xx集团绩效考核手册V2.0
XX集团绩效考核管理手册版
北京XX投资集团有限公司绩效考核管理手册（内控文件严禁外传）人力资源中心第一部分 XX集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。
一、绩效的定义1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。
2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。
各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。
当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。
3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。
二、绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。
绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。
三、绩效考核的目的1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：（1）关注市场、关注股东利益及财务指标；关注客户需求和客户满意度；（2）（3）关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；（4）关注职员工作态度及对企业文化的认同。
2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。
绩效管理制度v2.0
XXXX有限公司绩效管理制度二零一二年三月目录第一部分考核管理制度 (1)第一章总则 (1)第二章考核的组织管理 (2)第三章考核办法 (4)第四章业绩合同 (10)第五章考核反馈、申诉及其处理 (14)第六章附则 (15)第二部分考核实施细则................................................................................ 错误!未定义书签。
第一章部门考核实施细则. (16)第一节部门负责人考核 (16)第二节部门员工考核 (18)第二章项目考核 (20)表1-1高层能力考核评分表 (22)表1-2高层年度考核总分表 (23)表2-1部门负责人年度能力考核评分表 (23)表2-2部门负责人年度考核评分统计表 (24)表3-1部门员工个人能力考核评分表 (25)表3-2部门员工年度考核总分表 (25)表4-1业绩合同 (26)表5-1能力考评指标参考表 (30)表5-2定性指标评分标准 (35)表6-1申诉流程图 (35)表6-2员工申诉表 (36)表6-3员工申诉处理记录表 (36)表6-4考核反馈（面谈）表 (37)第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高酷浪整体经营业绩，实现深圳市酷浪文化传播有限公司（以下简称“酷浪”）的战略目标而制定本制度。
第一章总则第一条适用范围本制度适用于除总经理以外的酷浪全体员工。
第二条考核目的（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极性、创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。
全成本绩效考核管理办法V2.0
全成本核算管理办法第一章总则第一条为节约成本，鼓励创收，最大限度调动员工积极性，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有员工，包括正式员工、试用期员工、实习员工。
第二章全成本核算的内容第三条全成本核算是指公司将经营活动中所发生的各项成本费用按照部门进行归集和分配，计算公司成本和部门成本的过程。
第四条公司鼓励部门创收，提取一定比例的净利润，对部门员工进行绩效奖励。
第五条部门净利润=部门收入-成本费用第六条部门收入包括营业收入与特定无形资产。
第七条营业收入是指各部门销售产品、提供劳务和服务取得的各项收入以及各部门之间相互提供劳务、服务取得的收入。
第八条特定的无形资产视为部门收入（收入=成本），无形资产指公司拥有或者控制的没有实物形态的可辨认的非货币性资产，包括专利权、非专利技术、商标权、著作权等。
第九条成本费用指各部门在经营活动中所发生的各种资金耗费，包括按费用列支标准直接计入部门的费用（推广、差旅、招待、通讯等），工资以及工资附加费用（社保、住房公积金、福利），各部门之间发生的结算费用，分摊的间接费用（水电、办公室租赁、办公用品等）。
第十条公司实行季度考核，每季度为一个考核周期。
第三章全成本核算流程第十一条准备阶段1、通过企业目标的层层分解，梳理各部门重点工作任务。
2、成本归集与分摊，界定各部门成本费用。
3、考核者与被考核者协商，确定无形资产的成本限额。
第十二条实施阶段，运营并完成部门重点工作任务，积极创收。
第十三条考核阶段，人力资源部负责各部门成本费用与部门收入的数据采集，各部门进行结果确认。
第十四条结果应用阶段1、无净利润时，绩效奖励为0。
2、有净利润时，绩效奖励=净利润*比例。
部门基本工资绩效奖励备注综合管理中心按约定净利润*30%电商中心按约定净利润*40%文化发展中心按约定净利润*50%市场发展中心按约定净利润*60%营销中心按约定净利润*70%3、成本、收入累加核算（比如，第一季度成本10万元，收入5万元，核算第一季度净利润为0万元；第二季度成本15万元，收入25万元，核算第二季度净利润为25+5-15-10=5万元）。
集团公司绩效操作手册
集团公司绩效管理手册V1.0XX集团有限公司绩效考核管理手册目录1.1绩效考核的目标1.2绩效考核的基本原则1.3绩效考核运行的组织体系1.4考核者与考核对象1.5考核周期1.6关于本手册的修订第二章绩效考核办法2.1分层次绩效考核框架结构2.2绩效考核指标体系构建2.3总裁考核年度考核2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理半年考核、年度考核2.5集团部门负责人考核季度考核、年度考核2.6集团各部门员工考核季度考核、年度考核2.7考核表各项内容的确定2.8绩效考核评分办法第三章绩效考核的实施3.1对考核者进行培训3.2绩效考核操作步骤3.3绩效面谈3.4绩效申诉第四章绩效考核结果的应用4.1个人绩效奖金的计算与发放4.2年终超额效益奖金的计算与发放4.3岗位薪酬等级或档次岗位工资的调整4.4岗位调整4.5员工培训第一章总则1.1绩效考核的目标第一条绩效考核的基本目标1.通过绩效考核体系的有效实施;增强XX公司的经营和管理能力;保证XX公司战略目标的实现；2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效;使员工个人职业生涯随同公司一起发展；3.通过良好的绩效考核体系;建立起有效的激励约束机制;培养公司积极向上的健康的企业文化..1.2绩效考核的基本原则第二条绩效考核的基本原则1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜;使考核有透明度..2.客观性原则：考核要做到以事实为依据;对考核对象的任何评价都应有事实根据;尽量避免主观臆断和个人感情色彩..3.开放沟通原则：在整个考核过程中;考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流;考核结果要及时反馈给考核对象;肯定成绩;指出不足;并提出今后应努力和改进的方向..发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通..4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时;要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准;考核的结果要适当拉开差距;不搞平均主义..5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责;对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容;绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作..6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展;因此;考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标..任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处..7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神;部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响..1.3绩效考核运行的组织体系第三条薪酬与考核委员会1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构;成员构成：公司近期由总裁任组长;副总裁任副组长;集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及子公司总经理为组员；2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、重要性及行业内相关岗位的薪酬水平;制定薪酬计划及长期激励方案；审查集团总部及子公司董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考核；审核集团总部及子公司的其它重大分配方案..第四条人力资源中心的职责：1.制定和完善绩效管理制度及相关管理细则；2.对集团各部门及子公司进行有关考核的培训；3.牵头组织进行对集团各部门及子公司和各类人员的考核；4.收集、整理、汇总集团各部门及子公司和集团各部门员工的绩效考核结果;对总体结果提出初步分析意见和建议;供薪酬与考核委员会决策；5.接受、处理集团各部门员工有关绩效考核的申诉；6.建立员工绩效考核档案;为薪资调整、奖金发放、岗位变动晋升与淘汰、轮岗、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施..第五条集团分管领导、各部门负责人及子公司总经理的职责：1.与下属共同制定合理的工作计划；2.提供集团各部门及子公司负责的绩效考核信息；3.关注下属的计划执行进程并给予及时的指导;包括：保持必要的绩效沟通除正式绩效面谈外;每月至少进行一次绩效沟通；及时发现下属工作中的缺点与不足;帮助下属制定改进措施并指导实施；4.客观公正地评价下属的工作绩效..1.4考核者与考核对象第六条考核者1.考核者为被考核职位的直接上级..各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分;有效地利用绩效考核;提升自己的管理水平与管理效果..在绩效考核过程中;考核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工;考核对象的工作表现与业绩是各级考核者绩效的重要体现..2.在绩效考核过程中;人力资源中心总监负责监督和推进整体绩效考核工作的正常进行..第七条考核对象1.本考核手册中;考核对象包括：被考核集团部门、子公司和被考核员工..2.被考核集团部门参加部门目标计划考核;子公司参加经营目标责任制考核;被考核员工参加个人绩效考核..3.考核对象有权了解其绩效考核的依据与结果;有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉..4.本考核手册适用于XX公司集团各部门员工及子公司全体员工;以下人员除外：a)试用期员工；b)实习人员；c)考核期休假、停职时间超过本考核期的1/2者；d)其他薪酬与考核委员会认定无需考核的人员..1.5考核周期第八条绩效考核时间安排如下：1.每月：a)集团公司各部门负责人考核部门员工本月工作表现情况；b)集团公司分管领导对集团公司各部门工作计划完成情况进行考核；2.每季：a)人力资源中心负责收集分管领导对各部门的综合考核情况;并计算各部门及部门负责人季度绩效考核得分；b)人力资源中心负责收集各部门负责人对部门员工工作情况综合考核;并计算各部门员工季度绩效考核得分；3.每半年：人力资源中心负责收集总裁或董事会对副总裁、总裁助理、子公司总经理进行的综合考核情况;并计算副总裁、总裁助理、子公司总经理半年绩效考核得分；4.每年：人力资源中心负责收集董事会对总裁及其他经营层进行的年度考核情况;并计算经营层年度绩效考核得分；同时人力资源中心负责收集计算对子公司总经理、集团各部门负责人及部门员工的年度绩效考核得分..1.6关于本手册的修订第九条在公司绩效考核体系长期持续的运行中;人力资源中心负责不断分析和总结公司考核体系存在的问题;并提出对绩效考核手册相关内容进行修改完善的具体意见;经总裁办公会审议通过后生效..每年对绩效考核手册进行修改的次数不应超过两次..第二章绩效考核办法2.1分层次绩效考核框架结构第十条总体上;XX公司的绩效考核体系包括对组织绩效公司总体、部门、子公司和对员工个人绩效包括从总裁到普通员工的各层级人员的考核..2.2绩效考核指标体系构建第十一条XX公司的绩效考核指标体系包括关键业绩指标KPI考核、个人述职报告考核、部门工作计划考核、部门负责人能力素质考核和员工工作表现考核等五个方面;其中;KPI是基础和主体部分;是硬指标;其他为软指标..第十二条硬指标是以统计数据为基础的业绩评价指标;其优点在于：可靠性高;只要计算公式和数据来源正确;任何人进行考评的结果都一样；其缺点在于：对公司的信息统计和处理系统有较高要求..第十三条软指标是由考核者根据自身知识、经验和印象对考核对象业绩做出的主观评估;其优点在于：灵活性强;不需要依赖公司的数据和信息系统；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限;其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够;专断的主观判断可能造成不公平..第十四条KPI的选择原则如下：1.重点性：对公司效益和业务管理重点影响大;并兼顾公司长短期目标这样;考核才有现实意义；2.可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关;部门和员工通过努力可以达到这样;根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理；3.有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大;或者是波动性较大；4.指标应该是可量化的;计算方法是简单直接的;指标完成情况的实际数据是容易得到的；5.KPI不仅包括财务类的结果性指标如销售收入、利润等;还应当包括非财务类的过程性指标如客户投诉处理及时率、关键岗位人才流失率等;两类指标的设置要有合适的权重；6.通常;KPI在7个左右；7.指标的权重设置应该适当;一般在5－30％之间..通常;关键指标权重可以加大;辅助指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；工作难度大、工作量大的指标权重可以加大..第十五条KPI体系的构建步骤：1.根据集团公司的战略提炼集团公司级KPI指标；2.根据集团公司级KPI;提炼各部门及各子公司级KPI；3.对于个人级KPI：总裁的KPI即为公司整体KPI；副总裁KPI即为分管部门KPI；集团公司部门负责人KPI即为部门KPI;子公司总经理的KPI 即为子公司整体KPI；部门负责人以下员工不单独建立KPI指标;以部门工作计划考核和工作表现情况为基础..第十六条公司级KPI要根据公司不同发展阶段及战略重点对KPI及其权重进行调整;具体工作由总裁办公室配合人力资源中心进行..第十七条集团公司各部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间及时性、质量和成本费用支出；职能部门KPI有一些定性指标;但也应结合一些定量指标的考量;尤其是部门预算/费用的控制；职能部门对其他部门的服务质量;是公司对职能部门进行考核的重要方面..第十八条公司级KPI及各部门KPI具体内容详见XX考核表汇总：XX集团及房地产KPI考核表汇总..第十九条集团公司部门负责人能力素质考核具体内容详见XX考核表汇总：部门负责人能力评价表;部门内普通员工工作表现考核具体内容详见XX考核表汇总：部门员工工作及能力态度评价表..2.3总裁考核年度考核第二十条总裁年度考核：XX集团公司董事会对总裁的考核每年进行一次;总裁年度考核综合得分＝总裁KPI考核得分×80%＋能力态度指标得分×20%..总裁KPI考核得分为集团公司的KPI考核得分..同时董事会对总裁进行能力态度评价..2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理半年考核、年度考核第二十一条副总裁半年度考核：总裁每半年对副总裁考核一次;副总裁半年度考核综合得分＝副总裁KPI考核得分×70%＋述职报告评分×10%＋能力态度指标得分×20%;副总裁KPI考核得分为分管各部门半年两季度KPI考核得分的平均值;述职报告评分为总裁或董事会在副总裁半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分;同时对副总裁进行能力态度考核..副总裁年度考核得分=年度KPI考核得分;年度KPI考核得分为分管各部门年度KPI考核得分的平均值..第二十二条子公司总经理半年度考核：总裁每半年对子公司总经理考核一次;子公司总经理半年度考核综合得分＝子公司总经理KPI考核得分×70%＋述职报告评分×10%＋能力态度指标得分×20%;子公司总经理KPI考核得分为子公司两季度KPI考核得分的平均值;述职报告评分为总裁或董事会在子公司总经理半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分;同时对子公司总经理进行能力态度考核..子公司总经理年度考核得分=年度KPI考核得分;年度KPI考核得分为子公司年度KPI考核得分..子公司KPI 考核可以加上加减分项目的考核相关分数直接加减在KPI考核分数中;加减分项目的考核具体内容详见XX考核表汇总：加减分考核表..第二十三条总裁助理：总裁每半年对总裁助理考核一次;总裁助理半年度考核综合得分＝述职报告评分×60%＋能力态度指标得分×40%;述职报告评分为总裁或董事会在总裁助理半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分;同时对总裁助理进行能力态度考核..总裁助理年度考核得分为两次半年度考核得分的平均值..2.5集团部门负责人考核季度考核、年度考核第二十四条集团分管领导每季度对部门负责人考核一次;部门负责人的季度考核综合得分＝部门季度KPI考核得分×60%＋∑部门三个月工作计划得分/3×40%..部门季度KPI数据由相应数据来源部门提供给分管领导;月工作计划得分是分管领导每月对各部门月工作计划完成情况进行的考核评分..部门月工作计划得分的考核具体内容详见XX考核表汇总：部门月度计划及考核表..部门负责人的年度考核综合得分=部门年度KPI考核得分×60%＋年度述职报告评分×20%＋能力态度考核得分×20%..部门季度和年度KPI或工作计划考核可以加上加减分项目的考核相关分数直接加减在KPI和月工作计划考核分数中;加减分项目的考核具体内容详见XX考核表汇总：加减分考核表..第二十五条部门负责人缺位时;对部门负责人的考核即是对实际全面主持部门工作的部门副职的考核..2.6集团各部门员工考核季度考核、年度考核第二十六条本处所指员工包括部门负责人除外的所有人员;部门负责人缺位而由部门副职实际全面主持部门工作的情况除外..第二十七条部门员工季度考核的综合得分＝∑部门三个月工作计划得分/3×70%＋∑员工三个月工作表现得分/3×30%;月工作计划得分是分管领导每月对各部门月工作计划完成情况进行的考核评分;月工作表现得分是部门负责人每月对部门内员工的工作表现进行的评分;各月工作表现得分的考核具体内容详见XX考核表汇总：部门员工工作及能力态度评价表..2.7考核表各项内容的确定第二十八条考核表主要内容包括各项指标或工作任务及其目标值、权重和评分标准;确定这些要项的基本原则是：1.参考以往可比数据;不宜要求太高和太低;应切合实际；2.考核表首先由考核对象拟制初稿;交与考核者审核;考核者与考核对象进行充分沟通后最终确定..第二十九条部门月度工作计划需要在总裁办公会上审议决定..第三十条对能力态度软性指标的考核表内容在一定时期内相应固定;不需要考核者和考核对象事先沟通来确定相关内容..对考核表的修改由人力资源中心根据考核运行的实际情况进行统一调整;经薪酬与考核委员会审议通过后执行..第三十一条集团公司年度经营计划、子公司年度和季度经营计划、部门月度工作计划的各项内容经考核双方确认之后;双方签字各执一份..第三十二条考核期中;考核对象按照自身考核表执行工作任务;考核者对照同一份考核表监督和指导考核对象的工作..如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整;双方须及时沟通和修改考核表中的有关内容..2.8绩效考核评分办法第三十三条考核打分采取百分制..考核分数划分为5个区间;对应5个考核等级：1.95分含以上;优；2.85含－95分;良；3.65含－85分;合格；4.55含－65分;欠缺；5.55分以下;差..第三十四条对考核内容的评分标准是公开的;全部考核表的具体评分办法详见XX考核表汇总..第三章绩效考核的实施3.1对考核者进行培训第三十五条对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能;并使考核者接受统一的评估指导思想和标准..第三十六条绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：1.对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；2.要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；3.要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通..第三十七条公司首次运行新的考核体系时;在正式实施前一周;由人力资源中心组织统一培训;部门负责人以上人员参加;培训内容包括本手册及考核汇总表;之后部门负责人对部门员工进行培训讲解..3.2绩效考核操作步骤第三十八条绩效考核总体操作步骤如下：1.年前;集团公司总裁办公室制定房地产项目进度、物业公司、生物能源板块中的重大节点;此节点是集团各部门和各子公司KPI目标值和部门月度工作计划制定的重要依据；2.年前;集团公司人力资源中心参考公司战略目标和年度重点项目节点制定各部门和子公司年度KPI指标和目标值;并交公司高层讨论审定；3.年前;集团公司人力资源中心根据公司高层审定的KPI指标和目标值进行细化;制定各个考核项的评分标准;最后由人力资源总监审定..其中;竞争对手和标杆企业调查报告与产品研究报告的综合评价等指标;设置为定性KPI进行评价..详见XX考核表汇总：XX集团及房地产KPI考核表汇总；4.年前;集团公司人力资源中心根据集团公司年度管理重点制定管理要项;人力资源中心总监向各中心负责人和子公司总经理讲解评分标准;得到双方确认；5.年前;集团公司与子公司总经理签订目标责任书;向各部门负责人下达经营目标;并且集团公司与子公司总经理、部门负责人确定考核激励方案；6.月初;集团公司人力资源中心制定统一的月度工作计划制式和员工日常表现制式表单;根据需要分别分发到分管领导、相关部门负责人电子版和打印版皆可;集团各分管领导与各部门负责人沟通并审定各项工作计划的权重、预定执行时间、完成标准等列项；7.月底;分管领导对部门月工作计划进行考核;部门负责人对员工工作表现进行综合考核;相关考核表汇总后报送人力资源中心；8.次季初4月/7月/10月/1月初;人力资源中心按照本手册中的2.5-2.6即二十四条到二十七条的考核分数计算办法;计算出部门负责人和员工季度考核分数;制订员工季度绩效奖金发放额；9.7月份、次年1月份;人力资源中心按照本手册中的2.4即二十一条到二十三条的考核分数计算办法;计算出副总裁、总裁助理和子公司总经理的半年度考核分数；10.次年1月份;公司董事会对公司经营层去年全年公司业绩进行考核;并对公司年终超额效益奖金的发放方案进行审定；11.次年1月份;人力资源中心完成全年绩效考核工作;并把绩效考核结果应用于奖金发放、调薪、调岗、培训等方面;总结全年工作过程和考核效果;并修改调整绩效考核方案..3.3绩效面谈第三十九条在各类考核中;考核者对考核对象评分后都应及时将考核结果告知考核对象;如考核对象对评分结果有异议;应与考核者充分沟通以达成一致..第四十条在绩效面谈中;考核者应与考核对象探讨工作中的问题和改进措施;并提出建设性和指导性意见..3.4绩效申诉第四十一条若在绩效面谈中考核对象不能接受考核结果;则考核对象有权提出绩效申诉：1.副总裁、总裁助理、部门负责人、子公司总经理的绩效申诉：直接向总裁提出申诉意见;总裁与其沟通;如达不成共识;则总裁召集薪酬与绩效考核委员会召开会议共同审议;并以会议决定为最终结果..从接受申诉到最终裁决不应超过一周；2.部门员工的绩效申诉：员工向人力资源中心提出绩效申诉申请;人力资源中心先与员工所在部门负责人进行沟通;然后与员工进行沟通;如不能达成一致;则人力资源中心提出书面处理意见呈报分管领导..从接受申诉到向考核对象反馈最后结果不应超过一周..第四十二条根据员工申诉;人力资源中心负责对部门内员工考核的不公平现象进行调查;确认属实后提出处理意见报总裁办公会..第四章绩效考核结果的应用4.1个人绩效奖金的计算与发放第四十三条考核分数、考核等级、考核系数对照表：经营层与部门负责人的考核分数对应的考核等级、考核系数表数的60％;半年考核后补足或扣回;年绩效奖金在年度考核后发放；3.部门负责人：每月发放季度绩效奖金月度基数的70％;季度考核后补足或扣回;年绩效奖金年度考核后发放；4.部门员工：每月发放季度绩效奖金月度基数的70％;季度考核后补足或扣回;年绩效奖金年度考核后发放..4.2年终超额效益奖金的计算与发放未完成公司年度财务类指标如销售额目标时;不发放年终超额效益奖金；当完成并超额完成当年公司财务指标时;根据公司利润超额幅度;按阶梯比例分段提取年终效益奖金：1.销售目标超额完成10％含以下时;超额部分按3％提取；2.利润目标超额完成10％－20％含时;这部分超额按5％提取；3.利润目标超额完成20％－30％含时;这部分超额按7％提取；4.利润目标超额完成30％以上时;这部分超额按10％提取..第四十六条根据公司实际利润超额情况;由总裁报董事会审议确定公司年度超额效益奖金总额..第四十七条个人超额效益奖金分配公式：个人超额效益奖金总额＝公司超额效益奖金总额/总基数×岗位对应基数..岗位对应基数：员工＝1个基数；主管＝1.5个基数;经理＝2个基数;总监/总助/子公司总经理＝3个基数;副总裁＝4个基数；4.3岗位薪酬等级或档次岗位工资的调整第四十八条公司根据员工在连续考核期内的考核等级;决定是否调整该员工的岗位工资以及如何调整..具体调整方案由人力资源中心制订;交与总裁审批..岗位工资调整的总体原则如下：1.副总裁、总裁助理和子公司总经理：连续两次半年考核以及年度考核的考核评级都为“良”含以上;则次年岗位工资在同一工资等级内上调一档;如果已是本工资等级内的最高档;则原则上不再上调;公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金..如出现一次“欠缺”含以下考核等级;则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档..其他情况不作调整；2.部门负责人：四次季度考核的考核评级有三次都为“良”含以上;其余一次为“合格”;以及年度考核的考核评级为良以上;则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档;如果已是本工资等级内的最高档;则原则。
某集团有限公司绩效考核手册
某集团有限公司绩效考核手册某集团有限公司绩效考核手册第一章总则第一条为了提高员工工作水平和推动企业发展，根据公司需要以及市场竞争的要求，特制定本手册，以规范和完善公司的绩效考核制度。
第二条本手册适用于某集团有限公司全体员工，包括正式员工、临时员工和实习生等。
第三条绩效考核是对员工在一定时期内所创造的价值以及完成的工作目标的评估和奖励的过程。
目的是激发员工积极性，提高工作质量和效率，推动企业整体发展。
第四条相关部门应负责制定和实施本手册的具体细则，并定期进行评估和改进。
员工应配合和遵守本手册的各项规定。
第五条公司将通过绩效考核激励机制，根据员工的工作表现和成果，给予合理的奖励和晋升机会，同时也将对表现不佳的员工进行相应处罚和改善措施。
第二章绩效考核指标第六条绩效考核指标分为两类：定量指标和定性指标。
第七条定量指标主要包括生产、销售、财务、服务和成本等方面的指标，具体包括但不限于：生产产量、销售额、利润率、客户满意度和降低成本等。
第八条定性指标主要包括员工的素质和能力等方面的指标，具体包括但不限于：工作态度、责任意识、沟通能力、团队合作以及专业知识等。
第九条不同岗位、部门或职级的员工，绩效考核指标可能有所不同，需根据具体情况进行个性化设定。
第三章绩效考核流程第十条绩效考核分为年度考核和季度考核，全年共四次季度考核。
第十一条年度考核主要包括回顾、总结和评估员工在过去一年的工作表现和成果。
第十二条季度考核主要包括设定季度目标、记录工作进展、评估工作完成情况以及给予反馈和奖励。
第十三条绩效考核流程如下：1. 经理根据公司发展目标和员工岗位要求，设定员工绩效指标和目标。
2. 员工在工作过程中，按照目标制定的计划完成工作内容。
3. 员工根据目标制定的计划，进行工作进展的记录和跟踪。
4. 季度结束时，经理对员工的工作表现进行评估，根据绩效指标的完成情况给予评价和奖励。
5. 年度结束时，经理对员工在全年的工作表现和成果进行评估。
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XX集团绩效考核手册V2.0版XX集团人力资源部2014年1月1日目录第一章总则 (1)1.1绩效考核意义 (1)1.2绩效考核原则 (1)1.3绩效考核周期 (2)1.4 绩效考核适用对象 (2)1.5 绩效考核关系 (3)第二章绩效考核内容 (4)2.1绩效考核内容 (4)2.2年度绩效考核内容 (5)第三章绩效考核评分 (6)3.1考核评分标准 (6)3.2 考核等级划分 (6)3.3年度考核成绩确定 (7)3.4 考核等级评定中的注意事项 (7)第四章绩效考核实施流程 (9)4.1绩效考核实施的各阶段 (9)4.2当期考核结果使用 (9)4.3 年度考核结果使用 (10)第五章绩效考核申诉 (12)5.1申诉条件 (12)5.2申诉形式 (12)5.3申诉处理 (12)5.4 申诉反馈 (12)第六章绩效考核文件使用与保存 (13)6.1绩效考核文件保存 (13)6.2绩效考核文件查阅权限 (13)第七章附录 (14)7.1考核手册修订 (14)7.2考核指标调整 (14)7.3考核手册解释 (14)附件： (15)附件一、绩效考核表模板 (15)附件二、关健事件说明表 (16)附件三、绩效考核汇总表 (17)附件四、XX考核申诉表 (18)第一章总则1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的♦通过对个人绩效进行管理和评估，明确个人目标，从而提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质♦绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的工作状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途♦了解员工对组织的业绩贡献♦为员工的薪酬决策提供依据♦了解员工和部门对培训工作的需要♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据♦为人力资源规划提供基础信息1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则：♦公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的♦客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上♦沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善♦时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排♦公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核♦月度考核应当在次月的1日—5日内完成，季度考核应当在次季度的10天内结束，半年度和年度考核应当在年度结束后的1个月内完成，即1月1日—1月31日♦总经理级及以下员工（C、D、E、F级）考核周期由各事业部自行决定，原则上按月考核。
对于特殊需要如需更改考核周期，事业部员工由事业部总经理决定，并报集团人力资源部审核批准；集团员工由职能部门总经理决定，并报总裁审核批准。
♦事业部总经理级以上员工（A、B级）按月度和年度相结合进行考核1.4 绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：♦董事长♦兼职、特约人员♦试用期员工♦公司临时工岗位♦月度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考核♦年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1.5 绩效考核关系第六条绩效考核关系♦被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总裁、总经理、各部门经理和普通员工♦绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作♦考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述。
♦集团人力资源部组织并监督各部门及各事业部绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定♦总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核内容2.1绩效考核内容第七条考核指标确定的原则♦确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容♦在某方面能够反映被考核人的所有评价指标中，原则上选择最重要的2-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标♦制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合♦选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第八条 KPI指标分类KPI指标需要针对岗位工作进行设计。
除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现XX集团的管理特点、发展需要等，按以下几方面选取考核指标。
♦业绩指标：按照岗位特点，对主要工作业绩进行量化考核。
如：主营业务收入、销售增长率、成品合格率、交货准时率、投诉率等♦项目工作指标：是按照集团（公司）发展需要，考核者对被考核者在考核期内提出的重要的、单独的工作任务要求。
如：“生产线改造”、“ISO系统建立”、“培训体系建设”、“收购某某公司”等。
♦管理工作指标：是按照集团（公司）深入管理要求，由各相关部门提出的管理要求。
如：行政部办公室5S管理、财务部资金计划及时性完整性、人力资源部提出的员工留存率、企业文化评分（针对高管）等。
♦其它指标：考核者希望在当年度重点管理的工作，可通过量化的方式设计指标，并加到考核体系内，在考核周期内进行考核。
第九条 KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表♦KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法、单项得分、加权得分、考核人评语（非常重要）、被考核人签字；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准（模板见附一）♦计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核内容♦年度绩效考核内容：年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。
被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分。
♦对于存在年度经营指标的以年度经营业绩为标准确定成绩第三章绩效考核评分3.1考核评分标准第十条考核评分标准及打分原则♦KPI考核评分标准：最高分120分，最低分为0分，各分值区域考核标准如下：1．优秀（A级），得分＞100，该项工作绩效超出常规标准要求和期初设定的目标，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务或在规定的时间之前完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准或期初设定的目标，获得领导和客户的满意，超过公司预期目标2．合格（B级），80≤得分≤100分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标3．需改进（C级），得分＜80，该项工作绩效低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有领导和客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响第十一条考核成绩确定♦每项指标需设评分标准、权重值，标明占总绩效考核的比重依具体打分依据♦考核评分时按照每项指标具体评分标准得出具体分数♦考核期最终得分为各单项指标成绩乘以权重，然后相加最终得出3.2 考核等级划分第十二条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为A、B、C三个等级♦A代表优秀，对应的考核分值区域为:100＜绩效成绩≤120♦B代表合格，对应的考核分值区域为: 80≤绩效成绩≤100♦C代表需改进，对应的考核分值区域为：绩效成绩＜80第十三条等级强制分布♦考核结果为A级的员工的比例不得高于同级别被考核员工总数的30%；其它级别人数不限♦董事长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整3.3年度考核成绩确定♦仅有月度、季度考核的员工按照12月累积考核成绩之和的平均值作为该员工年度考核成绩。
♦月度考核与年度考核相结合考核的员工（各事业部总经理），12个月度成绩之和的平均值再乘以加权系数，加上年度考核成绩乘以加权系数作为年度成绩。
公式如下：年度绩效=12个月度考核成绩平均值×权重系数+年底考核成绩×权重系数3.4 考核等级评定中的注意事项第十四条考核评分注意事项♦各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核，并报请被考核人对应审核人批准。
经审核确实存在考核不符实际情况的，除重新修正绩效成绩外，对考核人的当期考核结果降一个等级处理第十五条关键事件说明♦当被考核人的单项考核指标得分大于100分（A级）或小于80分（C级）时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部♦当员工的考核等级为C时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通第四章绩效考核实施流程4.1绩效考核实施的各阶段第十六条绩效考核实施的各阶段。
整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。
这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、绩效考核阶段♦计划沟通阶段（考核周期前3-5天）考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标♦计划实施阶段（考核周期内）被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现♦绩效考核阶段（考核周期后5天内）考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤1.绩效评估：考核人在相关部门协助下收集整理相关数据，对被考核人在考核期内的工作表现进行工作绩效确认，对被考核者评分2.结果反馈：考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径3.绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议，最终归档计算当期绩效工资4.2当期考核结果使用第十七条绩效工资比例及发放时间♦集团总经理级以下员工（C、D、E、F级员工，除销售岗位与生产岗位外）固定工资与绩效工资浮动比例为8：2，即固定工资为基础月薪的80%，绩效工资（浮动工资）为基础月薪的20% ，绩效工资按考核周期发放，即当月发放♦总经理级以上员工（A、B级员工）固定工资与绩效工资（浮动工资）比例为8：4，即固定工资为基础年薪的80%，绩效工资（浮动工资）为基础年薪的20%×2。