责在工作环境中，每个职位都有特定的职责和责任。
对于KA（Key Account）岗位来说，也不例外。
下面是对KA岗位职责的详细描述。
KA岗位职责：1. KA管理：KA岗位的主要职责是负责重要客户的管理和发展。
这包括与客户建立良好的关系，了解他们的需求和期望，并为其提供满意的解决方案。
KA经理需要与客户保持紧密联系，处理客户的问题和投诉，并及时解决，以维护客户的满意度。
2. 销售目标：KA岗位的另一个职责是制定销售目标并完成销售任务。
KA经理需要与销售团队密切合作，确保达成销售目标。
他们需要通过市场调研和分析来把握市场趋势和竞争对手的动态，制定相应的销售策略，并与客户协商合作计划，以实现销售目标。
3. 客户拓展：除了管理现有客户，KA岗位还需要开拓新客户。
KA经理需要主动寻找潜在客户，并进行市场研究，了解他们的需求和购买行为。
然后，他们将制定相应的营销策略和计划，与潜在客户进行有效的沟通和洽谈，争取合作机会，并扩大公司的客户基础。
4. 渠道合作：KA岗位负责与合作伙伴建立和维护良好的关系。
他们需要与渠道合作伙伴进行合作谈判，达成共识，并确保双方利益的平衡。
KA经理还需要监督合作伙伴的绩效，并提供必要的支持和培训，以提高其销售能力。
5. 数据分析：KA岗位需要对销售数据和市场趋势进行分析。
KA经理需要使用各种工具和技术，收集、整理和分析销售数据，以评估销售绩效和市场潜力，并提出相应的改善措施和建议。
6. 定期报告：KA经理需要定期向上级主管和管理层提交销售报告和工作进展情况。
这些报告需要准确、详细地描述销售情况、客户反馈、市场竞争等信息，以帮助管理层做出正确的决策，并制定相关的销售策略和计划。
总结：KA岗位的职责包括客户管理、销售目标达成、客户拓展、渠道合作、数据分析和定期报告。
KA经理需要具备良好的人际沟通和协调能力，能够理解客户需求并提供满意的解决方案。
他们还需要具备市场分析和销售技巧，能够制定有效的销售策略，并与团队紧密合作，以达成销售目标。
ka客户管理制度
ka客户管理制度第一章总则为了规范公司对客户的管理和服务，提高客户满意度，增强公司的竞争力，制定本制度。
第二章客户管理的范围和内容1. 客户管理的范围包括客户信息的收集、整理、存储与更新，客户关系的维护和管理，客户满意度的调查和反馈等内容。
2. 公司要全面了解客户的基本情况，包括客户的姓名、联系方式、联系地址、购买记录、消费偏好等信息。
3. 公司要建立客户档案，对客户信息进行分类、整理和存储，严格保护客户隐私。
4. 公司要通过电话、邮件、短信等方式与客户保持经常性的联系，及时了解客户的需求和意见。
5. 公司要不定期地进行客户满意度调查，了解客户的满意度和意见，及时进行改进。
第三章客户管理的原则1. 尊重客户，真诚对待每一个客户，提供真诚、高效的服务。
2. 保护客户的隐私和权益，严禁泄露客户信息。
3. 严格遵守法律法规，不得以任何方式对客户进行欺骗和误导。
4. 客户满意度是最高原则，公司要以提高客户满意度为中心，不断优化产品和服务。
5. 公平对待每一位客户，不偏袒、歧视任何客户。
第四章客户关系管理1. 公司要建立客户关系管理系统，对客户进行分类管理，建立客户档案，全面了解客户的需求和购买历史。
2. 公司要建立客户服务热线和客户咨询平台，及时解答客户的问题和投诉，提供周到的服务。
3. 公司要建立客户投诉处理机制，做到接诉即办，及时回复客户的投诉，并给予合理的解决方案。
4. 公司要建立客户回访制度，对客户进行定期回访，了解客户的进展和需求，及时提供帮助和服务。
第五章客户信息管理1. 公司要建立完善的客户信息管理系统，对客户信息进行分类、整理和存储。
2. 公司要定期更新客户信息，确保客户信息的准确性和完整性。
3. 公司要加强对客户信息的保护，严格遵守相关法律法规，禁止泄露客户隐私。
4. 公司要建立客户信息的备份和恢复机制，确保客户信息的安全性。
第六章客户满意度管理1. 公司要不定期地进行客户满意度调查，了解客户的满意度和意见。
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KA管理
“KA管理”对我们已不再是个陌生的名词了，身边越来越多的企业开始谈论KA管理，开始尝试KA管理。
其中不乏成功的、失败的。
L公司是一个知名的食品公司，其全国设有30多个办事处和销售点，全国营销网络已初具规模。
为了降低营运成本同时适应零售巨头们的快速扩张，L公司营销总部决定，同全国性KA客户签定统一合同，实行全国联采，同时组建“重点客户部”，负责KA客户管理工作。
合同签定后，年末发现销量并未增长多少，反而费用增长了很多。
各分销机构、经销商投诉不断。
主要问题集中在三个方面：
一、配送问题。
以家乐福为例，北京市场是L公司的重要销售市场，产品在当地市场占有率很高，当地分公司同家乐福北方区域签定的合同费用不足四个点；华东区是L公司的弱势市场，尤其是上海市场。
上海分公司同家乐福的合同费用超过八个点。
通过客户部门的谈判，全国合同费用确定在七个点。
很多原来低于此费用的分公司、经销商纷纷提出：不赚钱！不想做家乐福了！
二、促销协同问题。
L公司同KA客户签定了一年四次的全国性DM活动，每次全国性DM一出，各地经销商、其他渠道客户纷纷声讨，要求同样的促销政策要求跟价、补损等等………
三、货款分配问题、费用分配问题。
部分KA客户结款不及时，企业、经销商、KA客户之间费用、应收帐款的转移等让L公司管理层大为恼火，究竟问题出在那里？！
通过一段时间的学习与调整，L公司明白了，其实前期所做的不是KA管理，而仅仅是KA销售或者说是全国客户销售。
KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。
L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的，如何解决上述问题，成为实施真正、有效KA管理的关键。
一、KA团队的整体战斗力问题
组建高效、快速反映的KA团队是实施成功KA管理的第一步。
KA团队成员在组织中应该扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。
对于客户来说，KA团队成员要根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身定制营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系。
对于企业自身来说，KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢。
二、协同过程中的几点问题及解决方法
问题：
1、总部签署的全国促销协议，部分KA店竟然不执行或执行不到位（如门店特殊陈列等），这是相当多的KA管理人员经常遇到的问题。
2、各地经销商、办事处对促销计划不了解，执行不到位等。
3、KA店促销品管理混乱。
4、促销活动过程混乱、效果离预演差距太大。
解决办法：
ΔKA管理人员在同KA总部签署相关协议前，应提前将协议内容传KA各地门店及相关分销机构，三方确认后，再报KA总部，确定相关事项，开展促销活动。
Δ根据去年同期销量、上月销量、增长率以及活动力度做出贴切的销量预估，然后确定促销品数量，实行专品专用。
Δ对促销活动管控设垂直管理，KA总部于各地设专人负责促销活动的控制与事后评估。
Δ活动预演期间，请经销商与相关人员参与。
三、KA客户配送问题
KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：
1、全国统一配货。
此种方式对于产品利润高的企业可以做到，对于产品利润低、单笔门店订单数量少、频率高的企业来说，营运费用是他们所不能承受的。
2、委托各地经销商送货。
这是目前很多厂家采取的方法，这样做好处是为企业节省了费用，但同时不可避免的凸现了经销商的结款问题，费用落实问题以及经销商的利润保障等等。
特别是销售旺季、价格调整期，经销商经常为了保障自有客户利益，常常会截留KA客户货物转送其他渠道。
3、企业于各地设立相应的分销机构（办事处等）自行运营，专门负责KA客户的营销工作。
这种做法效率是很高的，效果也很明显，但由于初期营运成本高、机构庞大等对于一些大公司较为适合，对于中小企业却是相当困难。
4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。
这种方式适合于大多数企业，主要特点是：
Δ企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。
Δ将经销商对KA客户的配送事项纳入到其全年的合同条款中。
大多数经销商不是单一的做配送业务，其大部分仍承担着该企业的其他渠道业务，将两者结合起来，将KA客户销量列入经销商销售额中，作为特殊考核。
Δ确保经销商的配送费用，让经销商参与到KA客户的服务中来。
Δ专人负责KA客户货款结算以及经销商的货款、费用转移等事项。
四、如何解决KA客户窜货问题。
“窜货”是各企业经常遇到的问题，更是KA管理人员头痛的事。
如L公司KA总部中秋期间曾接到麦德龙总部投诉：“青岛店订的一千箱货为什么一直不送？”KA人员立即询问青岛分公司，青岛的经理也很急：“不是不想送，是不敢送啊，他要把货窜到西安！”原来是西安的一个批发商到青岛麦德龙发现L公司产品两地价格差异相当大，才提出订购。
看来送也难不送也难。
以批发团购和专业用户为目标客户的麦德龙、万客隆经常是渠道间价格的始作俑者。
它的现购自运定位驱使其必须将渠道批发商作为营销对象。
总体来说KA客户窜货主要分两个方面：
1、同一渠道内的各门店间的窜货。
很多企业在同KA客户合作中，实行的是区域价格或者门店价格，使同一KA客户内存在两个以上的价格。
当价格差别较大时，会出现这样情况：如某公司发现其在华东大润发店内销售的产品竟然冲到了华北大润发店内，并且不再向华北当地经销商或办事处订货，导致各方面紧张。
2、各地区的不同渠道间的窜货，如前例所讲的渠道冲突。
其实KA客户的窜货问题是每个厂家都会遇到的问题，单纯从表面上去禁止是不可能的。
很多厂家采取“家长+警察”式的渠道管理方法，如“娃哈哈”、“雕牌”等代表性企业。
但从现状看，此类方式对传统渠道尚为有效，但对现代KA渠道却是收效甚微，甚至实施都困难。
关键有两点不同：A、客户地位不同 B、关键是无论何时企业都不可能阻止客户在低价处买进产品，在高价处卖出。
所以，究其原因还是利益驱使，有时候表面上看部分KA客户的乱价窜货行为，利润并不高，
甚至亏损，但背后是商业利益驱使:
Δ树立低价格形象，追求客源。
低价畅销产品能带来更多的客户，并能带动其他产品的销售，就像所有KA客户销售两乐（可口、百事）一样。
Δ同销售额相关的销售返利。
目前大多数企业给予KA客户的返利一般都同年销售额挂钩，并且是递进式的，如800万元销售额返点2%，900万销售额可能就是2.5%，利益的刺激使KA客户们主动出击，扩大销量。
Δ企业单方面市场区域划分KA客户门店分布冲突。
企业执行的区域市场价格导致KA客户内一个地区出现一个以上价格体系，从而产生窜货、乱价问题。
平衡以上问题可以说解决窜货问题的最好方式就是“合理平衡各区域利润”。
首先，价格上最好实施全国统一的供价及售价。
市场至少应按照KA客户门店分布来划分区域，制定区域价格体系，防止区域内价格冲突。
其次，完善KA客户考核机制，建立KA客户诚信档案，设立信用等级，对于信用级别低的客户，严格控制其库存数量；另外对于特价活动产生的销售额，合同约定不计入返利计算中。
五、解决KA客户考核问题。
根据80/20原则，KA客户承担着企业大部分的销售额和费用，如何管控好KA客户，关系着企业的发展进程。
方法：设立KA营销审计。
通过一系列设定的财务指标对KA客户营销情况进行分析与评估，通过软性指标的达成情况对KA客户进行信息和数据的收集及分析，做出预测。
Δ财务指标作为硬性指标应当是明确的、客观的。
如，总体销售额、毛利情况，单品销售额与利润、门店利润等等。
Δ软性指标包括市场占有率、产品生动化情况、单品铺市率，客情状况等。
Δ KA营销应当善于做SWOT分析，通过有效的SWOT分析可以设立明确的营销目标，以及具体达成策略。
以上探讨的几种问题是KA管理中最常碰到的，也是实施KA管理与KA销售表现不同之处。
最后我们要明白一点：在未来市场中，KA管理不仅是一种观念，更是客户期望，对于每个企业来说，跟上关系营销的发展趋势是相当大的挑战。