销售部KA渠道业务管理办法
公司销售部管理KA渠道业务管理制度
公司销售部管理KA渠道业务管理制度一、总则为规范公司销售部KA渠道业务管理，提高销售部KA渠道业务管理工作效率和水平，特制定本制度。
二、业务范围销售部KA渠道业务管理制度主要适用于公司销售部门KA渠道业务管理工作。
三、管理制度1.销售部门在KA渠道业务管理中应坚持“服务至上、诚信服务”的工作理念，全心全意为KA客户提供优质服务。
2.销售部门在KA渠道业务管理中需加强对KA客户的市场调研和客户需求分析，制定针对性的销售策略。
3.销售部门应建立完善的KA客户档案管理制度，对KA客户进行分类管理，积极开拓新客户，维护老客户。
4.销售部门应建立健全的KA渠道合作伙伴考核机制，对KA渠道合作伙伴进行定期评估，及时调整合作关系。
5.销售部门应建立完善的销售数据统计和分析机制，定期对销售数据进行分析，及时调整销售策略。
6.销售部门应建立定期的KA客户回访制度，与KA客户建立良好合作关系，提高KA客户满意度。
7.销售部门应建立健全的KA渠道业务管理考核机制，对KA渠道业务管理工作进行定期考核，评估绩效。
8.销售部门应注重团队合作，加强内部沟通，提高销售部门KA渠道业务管理工作效率和协作能力。
9.销售部门应加强对KA渠道业务管理相关政策法规的学习，规范业务操作，避免违规行为。
四、责任与义务1.销售部门应严格执行本制度，切实履行KA渠道业务管理工作职责，保证KA渠道业务管理工作顺利进行。
2.销售部门应建立健全的KA渠道业务管理制度档案，确保制度文件的完整性和保密性。
3.销售部门应根据业务需要，不断完善和提高KA渠道业务管理制度，确保其适应性和有效性。
4.销售部门应建立健全的KA渠道业务管理监督机制，加强对KA渠道业务管理工作的监督和检查。
五、附则本制度由销售部门负责解释，并由公司董事会审定。
本制度自发布之日起正式实施。
六、承诺我们将以诚信和专业的操守，遵守执行本制度，为KA客户提供优质服务，共同促进公司业务发展和长久合作。
ka促销管理制度
ka促销管理制度1. 引言本文档旨在规范和管理公司的ka促销活动，确保其顺利进行并达到预期的推广效果。
通过制定明确的促销管理制度，可以提高团队协作效率，加强市场竞争力，并确保公司在市场中的持续增长。
2. 定义•KA促销：即重点客户促销（Key Account Promotions）。
KA促销是公司针对重点客户所采取的一系列销售和推广活动，用于增加销售量、提高品牌认知度和促进客户满意度。
•促销管理制度：是指规范和管理ka促销活动的一套制度和流程。
通过制定促销管理制度，可以明确各参与方的责任和权限，提高活动效率，确保活动的有效执行。
3. 目标•提高产品销售量：通过优质的促销活动，吸引消费者的注意力，增加销售量。
•增加品牌认知度：通过ka促销活动的推广，提升品牌知名度和形象。
•提高客户满意度：通过满足重点客户的需求，提供个性化的服务，增强客户对公司的忠诚度。
4. 流程4.1 促销活动策划•确定目标客户：根据市场调研和分析，确定重点客户群体。
•制定策略方案：根据目标客户的特点和需求，制定相应的促销策略。
•确定活动内容：根据策略方案，确定具体的促销活动内容和形式。
•编制预算：根据活动内容，编制促销活动的预算，并提交审批。
4.2 促销活动执行•组织团队：根据促销活动的需求，组建相应的团队，并明确各成员的职责和权限。
•宣传推广：通过各种渠道，将促销活动宣传推广给目标客户。
•销售跟进：与目标客户保持紧密的沟通，跟进销售进展，解决问题和提供支持。
•数据分析：对促销活动的效果进行数据分析，评估其效果，发现问题并优化活动。
4.3 促销活动评估•收集数据：收集促销活动的相关数据，包括销售数据、客户反馈等。
•分析评估：对促销活动的数据进行分析和评估，总结活动的优缺点。
•撰写报告：编写促销活动的评估报告，提出改进建议，并提交相关部门审阅。
5. 角色和责任5.1 促销团队•制定策略方案和活动内容；•宣传推广和销售跟进；•数据分析和活动评估。
ka渠道销售工作计划
ka渠道销售工作计划一、市场分析1.1 当前市场形势近年来，中国经济快速发展，消费水平不断提高，从而推动了各行各业的发展壮大。
然而，市场竞争也日益激烈，企业在争夺市场份额和增加收入的过程中，必须采取更加精细化和个性化的销售策略。
KA（Key Account）渠道销售就是一种针对重点客户的销售方式，以深度合作和互利共赢为目标，通过专业化和专注化的销售服务，达到提高销售额和市场份额的目的。
1.2 KA渠道销售的优势和挑战KA渠道销售相比于传统的销售方式有着许多优势。
首先，KA渠道销售重点精准，通过深度合作可以更好地满足客户的个性化需求，提高客户的满意度。
其次，KA渠道销售可以建立长期稳定的合作关系，降低客户的推换成本，增加客户的忠诚度。
最后，KA渠道销售可以更好地整合资源，通过合作伙伴的力量提高销售效率和市场竞争力。
然而，KA渠道销售也面临一些挑战。
首先，KA渠道销售需要与客户保持良好的沟通和合作，需要更多的专业知识和技能。
其次，KA渠道销售需要高度的执行力和跟进能力，需要精确的市场分析和销售预测。
最后，KA渠道销售需要更高的投入和成本，需要建立和维护更多的销售网络和合作伙伴。
二、目标设定2.1 销售目标在今年的销售工作中，我们将实施KA渠道销售策略，与重点客户建立紧密的合作关系，提供专业化和个性化的销售服务。
我们的销售目标是实现销售额增长20%。
2.2 客户目标我们将重点关注潜力大、市场份额高的重点客户，与他们建立长期稳定的合作关系，并通过针对性的销售服务提高客户的满意度和忠诚度。
2.3 市场目标我们将深入研究市场需求，了解竞争对手的动态，通过市场调研和市场推广活动，提高品牌知名度和市场占有率。
三、策略规划3.1 客户选择我们将通过市场调查和数据分析，选择潜力大、市场份额高的重点客户作为KA渠道销售的目标客户。
在客户选择上，我们将重点考虑以下因素：客户的购买力、规模、发展潜力、行业地位和合作意愿。
家具门店销售部KA渠道业务管理制度
家具门店销售部KA渠道业务管理制度一、目的：规范对KA业务员的管理，提高工作效率二、适用范围：KA业务员三、具体要求及激励方法1.货架陈列的产品执行陈列日期，到陈列期的产品必须下架，瓶装水产品日期为10个月、如发现有超过陈列期的临期产品仍在货架上陈列，按发现按产品价格的10倍对业务员进行负激励；如出现过期产品，对业务员按30元/瓶进行负激励。
发现上述问题，销售主管50%连带（主管本人下发的考核可免除连带）。
2.业务员负责调换市场上的临期品，于5日内调换完毕并且将产品还回店内，否则延误一天负激励30元。
3.所有的销售人员凡涉及公款时必须及时上交,如有帐目不清楚、拖延上交的,负激励200元/次,金额超过3000元的可予以解聘处理。
4.业务员每日出货控制在其报货量上下浮动的5%，如超出5%，对责任业务员负激励50元/次。
5.所辖店面不允许出现断货现象，否则，负激励100元/品项（公司产品断货除外）。
6.上级对临时性工作安排，业务员必须在规定时间内执行完毕，一般人员负激励20元/次，主管级人员负激励50元/次；7.销售主管在工作分配或团队管理方面应本着公平公正的原则，不允许出现公报私仇，厚此薄彼的现象发生，否则，如有业务人员或促销人员投诉，经核实有不合理、不公平的现象发生，对销售主管负激励50元/次，连续二次出现投诉现象，经核实属实,可给予试用处理。
8.业务员对客户的配送情况进行监督，如对客户的配送情况监督不到位，负激励50元/次。
9.任何人员在各类文件传递及票据传递过程中，不得冒签他人签字，第一次负激励200元/次，第二次直接解聘。
10.不得丢失任何见证性单据，否则负激励10元/张。
11.按时给财务上交商超回单，否则，未及时上交，负激励10元/张。
（是否与财务的冲突）12.店内促销物料不符公司要求，每店考核20元。
13.浪费公司报表,负激励10元/张。
ka渠道管理制度
ka渠道管理制度第一部分绪论一、渠道管理制度的背景和意义渠道是商品流通的桥梁，渠道管理制度是企业为了更好地管理渠道而制定的一系列规定和制度。
随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，渠道管理制度越来越受到企业的重视。
合理的渠道管理制度不仅可以有效地管理渠道，提高销售效率，还可以增强企业的市场竞争力，提高企业的经济效益。
二、研究内容与方法本文主要通过文献资料法，案例分析法，访谈法等方法，对ka渠道管理制度中一些关键问题进行深入研究与探讨。
第二部分渠道管理制度的建立与运营一、渠道管理制度的建立1. 渠道管理制度的制定依据渠道管理制度的制定应该建立在对市场环境、渠道特征和渠道成员的充分了解的基础上，充分充分考虑了各方利益，并以此为依据制定渠道管理制度。
2. 渠道管理制度的内容与主要特点渠道管理制度的内容涉及到渠道的发展、管理和运营等方面，主要包括合同管理、招商管理、绩效考核、信息共享、渠道培训等方面。
渠道管理制度的主要特点包括规范性、针对性、可操作性、稳定性等。
二、渠道管理制度的运营1. 渠道关系管理渠道关系管理是渠道管理制度中的重要内容，包括与渠道成员的沟通、协调、合作等方面。
企业应该建立健全的渠道关系管理机制，加强与渠道成员的沟通，保持友好的合作关系。
2. 渠道绩效管理渠道绩效管理是保证渠道运营效果的关键，通过制定绩效考核指标和奖惩机制，可以激励渠道成员，提高渠道运营效率。
第三部分渠道管理制度中的关键问题一、渠道成员的选择与管理渠道成员的选择是渠道管理制度中的一个重要环节，企业应该根据实际情况选择合适的渠道成员，并进行合理管理。
二、渠道合同管理渠道合同是渠道管理制度中的重要内容，合理的渠道合同可以明确双方的权利和义务，保障双方的利益。
三、渠道营销管理渠道营销管理是渠道管理制度中的一个重要环节，企业应该加强对渠道市场的调研，制定合理的营销策略，并适时进行调整。
第四部分渠道管理制度的改进与完善一、渠道管理制度的改进渠道管理制度是一个不断完善的过程，企业应该根据实际情况，及时进行改进与调整，以适应市场的变化。
KA渠道管理岗位职责
KA渠道管理岗位职责KA（Key Account）渠道管理岗位是指负责与重要客户（大型企业或商超）合作的销售管理岗位。
以下是KA渠道管理岗位的主要职责：1.与客户建立良好的合作关系。
KA渠道管理岗位需要积极与客户沟通，了解客户需求，提供专业的方案和服务，为客户提供优质的销售体验，建立良好的合作关系。
2.制定销售计划和目标。
KA渠道管理岗位需要了解市场和客户需求，在此基础上制定销售计划和目标，并落实到实际销售行动中。
需要对销售目标进行跟进和调整，确保达成客户和公司双方的销售目标。
3.开发新客户。
KA渠道管理岗位需要不断开发新的客户，扩大销售渠道，推动销售业务的持续增长。
要对市场进行精细化分析，了解不同客户类型的特点和需求，以便制定目标客户和定向销售策略。
4.维护老客户。
KA渠道管理岗位要维护好老客户关系，实现客户价值最大化。
需要了解客户的需求和反馈，定期与客户进行沟通和回访，及时处理客户问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
5.制定市场推广策略。
KA渠道管理岗位需要制定市场推广策略，推进品牌建设和销售增长。
要了解市场竞争态势和消费者需求，制定针对性的促销活动和广告策略，提高品牌知名度和产品销售量。
6.管理销售团队。
KA渠道管理岗位需要管理和培训销售团队，激励团队成员实现销售目标。
要针对销售人员的不同能力和需求，制定个性化的培训计划和考核标准，提升销售团队的业绩和职业素质。
7.执行销售政策和流程。
KA渠道管理岗位需要执行公司销售政策和流程，确保符合公司战略和标准。
要严格执行销售目标和计划，及时反馈和汇报销售数据和情况，与公司其他部门协作，共同实现企业目标。
总之，KA渠道管理岗位需要具备市场分析、客户管理、销售管理、团队管理等多种能力，能够协调内外部资源，推动业务增长和客户价值最大化。
现代渠道KA管理措施
济南华联超市自成立以来，严格按照统一采 购渠道、统一营销策划、统一价格管理，以优越 的地理位置、便利的购物班车、一流的硬件设施 、快捷的结算方式深得广大消费者的喜爱。目前 ，济南华联超市正全力实施发展扩张计划，并将 以科学化的管理模式、标准化的服务规范、物美 价廉的商品实现华联超市可持续发展的目标全力 打造“泉城超市第一品牌”，开创连锁超市业规模 发展的新篇章。
三、华联系统操作规划
（一）华联系统概况与布局 济南华联超市有限公司隶属于济南华
联商厦集团股份有限公司，成立于2002年2 月，是济南华联商厦集团继发展综合百货 业态之后，又一重点发展的连锁超市业态 ，是居民购买商品集便利、平价、优质为 一体的理想购物场所。
济南华联超市总部位于济南西部最繁华的商
业中心，现经营食品、生鲜食品、百货、家居、 家电、服饰等20000余种商品，目前拥有嘉华店 、广场店、舜耕店等十八家分店，总经营面积约 130000㎡。公司始终秉承“便利、平价、优质”以 及“服务从心开始”的服务宗旨，商品保真的质量 方针，一切为您省钱的经营特色，严格统一的管 理体系，优良规范的全程服务，为消费者营造良 好的购物环境，满足一站式购物的消费需求。
劣势：各地执行力有差距，步调较难统一。 建议使用C模式。
（四）目前银座系统费用
1、品牌费：广场店1万；北园、华信5千，省 内其他门店最多5千，大部分在3千之内， 个别门店没有品牌费。
2、条码费：广场店400元/sku，剩余店200元 /sku之内。
3、合同费用代理商自行承担。（扣点、节庆 、信息维护费等）
劣势：如果选择不好合适的客户，转成会很 麻烦，既增加成本，有影响品牌。
（四）目前华联系统费用
1、条码费：500元/sku 2、合同费用代理商自行承担。（扣点、节庆
销售部KA渠道业务管理办法
活动发起人负责跟进档期活动的整体执行力，带领大区KA经理进行客户层面的执行问题协调；
对于全国性促销活动，数据分析专员负责协助客户经理将每档活动的内部执行力数据登记、备案，最迟于活动开始日7天内完成收集、填制《NKA档期执行力统计报表》，客户经理负责电子存档；
整理收集谈判资料:由谈判人负责整理协调收集合同谈判所需的一切必要材料，包括但不限于（1）合作现状特别是现行条款分析（2）客户经营现状分析（3）目的与目标（4）需求与分歧以及处理计划（5）资源需求（6）竞争对手情报（7）时间安排等。
合同谈判工作思路指引:
项目
条件
客户报价
公司报价
谈判结果
达成过程描述
无条件扣点
基础数据源表
5.数据安全要求
月报在每月28号前由上海数据分析专员汇总提交各大区KA经理，确认数据准确性；每月最后一天确认完毕并完成绩效达成数据，与计划单元核对确认。
大区KA经理在向区域人员发送POS数据时，要把本大区数据摘录出来后分享，不得将一个系统的全国性数据直接分享；
任何个人或者部门未经公司允许不得向外分享公司数据。
结束语：本办法自签批日起执行，最终解释权归销售部所有。
奶片部分
步步高、人人乐、沃尔玛、华商、中百仓储、大商（除西南）、大润发（华东苏皖），数据为零售价未税；
北京华联、大润发（除华东苏皖）、大商（西南）、丹尼斯、华润万家、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、物美、永辉，数据需要折合成为零售价未税
数据提交的相关要求
销售月报收集
√
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中山市奥斯哥纳有现公司销售部销售部渠道业务管理办法文件编码： YLNF/XS/BF/20版号： [A/1]编制：销售部初审：审核：复审：审批：日期： 2016 年 7 月目录第一部分： KA组织、职责、绩效考核 (3)1、团队愿景 (3)2、行为价值观 (3)3、组织结构 (3)4、工作职责 (3)第二部分： KA销售数据文件管理规范 (3)1、数据报表种类 (3)2、数据收集与保存 (3)3、 NKA数据属性规范 (4)4、 NKA数据提交的相关要求 (5)5、数据安全要求 (5)第三部分：年度合同谈判管理 (5)1、目的 (5)2、适用范围 (6)3、合同谈判总体流程 (6)4、流程与要素说明 (6)第四部分： NKA全国档期执行管理 (8)1、目的 (8)2、适用范围 (8)3、相关费用申请的指导性要求 (8)4、 NKA促销档期执行流程与人员执掌 (8)5、未执行特陈门店费用处理 (10)第五部分：重点NKA客户送达率管理 (10)1、管理目的 (10)2、管理范围 (10)3、数据源及计算 (10)4、管理细则 (11)5、考核细则 (11)第一部分： KA组织、职责、绩效考核1.团队愿景追求卓越水准，成为零售商最具专业性的合作伙伴！2.行为价值观我们以目标为导向、追求更大业绩，而专业体现在每一个工作细节；执行力是生命线，即使面对复杂问题亦全力以赴；我们研究消费者需求，高效分销、提供有效促销；我们主动回应沟通，整合协调，解决业务问题；时时具备成本意识，时间成本、机会成本、财务成本；具备创新意识，敢于变革以迎合新的发展趋势。
3.组织结构3.1.1销售部总部设大区经理、区域经理3.1.2大区设大区KA经理、大区客户主管、大区KA专员；3.1.3区域设KA业务经理、KA业代。
3.2 汇报层级3.2.1全国KA经理直线向销售总监报告，客户经理和品类经理直线向全国KA经理报告，品类主管直线向品类经理报告、本部客户主管直线向客户经理报告、数据分析专员直线向全国KA 经理或客户经理报告；3.2.2大区KA经理直线向大区经理报告，虚线向全国KA经理报告；大区客户主管直线向大区KA经理报告；3.2.3区域 KA业务经理直线向区域经理报告，虚线向大区KA经理报告；3.2.4区域 KA业代，直线向区域业务主管报告，虚线向区域KA业务经理报告；根据不同城市业务特点与需要，大区内可以设置KA业代直线向 KA业务经理报告，具体由大区区域进行分配。
4.工作职责各级人员的工作职责详见销售部各级《岗位说明书》。
第二部分： KA销售数据文件管理规范1.数据报表种类数据报表主要分为：客户基础数据源、大区 KA月报。
2.数据收集与保存2.1 NKA 数据收集系统包括：北京华联、步步高、大润发、大商、丹尼斯、华润万家、华商、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、人人乐、世纪联华、苏果、沃尔玛、武商、物美、永辉、中百仓储；2.2 NKA 数据分析专员按月、按系统、按报表类别建档保存。
2.3 LKA 数据由大区经理组织，至少要按月收集各系统各单品的经销商送货数据或者零售商POS数据，大区 KA专员负责进行存档，统一折算成POS剔税额进行提报。
2.3 在无特别要求情况下，报表报告数据保留 2 位小数，以万元为单位。
3.NKA 数据属性规范3.1 奶粉部分3.1.1外部POS数据源系统为：北京华联、步步高、大商（除西南）、华商、家乐福、人人乐、沃尔玛、物美（除华东外）、永辉、中百仓储，数据为POS剔税。
3.1.2内部提报门店/经销商网上平台数据源为：丹尼斯、华润万家、家家悦、乐购、乐天玛特、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、大商（西南）、物美（华东），数据需要折合成为POS剔税进行提报。
3.1.3经销商网上系统提供数据系统为：麦德龙，数据为零售价未税。
当数据性质发生变化，由数据专员第一时间在报告体系中文字注明并按规定的公式转换；3.1.3.1 POS未税销售额X 0.70=厂价未税供货额3.1.3.2 （经销商未税供货额 - 厂价未税供货额） / 经销商未税供货额 =0.253.1.3.3税率统一按17%计算。
3.1.4大润发、欧尚的销售数据属性为：POS销售数据 * 标准零售价。
3.1.5内部提报数据管控：各级人员需按要求、尽职提报销售数据，数据来源提前按如下格式进行备案：系统大区区域数据属性数据来源取得时间段第一责任人第二责任人第三责任人备注世纪联华苏皖皖北含税供货经销商每月Ka业代业务主管大区 Ka经理乐天玛特苏皖皖南POS未税门店 It每月Ka主管大区 Ka经理客户经理3.1.5.1 第一责任人对数据来源的准确性负责，第二责任人 50%连带责任，第三责任人 10%稽核责任（至少每个季度稽核一次）；3.1.5.2数据属性可选择：POS未税、POS含税、经销商含税供货额；3.1.5.3取得时间段可选择：按月、按季度、按年；3.1.5.4数据来源可选择：经销商送货统计、门店IT 、销售人员、采购部；3.1.5.5责任人可选择：销售业务经理、KA业务经理、 KA业代、大区 KA经理、客户经理（第三责任人），责任人姓名随人事变动实时更新。
3.2 奶片部分3.2.1外部POS数据源系统步步高、人人乐、沃尔玛、华商、中百仓储、大商（除西南）、大润发（华东苏皖），数据为零售价未税；3.2.2内部提报门店数据源北京华联、大润发（除华东苏皖）、大商（西南）、丹尼斯、华润万家、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、物美、永辉，数据需要折合成为零售价未税4.NKA 数据提交的相关要求4.1销售月报收集4.1.1月报提交时间：每月18 日；4.1.2月报提交人：大区KA经理；4.1.3月报命名要求：**大区2016年**月月报。
4.2 POS 基础数据源表4.2.1 POS 数据提交时间：每月15-18 日；4.2.2 POS 数据提交人：数据分析专员；4.2.3 POS 数据命名要求： ** 年 1-** 月 ** （系统名称） POS数据收集。
5.数据安全要求5.1 KA 月报在每月 28 号前由上海数据分析专员汇总提交各大区KA 经理，确认数据准确性；每月最后一天确认完毕并完成绩效达成数据，与计划单元核对确认。
5.2 大区 KA 经理在向区域人员发送POS数据时，要把本大区数据摘录出来后分享，不得将一个系统的全国性数据直接分享；5.3任何个人或者部门未经公司允许不得向外分享公司数据。
第三部分：年度合同谈判管理1.目的规范年度品牌贸易合同谈判及报批流程，建立合同谈判标准化流程，加强总部对品牌贸易合同谈判的专业化管理水平，更好地指导和协调合同签订。
2.适用范围2.1 NKA 系统零售商合同2.2 销售部指定需由 KA单元主导的零售商合同。
3.合同谈判总体流程指引4.流程与要素指引4.1明确合同谈判目标及原则4.1.1由发起单位进行合作评估，并书面（或邮件等）申报谈判意向，得到上级同意后进入谈判流程。
4.2.2由发起单位与KA单元相关责任人进行沟通，确认合同中各项费用投入规划与最终合同总体目标。
4.3.3设定合同谈判底线与可交换变量，并由KA单元谈判人管控。
4.2指定谈判人:谈判意向得到批准后由KA单元确认谈判人。
（客户经理大区KA经理）根据谈判以及后期工作推动需求情况，评估是否申请组建谈判小组进行团队协作谈判;NKA 合同谈判小组由指定客户经理牵头。
4.3整理收集谈判资料:由谈判人负责整理协调收集合同谈判所需的一切必要材料，包括但不限于（ 1）合作现状特别是现行条款分析（ 2）客户经营现状分析（ 3）目的与目标（ 4）需求与分歧以及处理计划（ 5）资源需求（ 6）竞争对手情报（ 7）时间安排等。
4.4合同谈判工作思路指引:4.4.1回顾前2年度合同内容与执行情况4.4.1.1罗列往年度合同条款与合同文本进行回顾项目条件客户报价公司报价谈判结果达成过程描述无条件扣点*%⋯.合计4.4.1.2整理年至今客户对合同约定内容执行不力材料：在新年度谈判计划中制定应对计划；作为向客户施加谈判压力的武器。
4.4.1.3定义每个合同内容对年度生意产生的影响：哪些条款对业绩与合作起到了积极作用；哪些条款对业绩与合作起到了阻碍作用；帮助在谈判中提出加强或者改进要求。
4.4.1.4数据化双方商业价值：数据化我司对于客户在市场、顾客、毛利等方面的年度商业价值以及客户对于我司的商业价值；衡量谈判实力。
4.4.2探索客户目的、明确自身目的界定差异4.4.2.1分析客户报价，对客户需求背后的真正目的进行推测；4.4.2.2计划我司报价，明确在本次谈判中需要达到的目的；4.4.2.3界定双方差异。
4.4.3找出双方兴趣点，制定异议处理方案4.4.3.1客户兴趣点：优先上市、差异化活动、项目合作、促销资源、促销员资源、新店支持、毛利收益等；4.4.3.2公司兴趣点：货架资源、费用减免、不干活费用转干活费用、人员上班时间、账期、上架、执行保障等；4.4.3.3处理策略包括：拒绝、满足、折中、资源置换等。
4.4.4呈现谈判目标，给出论点支撑；目标内容条款项目论点论据支撑与其他条款的谈判联系理想目标现实目标红线合计针对每条的目标报价进行自我检验，充分的理由应当符合以下特点：合理：每个主张有可以参考的数据或者事实支持；合情：充分考虑了双方在资源、组织特点、企业文化、权力分配、法律法规、生意状况方面的因素；合利：通过利益激发行动，每个主张都能有利于发展双方长期或短期利益，如收益、效率、成本、服务等。
4.4.5计划谈判进程4.4.5.1了解对方成员，根据经验与接触判断对方谈判风格；4.4.5.2制定小组谈判指导性风格，制定进程性目标；第一轮计划时间预测对方人员会谈计划达成的目标/目的责任人4.4.5.3根据谈判结果，在进程中调整计划与风格。
4.5 合同洽谈及报批流程：4.5.1谈判人根据前期设定的目标、交换变量、双方实力等因素综合考虑，并进行品牌贸易合同谈判；4.5.2合同谈判获得我公司与零售商达成一致后，以书面形式向销售部及事业部提报合同谈判情况，并提交签订合同的报审申请；4.5.3审批层级：主谈人/谈判小组上报申请→ KA单元→销售部→事业部；4.6 合同谈判结果批复后，由主谈判人负责事业部内合同盖章申报、完成与客户总部签约并跟进完成区域分签工作。
第四部分： NKA全国档期执行管理1.目的优化 NKA全国性档期规划、执行流程，提高档期安排在终端门店的执行效率。
2.适用范围主要包括销售部KA单元层面发起的NKA全国性档期促销活动、总部费用支持的大区 KA单元发起的 NKA大区域性档期促销活动，以及主货架投资。