主管绩效考核手册范例
部门主管绩效考核表
部门主管绩效考核表基本信息•考核周期：一年一月一日至一年一月一日•被考核人：________________•部门：________________•职位：部门主管一、业绩指标考核（权重：XX%）1.任务完成情况。
考核期内完成的主要任务及成果：。
未完成任务的原因及改进措施：2.部门业绩提升。
部门整体业绩与上周期相比的增长情况：。
业绩增长的主要原因及经验总结：3.成本控制。
部门成本控制情况与预算对比分析：。
成本节约或超支的原因及改进措施：二、管理能力考核（权重：XX%）1.团队协作与沟通。
团队协作情况与团队成员满意度：。
与其他部门的沟通协作情况：2.团队建设与培训。
团队成员能力提升情况：。
团队培训活动组织与实施情况：3.决策与执行。
重大决策的正确性与执行情况：。
日常事务处理的效率与效果：三、工作态度考核（权重：XX%）1.工作责任心。
对待工作的认真程度与主动性：。
对待问题的处理态度与结果：2.职业道德。
遵守公司规章制度与职业道德情况：。
廉洁自律与公正处事的表现：3.创新意识。
在工作中提出的新思路、新方法：。
对公司发展的建议与贡献：四、综合评价与建议•考核人对被考核人的综合评价：•针对被考核人的优点和不足，提出具体的改进建议：五、考核得分与评级•考核得分：（根据各项指标的得分计算得出）•评级：（如：优秀、良好、一般、需改进等）六、其他事项•考核过程中发现的其他问题或特殊情况说明：七、考核人签字•考核人：________________•日期：________________八、被考核人反馈•对本次考核的意见和建议：•签字：________________•日期：________________请注意，这只是一个通用的部门主管绩效考核表模板，具体内容和权重可能需要根据公司的实际情况进行调整。
在实际应用中，应确保考核表能够全面、客观地反映部门主管的工作表现，并有助于促进其个人和团队的发展。
主管绩效考核手册范例
主管绩效考核手册范例1. 引言主管绩效考核是一种评估主管个人表现和业绩的工具，对于组织的发展和管理至关重要。
本手册旨在提供一份主管绩效考核的范例，以帮助组织建立客观、公正和有效的考核机制。
2. 考核目的和原则2.1 考核目的主管绩效考核的目的是评估主管在组织中所扮演的角色，包括领导能力、管理能力、目标达成情况、团队合作等方面的表现，以提供反馈和指导，帮助主管个人成长和提升组织绩效。
2.2 考核原则（1）客观公正：考核评定必须基于事实和数据，避免主观偏见。
（2）全面准确：综合考虑主管在不同方面的表现，全面准确地评估主管的能力和业绩。
（3）有效可行：考核评定的指标和方法必须实际可行，能够真实地反映主管的工作表现。
（4）持续改进：主管绩效考核是一个循环过程，需要不断改进和调整，以适应组织和环境的需求变化。
3. 考核指标和权重分配3.1 考核指标（1）领导力与管理能力：包括目标设定、决策能力、团队管理、冲突处理等方面的表现。
（2）目标达成情况：评估主管在设定的工作目标和指标下，实际完成情况。
（3）团队合作：主管在团队协作和沟通合作方面的表现。
（4）员工发展：主管对员工的培养和发展情况，包括岗位培训、绩效评估、晋升等方面的表现。
（5）工作效率和质量：评估主管在工作完成过程中的效率和质量。
3.2 权重分配根据考核指标的重要性和对组织绩效的影响，对每个考核指标进行权重分配。
例如：（1）领导力与管理能力：30%（2）目标达成情况：25%（3）团队合作：20%（4）员工发展：15%（5）工作效率和质量：10%4. 考核流程4.1 考核周期：考核周期一般为一年，具体考核时间根据组织实际情况确定。
4.2 考核步骤：（1）目标设定：主管和上级共同制定主管的工作目标和指标，确保目标具体、可衡量和合理。
（2）数据收集：收集主管在考核周期内的工作数据和相关材料，包括工作报告、绩效指标完成情况等。
（3）评估与排名：根据考核指标和权重进行评估，并根据评估结果进行排名，并形成主管绩效评估报告。
部门经理绩效考核表（5篇范例）
部门经理绩效考核表（5篇范例）第一篇：部门经理绩效考核表部门经理绩效考核表姓名：部门：职位：填表说明：1．本表第一部分及自评分由员工填写，其余部分由主管业务领导填写；2．请填写人用签字笔清楚填报表中各项内容；3．填写人应客观、公正评价员工工作表现；4．本表完成后由人力资源部统一归档保管；5．填报人对表中各项如疑问，请向人力资源部咨询；6．考核评定分为五级：优秀、良好、合格、尚可、较差。
其中：优秀——95分以上；良好——80~94分；合格——60~79分；尚可——40~59分；较差——39分以下一、自我评定自我评价 1、对于过去一年在公司的表现感到：（）很满意（）还可以（）不满意2、对你与同事及上司间关系感到：（）很满意（）还可以（）不满意 3、对目前工作感到：（）还能担当更重要的工作（）能力明显不足（）正适合本身能力（）能力稍感不足 4、对目前的工作量感到：（）太大（）适中（）太少5、对目前的工作环境感到：（）很好（）好（）尚好（）差6、对目前的工作时间感到：（）太长（）稍长（）刚好 7、对目前的待遇感到：（）很好（）合适（）稍少（）太少8、对所担任职务希望：（）继续担任现职（）如有机会能变更至（）公司（）部门工作，期望担任（）职务9、对何种训练较感兴趣或对你现职有所帮助10、有机会希望从事何种工作：对主管领导的建议：对公司的建议（包括管理、创利良策等）：签字：（如内容多，可另附页）年月日二、主管业务领导考核（一）综合考核考核项目要素考核内容评定标准分自评考核工作态度纪律性 A．理解并遵守规则，只在紧急情况下缺席；B．理解并遵守规则，无迟到、早退现象，能事先请假；C．理解并遵守规则，尚未超过规定；D．出勤较差，有违规现象；E．出勤差，违规现象严重。
7 5 4 0 A B C D E 积极性 A．工作有重点，并出色完成任务；B．能独立完成工作而很少等候指示；C．经常依赖上司指示、无主见；D．只能完成指令性工作；E．勉强完成指令性工作。
主管绩效考核手册范例
主管绩效考核手册范例本手冊將分下列章節介紹:績效考核制度之目的介紹工作內容的確認目標設定績效表現的督導考核面談總結績效考核制度的目的介紹績效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一種讓主管與部屬共同來討論, 決定考核的項目、目標及績效評量的標準, 藉以提昇績效的過程, 它可提供主管與部屬下列的功能:部屬能够藉由討論的機會, 澄清本身工作的內容、職責範圍及承諾績效標準的合理性。
讓主管更能清晰了解每位部屬, 其能力、個性、期望及工作內涵。
提供高階主管一項重要的資訊, 將來在用人如升遷調動的決定上, 能够有較客觀、公平的標準。
績效考核的成績應反應在員工的薪資調整或職位升遷調動或培訓計劃上, 同時員工可從此成績中了解本身工作在公司組織架構中, 是水準以上或水準以下的表現。
今後應如何改善, 以求公司組織中能有傑出的工作表現。
對於每位主管而言, 正確的評估部屬的工作績效, 是身為主管一項专门重要、責無旁貸的責任。
要順利完成這項責任, 主管仔細、持續的觀察、適切的輔導及精確的分析才能正確的判斷部屬工作表現的好壞, 是否達到應有的標準及工作要求。
因此每位主管, 在執行績效考核制度之初應做好事前的準備及規劃。
在準備步驟中, 熟讀本手冊可了解執行時如何運用正確的方式及技巧, 成功地完成這項工作。
PAS最要紧的兩大部份是: (1)最初, 主管與部屬第一要確認工作的內容及表現標準, 並雙方同意以此來做為績效考核的內涵。
(2)在檢討工作表現時, 主管就以(1)項中的內涵, 逐項檢討、評量, 再就結果與部屬商討及確認。
本手冊在解釋績效考核制度時, 將分為五個部份來說明:1. 工作內容的確認2. 目標設定3. 績效表現的督導4. 考核面談5. 總結介紹上述各部份時, 係採用“問與答”的方式來說明在執行績效考核制度時, 最常遇到的問題。
一、工作內容的確認:工作內容應該在何時及如何確認？新進員工至少在三個月試用期滿時, 主管與部屬應共同將工作內容確認。
食品工厂生产主管及生产员工绩效考核模板
车间通道电动门因托盘原料移动需停止外，因个人原因未及时关门恢复自动模式，造成车间交叉污染-10分
固体饮料产品微生物：待包装产品的菌落总数、大肠菌群、霉菌每周随机检测一次（菌落总数限值：小于等
于，
暂不执行
大 固肠 体菌 饮群 料限 生值 产： 车霉 间菌 各限 区值 域： （小 菌于 落等 总于 数） 、霉菌）每周随机检测一次（菌落总数限值： 小于等于 得检出）
私自更改设备工序操作流程，导致设备损坏影响安全生产-30分 30 1、投料设备混拌设备操作人员固定，其他人员私自操作设备每次-5分
2、包装工序操作人员当批次操作登记不清楚-5分 3、私自更改工序操作流程，伪造签名与实际不符-5分 4、发现设备异响未上报且未及时停止操作私自处理影响安全生产-7分 5、清洁管道未按要求执意操作-5分 6、包装机电机气锤裸露部位粉尘未及时清理一次-3分
1000
月考核得分
因个人原因安全生产有隐患且未上报排查整改，-30分，造成安全生产事故-100分并予以辞退。
生产员工中未按公司规定穿戴工作服、鞋、帽、手套、口罩，生产过程员工中未按要求穿戴，未酒精消毒参 与生产，影响产品质量一次-20分
标签与包装： 1、生产人员根据生产工序需要定岗定位，单批次生产工序人员分工指定工作内容，生产完成后签字核对。未 按要求执行一次-5分 2、产品外包装袋标签位置不统一、产品与标签不相符相关工序人员一次-3分 3、包装机接料口操作规范，违规操作导致原料异常撒漏地面一次-5分 4、复秤把控克重不够有客诉--10分，同产品余料不一致一次-5分 5、成品包装封口不合格或漏粉一次-5分
投料与混拌； 1、生产原料清单与大料小料不一致，投料记录与混拌记录不相符一次-10分 2、原料未按要求摆放托盘上，脱包时小线头小碎屑带入原料一次-3分 30 3、投料生产原料倾倒撒漏-5分，发现原料异常潮湿未及时报备上一级一次-5分 4、投料生产双手未酒精消毒，接触疑似污染包装袋未酒精消毒一次-5分 5、混拌上料螺杆电机未及时清理粉尘一次-5分
行政主管绩效考核表
行政主管绩效考核表
介绍
本绩效考核表旨在评估行政主管的工作表现和能力，以便更好
地提高行政管理水平和效率。
请根据以下指标对行政主管进行评估，并在每项指标后面评分。
指标评分
请根据以下评分标准对每个指标进行评分。
评分范围为1-5，
分别代表不符合期望、基本符合期望、达到期望、超过期望、远超
期望。
1. 任务执行能力：能否按时完成任务并保持高质量的工作成果。
2. 团队合作能力：是否能够积极与团队成员合作，有效协调资
源以完成工作。
3. 决策能力：在面对问题和挑战时，是否能够作出明智的决策。
4. 沟通能力：能否清晰表达自己的意见并有效传达信息给他人。
5. 自我管理能力：是否能够高效地管理个人时间和任务，具备
自我激励和自我组织的能力。
6. 岗位知识和技能：是否具备相关的行政管理知识和技能，能够熟练运用在工作中。
7. 领导能力：是否能够有效地指导和激励下属，促进团队的发展和壮大。
总结
本绩效考核表将对行政主管的工作表现进行全面评估，以便发现优势和改进之处。
请根据实际情况对每个指标进行评分，并提供具体的反馈和建议。
最终评估结果将用于制定个人发展计划和提升行政管理水平。
评分说明
1：不符合期望
2：基本符合期望
3：达到期望
4：超过期望
5：远超期望。
[绩效考核]经理绩效考核手册(范例)
![[绩效考核]经理绩效考核手册(范例)](https://img.taocdn.com/s3/m/cab0ca13f011f18583d049649b6648d7c1c7087f.png)
经理绩效考核手册〔范例〕名目＊绩效考核制度之目的介绍＊工作内容确实认＊目标设定＊绩效表现的督导＊考核面谈＊总结＊绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(PerformanceAppraisalSystem,PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考核的工程、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属以下的功能：1.部属能够藉由讨论的时机，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
2.让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期瞧及工作内涵。
3.提供高阶经理一项重要的信息，今后在用人如升迁调动的决定上，能够有较客瞧、公平的标准。
绩效考核的成绩应反响在职员的薪资调整或职位升迁调动或培训方案上，同时职员可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。
今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。
关于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项特不重要、责无旁贷的责任。
要顺利完成这项责任，经理认真、持续的瞧瞧、适切的辅导及精确的分析才能正确的判定部属工作表现的好坏，是否到达应有的标准及工作要求。
因此每位经理，在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及。
在预备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。
PAS最要紧的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。
(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。
本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来讲明：1.工作内容确实认2.目标设定3.绩效表现的督导4.考核面谈5.总结介绍上述各部份时，系采纳“咨询与答〞的方式来讲明在执行绩效考核制度时，最常碰到的咨询题。
一、工作内容确实认：(一)工作内容应该在何时及如何确认？新进职员至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。
主管绩效考核协议模板手册
甲方（公章）：乙方（签字）：
甲方负责人(签字)：
协议日期：年月日
②完成同类型的任务同样可按Fra bibliotek任务达成计算；
③换算比例：组员办公区招商100㎡=当月销售额15万=当月商业区招商50㎡
④完成指定招商任务，同样可按照完成任务进行计算；
乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务，扣除相应绩效工资。
2、周边绩效：20%
根据周边绩效评估表进行评估；
3、工作态度：20%
（1）推诿挑剔、推三捡四上级任务者，每次扣除该工作态度中执行力得分3分；
三、乙方基本工资标准为每月元。
四、乙方职务工资标准为每月元。
五、乙方的津贴、补贴标准为每月元。
六、乙方的全勤奖金为每月元。
其他：。
执行力的考核内容主要为以下几项：
第1、KPI任务绩效：60%
1）团队上访任务达成：
2）团队销售任务达成：
3）领导交办的其他事宜：
。
说明：
①团队上访任务达成占任务绩效分值的%；团队销售任务达成占任务绩效分值的%；其他事宜达成占任务绩效的%
（2）乙方不遵守单位公司规章制度，每次扣除该工作态度中纪律性评分1分；
（3）不配合其他岗位工作与接待任务，和部门同事关系不恰，不协作，每次扣除该工作态度中得分2分；
（4）追求卓越，努力进行优化和提升，增加5%总分值；
（5）严格执行承诺责任制度，在承诺时限内办结各项事项的每周完成加1分总执行力得分，低于80%的，每周每10%总执行力扣1分，每增加一个执行力，总得分增加1分，每周执行力全组高于80%且该小组结果完成率最高，该团队每人执行力加2分；
绩效工资协议书
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◎主管绩效考核手册范例本手册将分下列章节介绍：＊绩效考核制度之目的介绍＊工作内容的确认＊目标设定＊绩效表现的督导＊考核面谈＊总结＊绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能：1.部属能够藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范畴及承诺绩效标准的合理性。
2.让主管更能清晰了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。
3.提供高阶主管一项重要的信息，今后在用人如升迁调动的决定上，能够有较客观、公平的标准。
绩效考核的成绩应反应在职员的薪资调整或职位升迁调动或培训打算上，同时职员可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水平以上或水平以下的表现。
今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。
关于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项专门重要、责无旁贷的责任。
要顺利完成这项责任，主管认真、连续的观看、适切的辅导及精确的分析才能正确的判定部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。
因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及规划。
在预备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。
PAS最要紧的两大部份是：(1)最初，主管与部属第一要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。
(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。
本手册在说明绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：1. 工作内容的确认2. 目标设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时，系采纳“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。
一、工作内容的确认：(一)工作内容应该在何时及如何确认？新进职员至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。
可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。
这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的数据更新。
专门在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。
在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，关于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作适应等。
至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范畴－行政治理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。
【范例：】工作内容表(Job Content Form)(非主管人员适用)A.工作表现部属主管共同确认101.每日结账，金额正确，准时印出当日报表。
○○○102.运算机数据输入迅速正确。
○○○103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。
○201.保持档案数据正确，随时存入。
○○○202.积极推销公司产品，给潜在的客户。
○203.有效规划工作进度，并按时完成。
经常让主管了解其进度。
○301.主动学习及吸取专业知识／技能、乐意参加公司举办的内部训练。
○○○302.提供有创意性的建议案以改善工作。
303.负责流淌现金查核工作，定期呈报查核报表。
401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。
协助公司推行办公室自动化打算。
○402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。
403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务质量，服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。
○○○B.工作态度501.思想敏捷，组织力强、主动协助主管做企划案。
○502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。
○○○503.乐于与同事合作，重视团队精神。
○504.工作效率高，从不延误工作。
○○○在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地点是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。
原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。
（主管与非主管相同）。
(二)如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是专门重要的部份，是否不要做了呢？不对，工作内容中不专门重要的部份能够包含在工作态度中来考核，职员应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含职员所有的工作内容，考核项目包含职职员作中百分之八十的要紧工作即可。
(三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。
【范例：】工作内容总结表(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)?当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时刻分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。
在讨论会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。
(五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？1.新进职员报到或刚调到本单位的职员在三个月之内举行。
2.升迁人员。
3.换了新的主管、干部。
4.公司组织改组或工作重新分配。
4.新设备、新技术或新观念之引进。
这项讨论会，可让职员参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：1.会议时刻要事先安排，不要匆忙，每次时刻大约在30至45分钟。
2.预备充分的数据，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之缘故及阻碍。
3.会议中幸免中途打搅。
5.在会议前，应先找出与部属不同意见的地点，预备资料说明、期望在会中可排除双方对工作内容的不同歧见。
假如双方仍旧有不同看法，最后由主管做最后决定。
二、目标的设定(一)何时设定目标？工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属共同设定目标的重要参考数据。
原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成主管与部属双方的确认。
(二)是否有些工作项目，无法设定目标？在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或质量标准来做目标。
确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。
一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。
(三)如何样来设定一个好的工作目标？假如工作目标太模糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，能够度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。
(四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地点，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主管的要求，这是对部属一项专门好的挑战，能够带来鼓舞作用。
(五)在设定目标中，主管扮演什么角色？主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。
＊主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。
＊主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订定低于标准的工作目标。
＊关于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管认真评估。
三、绩效表现的督导：(一)主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？每位部属应预备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其他同仁或其他部门发觉时，应赶忙检讨并记录下来。
(二)如何记录这些数据呢？当情况发生对工作造成阻碍时，或行为有差错时，足以阻碍工作进展时，或是工作目标看起来不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。
重要情况记录表这项记录表，可防止个人的偏见，完全依照事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那儿，能够想方法完全解决。
(三)假如事事要记录，主管不是忙坏了吗？记录可由部属先写，再由主管过目、储存。
只有较重要的专门情况才需记录，而且此项记录是主管在做考核面谈时的重要数据，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中一项重要的部份。
(四)关于日常的工作表现，主管如何督导呢？能够定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为主管问部属的要紧话题，从部属回答中去了解情况背后问题所在。
四、考核面谈：(一)什么缘故工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？评估，给人有一种高高在上的感受，看起来由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不悠闲，因此彼此沟通专门难。
面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属同意。
(二)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？假如在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应专门容易认定，主管与部属也可不能有任何争议才对。
关于一些专门事件，将平常已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
(三)如何使主管在批判部属工作表现时可不能让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？在面谈中，批判是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：1.叙述可观看到的行为，如人物、部门、时刻、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。
专门不要用一些修饰的字眼来批判部属，如“不积极”或“不用心”等句。
2.叙述此项行为所造成的阻碍，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之间的关连。
一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关怀，并情愿与他共同来解决。
3.听听部属的意见或说明，听听部属说明什么缘故会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何幸免这些问题以后再度发生的建议是什么？4.主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。
使考核面谈中有具体事实能够讨论。