绩效考核手册范本(doc 17页)
员工绩效考核表(范本)
员工绩效考核表(范本)
员工绩效考核是指将员工的工作表现和个人行为作为衡量员工素质的一种量化标准，包括其在工作中的工作态度、能力、绩效成果以及与团队合作等。
每年为了激励员工，公司都会通过不同的考核机制来衡量和定量员工的绩效，并通过考核结果来判断是否给予对应的奖励支持。
因此，员工绩效考核表对于提升组织素质发挥了非常重要的作用，下面是一份简明的范本：
一、员工信息
姓名：性别：年龄：部门：工号：
二、工作具体表现
1. 工作态度
早到晚走：工作态度：
2. 工作能力
工作完成情况：技术要求：
3. 办公效率
时间利用率：任务完成情况：
4. 绩效成果
完成任务情况：贡献：
三、团队协作
团队凝聚力：合作能力：
四、非工作表现
情商水平：客户拜访服务：
五、综合评价
总价值指数：总体评价：
以上就是我们给出的一份员工绩效考核表的范本，使用这个范本，企业可以比较客观地衡量和评估每个员工的绩效，并依据考核结果给
予相应的奖惩措施，从而实现企业内部的良性竞争，推动组织的运营
与发展。
华为绩效管理与绩效考核范本（建议收藏）
华为绩效管理与绩效考核范本（建议收藏）绩效管理与绩效考核范本绩效管理与绩效考核制度（范本）：第⼀章 总则第⼀条 为加强公司对员⼯绩效管理和绩效考核⼯作，特制定本制度，绩效管理与绩效考核的⽬的在于：1．考察员⼯⼯作绩效；2．作为员⼯奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3．了解、评估员⼯⼯作态度与能⼒；4．员⼯培训与发展参考；5．促进员⼯不断提⾼和改进⼯作绩效。
第⼆条 绩效管理指的是上级为不断提⾼和改善下属员⼯职业能⼒与⼯作业绩所做的⼀系列管理活动。
第三条 绩效考核是指上级对下级⼯作结果进⾏定期的评估，是绩效管理的⼀个重要环节。
第四条 绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，⼈⼒资源部负责指导、监督和提供技术⽀持。
第五条 员⼯绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要⼈⼒资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条 本制度规定的绩效管理与绩效考核对象，包括公司内所有正式签约员⼯；试⽤期⼈员考核不属于本制度范围。
第七条 本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全⽅位考核的⽅式，上级管理者拥有员⼯考核结果调整权。
第⼋条 各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树⽴绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1．员⼯业绩就是管理者的业绩；2．各级管理者是员⼯责任的最终承担者；3．不断提⾼和改善下属的职业能⼒和⼯作业绩是管理者不可推卸的责任；4．在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持⾼度的参与性，各级管理者必须随时与下属进⾏沟通。
第九条 公司绩效考核指标坚持SMART原则，SMART原则主要包括：1．Specific：指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解⽬标；2．Measurable：使考核指标量化、数字化，避免考核出现误差；3．Attainable：考核⽬标具有可实现性；4．Realist：考核具有实际性、现实性，⽽不是假设性的；5．Time bound：⽬标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成，时间⼀到，就要看结果。
绩效考核手册(正式).doc
2.3.1总述
业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
2.3.2关键业绩（KPI）指标考核
部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度计划考核分。计算公式为：
年度计划考核得分= 0.15 *第一季度计划考核分+ 0.15 *第二季度计划考核分+ 0.15 *第三季度计划考核分+ 0.15 *第四季度计划考核分+ 0.4 *本年度年计划考核分
2.5
2.5.1总述
1.5.2考核与薪酬委员会成员（表1）
成员
任职人员
主要职责
主任
公司副总经理
主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件
副主任
人力资源部部长
副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；负责日常业务的执行
成员
公司其它高级管理人员、各部门经理
负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展
2.3.2.3硬指标
硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；
硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；
硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
各类绩效考核表与范本
第1章员工绩效评价表格本：部门：岗位：评价日期：：部门：聘雇日期：职等：评语：评价者：员工综合工作表现该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项）附注：评价人日期与被评价人讨论日期审核人日期重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。
在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。
请记住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。
*注：本表为360度绩效评价表。
单位名称：填表时间：年月日*注：本表为360度绩效评价表。
普通员工年度绩效评价表高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为360度绩效评价表。
销售部门员工绩效评价表办公室员工绩效评价表生产部员工年度绩效评价表年月日至年月日组长、领班绩效评价表工程技术人员绩效评价表管理人员绩效评价表：部门：岗位：评价日期：业务管理人员绩效评价表：部门：岗位：评价日期：销售经理季（月）度绩效评价表[ 年季度（月）]部门：：工号：分支机构经理季（月）度绩效评价表[ 年季度（月）]部门：：工号：中层管理人员绩效评价表（一）续表注：本表为360度绩效评价表。
中层管理人员年度绩效评价表（二）高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为360度绩效评价表。
中高层经理绩效评价表（行为能力）*注：行为能力评价是员工培训发展的依据。
高层经理年度绩效评价表高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为360度绩效评价表。
第2章绩效评价样表*注：①根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。
②季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。
财务部绩效考核(范本模板)
财务部绩效考核(范本模板)财务部绩效考核一、考核目的财务部作为公司经营决策和风险控制的重要部门，其绩效的优劣直接关系到公司的财务状况和发展前景。
本次考核旨在全面评估财务部在过去一年中的工作表现，确定绩效优秀者，督促绩效较差者进行改进，并为下一年度的目标制定提供参考。
二、考核指标1. 财务报表准确性：评估财务部对核算、记账、报表编制等方面的准确性和规范性，包括财务报表的无错报、未漏报、信息真实可靠等方面。
2. 预算控制效果：评估财务部对公司预算的编制、执行和控制情况，包括预算收支的控制力度、执行率、预算超支情况等指标。
3. 成本控制能力：评估财务部对公司各项成本的操控能力和成本控制措施的执行效果，包括降低成本、提高效益的成果。
4. 资金管理能力：评估财务部对公司资金的融资筹备、使用和回收情况，包括资金周转率、投资收益率、融资成本等指标。
5. 内外部合作配合度：评估财务部与其他部门、外部机构的合作配合情况，包括信息及时共享、问题解决效率、沟通协调等指标。
6. 创新改进能力：评估财务部在财务管理、业务流程、信息系统等方面的创新成果和改进措施，包括提高工作效率、简化流程、降低风险等方面。
三、考核流程1. 考核评分：根据以上考核指标，向财务部门要求提供相关数据和材料，由考核小组进行评分，确定每个指标的得分权重。
2. 筛选优秀者：按照得分排名，选出财务部绩效优秀的员工。
3. 制定改进措施：对于绩效较差者，考核小组将与其沟通评估结果，并制定具体的改进措施和培训计划。
4. 绩效奖励：对于绩效优秀者，将给予奖励，包括奖金、晋升等。
四、考核结果发布考核结果将以公示的形式发布，包括绩效排名、获奖员工名单等内容。
同时，将与各位员工进行个别沟通，对于绩效较差者，将积极提供辅导和培训服务，帮助其改进工作表现。
五、下一步计划基于本次考核结果，财务部将制定下一年度的绩效目标和工作计划，并与各部门进行沟通和协调，为公司整体发展贡献更大的力量。
绩效考核范本(分享5篇)
绩效考核范本(分享5篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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绩效考核手册
北京****************有限企业文献编号：（按照企业规定进行编号及格式排版）编制、审核、同意手续按照企业规定流程进行绩效考核工作方案第一章：总则第一条：考核旳目旳：1人员在一定期期内担当植物工作所体现出来旳能力、努力程度及工作业绩进行分析，做出客观评价。
把握各级岗位人员工作执行和适应状况，确定人才开发旳方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级岗位人员工作旳导向。
2保障企业有效运作。
3予以各级人员与其奉献对应旳鼓励以及公正合理旳待遇，以增进组织管理旳公正和民主。
激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条：考核旳用途：人员考核旳评估成果重要有如下几种方面：a理调整和配置人员；b职务升降；c 提薪、奖励；d 教育培训、自我开发、职业生涯；第三条、考核原则1以绩效为导向原则；2定性与定量考核相结合原则；3公平、公正、公开原则；4多角度考核原则；第二章考查对象与考核周期第四条考查对象：1 企业经理级以上级别，包括：副总经理、总监、副总监、经理、副经理等；2 企业管理级他人员参与季度和年度考核；3 各职能部门无级他人员参与月度和年度考核；4 各项目人员参与月度和年度考核。
5 试用期人员不参与绩效考核。
第五条考核分为月度考核、季度考核和年度考核1 月度考核：重要内容是本月度旳工作业绩、工作能力和工作态度。
月度考核成果与本月度旳绩效工资直接挂钩。
2 季度考核：重要内容是本季度旳工作业绩、工作能力和工作歹毒。
季度考核成果与本季度旳绩效工资直接挂钩。
3年度考核：重要内容是本年度旳工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考核。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训或其他福利旳根据。
第三章考核机构、考核时间与考核程序第六条考核机构1 考核人：考核人负责对所有直接下级人员旳考核评估：助理—总裁；总监—总裁；经理—总监、总裁；副经理—总监、总裁；主管—经理、总监；员工—所属部门主管、（无主管由部门经理直接考核）2 企业行政人事部是平常执行机构，负责考核旳组织、培训、资料准备、政策解释、协调、申诉和总结等工作。
各类绩效考核表及范本
第 章
员工绩效评价表格范本
员工绩效评价表（一）
姓名： 部门： 岗位： 评价日期：
员工绩效评价表（二）
姓名： 部门： 聘雇日期： 职等：
员工绩效评价表（三）
评语： 评价者：
员工绩效评价表（四）
秀（ ）
试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。
续表
附注：
评价人 日期
与被评价人讨论日期
审核人 日期
重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。
在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。
请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。
员工绩效评价表（五）
注：本表为 度绩效评价表。
员工绩效评价表（六）
单位名称： 填表时间： 年 月 日
注：本表为 度绩效评价表。
普通员工年度绩效评价表
高二级管理者评价 高一级管理者评价 评价者管理者签字 注 本表为 度绩效评价表。
销售部门员工绩效评价表
办公室员工绩效评价表
生产部员工年度绩效评价表
年 月 日至 年 月 日
组长、领班绩效评价表
工程技术人员绩效评价表
管理人员绩效评价表
姓名： 部门： 岗位： 评价日期：
业务管理人员绩效评价表
姓名： 部门： 岗位： 评价日期：
销售经理季（月）度绩效评价表
年 季度（月） 部门： 姓名： 工号：
分支机构经理季（月）度绩效评价表
年 季度（月）
部门： 姓名： 工号：。
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绩效考核手册范本(doc 17页)主管绩效考核手册范例本手册将分下列章节介绍：＊绩效考核制度之目的介绍＊工作内容的确认＊目标设定＊绩效表现的督导＊考核面谈＊总结＊绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能：1.部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
2.让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。
3.提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。
绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。
今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。
对于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。
要顺利完成这项责任，主管仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。
因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。
在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。
PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。
(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。
本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：1. 工作内容的确认2. 目标设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。
一、工作内容的确认：(一)工作内容应该在何时及如何确认？新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。
可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。
这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。
尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。
在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。
至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。
【范例：】工作内容表(Job Content Form)(非主管人员适用)A.工作表现部属主管共同确认101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。
○○○102.计算机资料输入迅速正确。
○○○103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。
○201.保持档案资料正确，随时存入。
○○○202.积极推销公司产品，给潜在的客户。
○203.有效规划工作进度，并按时完成。
经常让主管了解其进度。
○○○○301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内部训练。
302.提供有创意性的建议案以改善工作。
303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。
○401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。
协助公司推行办公室自动化计划。
402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。
○○○403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。
B.工作态度501.思想敏锐，组织力强、主动○协助主管做企划案。
○○○502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。
503.乐于与同事合作，重视团队○精神。
504.工作效率高，从不延误工作。
○○○在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。
原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。
（主管与非主管相同）。
(二)如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。
(三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。
【范例：】工作内容总结表(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)?当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。
在讨论会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。
(五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。
2.升迁人员。
3.换了新的主管、干部。
4.公司组织改组或工作重新分配。
5．新设备、新技术或新观念之引进。
这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。
2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。
3.会议中避免中途打扰。
4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可消除双方对工作内容的不同歧见。
如果双方仍然有不同看法，最后由主管做最后决定。
二、目标的设定(一)何时设定目标？工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属共同设定目标的重要参考资料。
原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成主管与部属双方的确认。
(二)是否有些工作项目，无法设定目标？在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。
确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。
一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。
(三)怎么样来设定一个好的工作目标？如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。
(四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。
(五)在设定目标中，主管扮演什么角色？＊主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。
＊主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。
＊主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订定低于标准的工作目标。
＊对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔细评估。
三、绩效表现的督导：(一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。
(二) 如何记录这些资料呢？当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。
重要事情记录表这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。
(三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？记录可由部属先写，再由主管过目、保存。
只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是主管在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中一项重要的部份。
(四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。
四、考核面谈：(一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。
面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。
(一)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。
对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
(三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：1.叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。
尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。
2.叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之间的关连。
一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。
3.听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？4.主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上具有重要的参考价值存在。
使考核面谈中有具体事实可以讨论。