对医院成本核算和管理的思考
公立医院成本管理的现状与思考
公立医院成本管理的现状与思考公立医院是医疗服务的主要提供者之一，但随着医疗成本的不断上升，公立医院面临着成本管理的压力。
本文将探讨公立医院成本管理的现状和一些思考。
一、公立医院成本管理的现状：1.成本控制难度大：公立医院在服务对象众多、人员庞大的情况下，难以对成本进行精确控制和管理。
医疗材料、用药、人力资源等方面的费用往往无法精确计算和控制，导致成本的波动较大。
2.医保支付限制：公立医院的医疗服务主要依靠医保支付，而医保支付往往给定一个统一的费用标准，这导致了公立医院难以提高收入和减少成本，更难有效控制成本的增长。
4.医药价格的疲软：医药价格一直以来都比较疲软，这导致公立医院的利润空间较小。
在医药价格不断下降的背景下，公立医院面临着成本进一步上升的压力。
二、公立医院成本管理的思考：1.引进信息技术：公立医院可以引进信息技术来实现成本的精确管理和控制。
通过建立电子病历、医药管理系统等信息化平台，实现对医疗服务、医疗材料、药品等成本要素的全面管理和控制，提高效率和减少成本。
2.强化财务管理：公立医院应加强财务管理，提高收入和控制支出，实现成本的合理分配和利用。
可以通过改进财务制度，加强收入与支出的核算和审计，控制各项费用的增长，实现成本的有效管理。
3.加强医保：公立医院可以通过加强与医保部门的合作和沟通，推动医保支付方式的，使医保支付能够更加精准地反映医疗服务的成本，提高对公立医院的合理报销，并鼓励公立医院降低成本、提供优质服务。
4.推行绩效考核：公立医院可以建立绩效考核制度，通过对医疗服务效率、成本控制、质量安全等方面进行管理，激励医务人员积极参与成本管理，提高效率和质量，降低成本。
5.强化投入与产出衔接：公立医院应加强投入与产出的衔接，通过科学有效的投入，提高医疗服务的质量和效益，降低成本的同时提高收入。
综上所述，公立医院面临着成本管理的挑战，但通过引进信息技术、强化财务管理、加强医保、推行绩效考核和强化投入与产出衔接等一系列措施，可以有效地提高成本管理的效果，确保公立医院的可持续发展。
医院成本核算面临的问题及对策10篇
医院成本核算面临的问题及对策10篇第一篇：新医院财务制度下医院成本核算三级分摊研究1新《医院财务制度》中间接成本三级分摊原理新《医院财务制度》中，三级分摊是以准确的科室分类为基础，按照分项逐级分步结转的三级分摊方法，依次对行政后勤类科室、医疗辅助类科室、医疗技术类科室耗费进行结转，形成临床服务科室医疗成本。
科室成本核算是医院各科室消耗医院自有资金所形成的直接成本与全成本，反映没有财政补助资金情况下的医院和科室成本结构和成本消耗情况。
医院开展科室成本核算能够节约成本、合理核算收支结余，客观反映科室工作绩效，理顺相关科室之间的业务关系，促进科室间协作。
原卫生部《医院成本管理暂行办法》作为《关于〈医院财务制度〉和〈医院会计制度〉的实施意见》(卫办规财发〔2011〕160号)的附件印发，适用于原卫生部部属(管)医院开展成本核算及管理工作。
该文件规定，医院各类科室发生的间接成本按分项逐级分步结转的方法进行分摊。
①一级分摊:将行政后勤类科室费用按人员比例向临床科室、医技科室和医辅科室分摊，并实行分项结转。
②二级分摊:将医辅科室成本向临床科室和医技科室分摊，并实行分项结转。
③三级分摊:将医技科室成本向临床科室分摊，分摊参数采用收入比重，分摊后形成门诊、住院临床科室的成本。
因此，在一级、二级成本分摊的基础上，成本核算三级分摊公式为:某临床科室分摊的某医技科室成本=该临床科室确认的某医技科室收入(按开单科室归集)/某医技科室总收入×当期医技科室各项总成本。
2医院执行成本三级分摊结果分析新制度对医院科室成本归集及成本分配方法做出了详细规定，但不同医院的规模、管理模式、核算方法均存在差异，所产生的成本含义也不相同。
尤其是医院科室划分复杂，即便是同类型同级别的医院，其各自科室名称和内涵也存在较大差异，由此形成的科室成本数据缺乏可比性。
因此，真正、全面地推行医院全成本核算需要较长时间的实践过程。
同时，对三级分摊后的全成本数据与开单收入进行收支匹配检验发现，国家卫生计生委直属(管)多家医院在整体医疗收支略有结余或持平的情况下，部分科室开单———结余，即医院临床服务类科室全成本构成分析表(成本医03表)中，开单收入———医疗科室三级分摊后成本指标亏损较为严重。
公立医院成本核算中存在的问题及应对
公立医院成本核算中存在的问题及应对公立医院成本核算是医院管理中非常重要的一环，它的准确性和合理性直接影响到医院的资源分配和运营效率。
在实际操作中，公立医院成本核算中存在着一些问题，如成本数据来源不清晰、成本费用的分摊标准不明确等。
下面将就公立医院成本核算中存在的问题及应对进行分析和探讨。
一、存在的问题1. 成本数据来源不清晰在公立医院的成本核算中，成本数据的来源往往并不清晰。
医院的成本来自于各个部门和科室，往往会因为数据来源的不确定性而造成核算的不准确性。
有时候，一些费用可能并不属于某个具体的部门或者科室，导致这部分成本无法被合理地核算和分摊。
2. 成本费用的分摊标准不明确3. 成本核算的透明度不高在一些公立医院中，成本核算的透明度并不高，导致部门和科室之间的成本核算结果难以互相核对和验证。
这就容易导致一些不合理的成本核算结果出现，从而影响到医院资源的合理配置和管理。
二、应对措施1. 建立健全的成本核算体系公立医院应建立健全的成本核算体系，明确各部门和科室的成本数据来源，确保成本数据的准确性和可信度。
建立明确的成本核算流程和标准，确保各项费用可以被合理地核算和分摊。
2. 设立成本核算专职人员在公立医院中，可以设立专门的成本核算部门或者聘请专职人员负责成本核算工作，确保核算工作的专业性和准确性。
这样可以有效避免成本核算过程中的一些问题，提高成本核算的准确性和合理性。
4. 进行成本核算的定期审核公立医院应定期对成本核算结果进行审核，确保成本核算的准确性和合理性。
及时发现和纠正成本核算中的问题，保障医院的正常运营和管理。
公立医院成本核算中存在着一些问题，但是只要采取合适的应对措施，这些问题是可以得到解决的。
建立健全的成本核算体系、设立成本核算专职人员、提高成本核算的透明度和进行成本核算的定期审核，这些都是提高公立医院成本核算准确性和合理性的有效途径。
只有确保成本核算的准确性和合理性，才能更好地实现医院资源的合理配置和管理，提高医院的运营效率和服务质量。
公立医院成本核算中存在的问题及应对
公立医院成本核算中存在的问题及应对公立医院是国家提供基本医疗服务的重要机构，承担着为广大患者提供医疗保健服务的责任。
在医院经营管理中，成本核算是一个非常重要的环节，它直接关系到医院的经济效益和患者的利益。
公立医院成本核算中存在着一些问题，如何应对这些问题成为了当前医院管理者需要思考的重要问题。
一、公立医院成本核算中存在的问题1. 成本核算体系不完善当前，公立医院成本核算体系多存在于会计报表中，很少对各项医疗服务活动进行成本核算。
只有了解具体服务项目的成本才能更加合理地配置资源，提高效益。
2. 成本分摊不合理目前很多公立医院的成本分摊并不科学，常常是按床日分摊、按次计费等简单的方式，这种方式忽略了实际成本驱动力，导致了资源配置的不合理。
3. 成本控制不到位成本控制是医院管理的一个重要环节，对各项费用进行严格控制是医院保持经济持续发展的关键。
由于医疗资源的特殊性以及患者对医疗服务的需求，导致医院成本控制不到位。
4. 成本核算数据不准确对于公立医院来说，财务数据的准确性对于经营管理的决策具有非常重要的意义。
目前医院的成本核算数据往往不能准确反映医院的实际经营状况。
2. 合理成本分摊公立医院需要调整成本分摊的方式，根据实际成本驱动力对各项成本进行合理分摊，从而更加准确地反映各项业务活动的成本，并合理调整费用定价。
3. 加强成本控制医院管理者应该加强对各项费用的控制，完善费用预算和费用管理制度，合理控制各项费用开支，确保医院运营的经济效益。
4. 提高数据准确性医院管理者需要加强对财务数据的管理，完善财务信息系统，提高成本核算数据的准确性，确保各项数据能够准确反映医院的实际经营状况，为经营管理决策提供科学依据。
医院实行全成本核算的问题与对策
医院实行全成本核算的问题与对策随着医疗行业的不断发展和完善，医院管理也面临着越来越多的挑战和问题。
成本核算是医院管理中非常重要的一个环节。
全成本核算是指将医院各项费用统一列入到全成本范围内进行核算，包括直接成本和间接成本。
全成本核算在医院管理中的重要性日益凸显，但同时也面临着不少问题和挑战。
本文将就医院实行全成本核算的问题进行深入分析，并提出相应的对策。
一、实行全成本核算存在的问题1、成本核算难度大在实际操作中，医院实行全成本核算的难度较大。
医院的业务范围复杂，各个科室的收支情况和成本分配较为复杂，需要对各项费用进行详细的核算。
医院管理系统和信息化水平参差不齐，有些医院甚至还没有建立完善的财务管理系统，这给全成本核算带来了不小的困难。
2、成本核算成本高实行全成本核算需要投入大量的人力、物力和财力，这对于一些经济条件较差的医院来说是一笔不小的开支。
一些医院财政预算不足，也难以承担全成本核算的费用。
3、数据真实性难以保证医院实行全成本核算需要大量的数据支持，然而一些医院的数据采集工作并不规范，数据的真实性难以保证。
有的医院为了达到全成本核算的要求，可能会人为操纵数据，误导上级管理部门或企业决策。
4、成本核算与内部分配关联不紧密在实际操作中，医院的成本核算常常与内部分配关联不紧密，导致医院管理层无法及时了解各项成本开支的具体情况，影响了管理决策的准确性。
二、应对全成本核算的对策1、加强信息化建设加强信息化建设是解决成本核算难题的关键。
医院需要大力推进信息化建设，建立起完善的财务管理系统和数据采集系统，以提高成本核算的准确性和可靠性。
2、建立科学的成本核算制度医院需要建立起科学的成本核算制度，明确各项费用的核算范围和分解方法，规范成本核算流程，提高核算的准确性和敢信度。
3、提高医院管理水平医院管理者应提高管理水平，加强对成本核算工作的重视和管理，全面了解各项费用的具体情况，找出不合理之处，及时加以改进和优化。
关于医院成本核算和成本控制的几点思考
续进行 。因此 ， 医院会计 的成本核算按 照管理 的要求 划 分为院级 、 科级 、 单病种 以及 单项成本 等成本核算模 式 ， 这种模式 也是 目前大 多数 医院 开展成本 核算 的主要形 式 。目前 ， 有相 当多 医院的成本核算工作 仍处于初级 阶 段， 成本会 计核算 管理模 式单 一 ， 仅 围绕 院级 和科级 仅 成本核算的某些项 目而进行 ， 而没有真正 按照成本核算
、
医院而言 ， 临激烈 的 医疗 市场竞 争 ， 面 以全 成本 核算带 动 医院管理 、 提高经 济效 益是 医院适应市场经 济发展 的
必然趋 势 ， 也是 医院医疗 服务体 系进入 市场 、 与市场 参 竞争 的必然结果 。从 医院的管理模式 看 ， 医院虽 定位于
行政 事业单 位 ，但 医院 的管理是 企业 化管理 的事业 单 位， 是实行独立核算 、 自负盈 亏 的经 济实体 ， 会计 核算更
组、 固定资产清产核 资小 组 、 固定资 产报废审批小 组 ， 设 立科室或部 门成本 核算员 ， 从而为 医院和科室成本 核算 管理 的良好运行奠定基 础。 院在确立成本 核算管 理体 医 系 的同时 ，还 应该建 立一套 与之 相适应 的核算 管理 制 度 ，如 ：采购与付款管理 办法》 《 《 、 院科 成本测评考核 办 法》 成本核算管理实施 细则》 《 《 、成本 费用归集与分摊标
（ 者单位 ： 作 新疆天 力建工 集 团）
着不可替 代 的作 用 ， 经济和 社会 每前进 一步 ， 都离不 开 财会人员扎实有效 的工作 。 么结合本单位 的具 体实际 那 情况 ， 选择 适用 的会计 制度 和会计科 目， 这只 是提供 了
医院成本核算存在的问题及对策分析
医院成本核算存在的问题及对策分析随着医疗技术的不断进步和医疗需求的不断增加，医院成本核算已成为管理的关键环节。
实际情况中医院成本核算存在着一系列问题，影响了医院的正常运营和发展。
针对这些问题，本文将对医院成本核算存在的问题进行分析，并提出相关的对策建议，希望能够为医院管理部门提供一些有益的参考。
一、医院成本核算存在的问题1. 成本核算方法不规范在实际操作中，一些医院采用的成本核算方法不规范，导致成本核算的结果不准确。
有些医院只是简单地将支出和收入进行凭证核算，而忽视了对各项成本的详细分析和核算，导致出现了盲目支出的情况。
2. 成本分配不合理许多医院在成本核算过程中存在成本分配不合理的问题，导致了部分科室或项目的成本被高估或低估。
这样一来，医院无法准确掌握各项成本的分布情况，也就不可能准确制定合理的成本控制政策。
3. 成本核算与管理脱节有些医院在成本核算和实际管理之间存在严重的脱节现象。
成本核算只是简单地进行数据汇总和统计，而没有与实际的医院管理密切结合。
这就导致了成本核算的结果无法为管理部门提供准确的参考依据，医院的成本控制工作难以取得实际效果。
二、对策分析1. 规范成本核算方法医院应当加强对成本核算方法的规范化管理，制定科学合理的成本核算制度和方法。
在具体操作中，要严格按照规定的程序和标准进行成本核算，确保成本核算的结果准确可靠。
2. 优化成本分配模式医院要合理优化成本分配模式，确保各项成本能够按照实际发生的情况进行合理的分配。
对于存在争议的成本项目，应当加强对成本的核算和分析，使成本不受主观因素的影响，从而准确反映医院各项业务活动的成本。
三、结语在当今医疗市场竞争日趋激烈的情况下，医院成本核算的重要性愈发凸显。
在实际操作中，医院成本核算存在着一系列问题，给医院的经营和管理带来了诸多困难。
医院需要加强对成本核算工作的重视，解决存在的问题，进一步优化成本核算方法，确保成本核算的结果准确可靠。
只有这样，医院才能够有效地控制成本，提高经营效益，实现可持续发展。
论医院进行成本核算的必要性和初步设想
论医院进行成本核算的必要性和初步设想引言医院作为社会服务机构，承担着保障人民健康的重要责任。
但是，随着医疗资源的日益紧张和医疗费用的不断上涨，医院必须面临成本控制的压力。
成本核算作为一种管理工具，对于医院的经营决策非常重要。
本文将探讨医院进行成本核算的必要性，并对其初步设想进行讨论。
医院进行成本核算的必要性控制医疗费用成本核算可以帮助医院了解各个环节的费用构成，从而找出造成医疗费用上涨的原因。
通过分析成本数据，医院可以采取相应的措施来降低费用，提高医疗资源的利用效率。
提高资源配置效率成本核算可以帮助医院掌握资源的配置情况，了解每个环节的成本分布，从而优化资源配置。
通过对各个环节的成本分析，医院可以决策资源的合理配置，提高资源使用效率，满足患者的需求。
优化经营决策成本核算可以为医院提供准确的成本信息，帮助管理层进行决策分析。
医院可以根据成本核算结果，制定合理的经营策略，优化医疗服务，提升医院的竞争力。
加强财务管理成本核算可以提供可靠的财务数据，有助于医院加强财务管理。
通过成本核算，医院可以及时了解经济效益，提高财务运作的透明度和规范性，保障医院的可持续发展。
初步设想制定成本核算方法医院应该制定合适的成本核算方法，以确保成本核算的准确性和可靠性。
可以考虑采用直接成本法和间接成本法相结合的方法，根据医院的具体情况确定适用的成本核算方法。
开展成本核算工作医院应该建立成本核算团队，负责医院的成本核算工作。
团队成员应具备专业的财务和成本管理知识，并积极参与医院的经营决策。
医院可以逐步建立成本核算管理制度，确保成本核算工作的顺利进行。
建立成本核算系统医院可以引入信息化技术，建立成本核算系统，以实现成本核算的自动化和智能化。
通过成本核算系统，医院可以方便快捷地收集和分析成本数据，提高成本核算的效率和准确性。
强化成本意识医院管理层应加强成本意识，将成本控制纳入医院的管理重点。
通过制定成本控制目标和激励机制，激发全体员工的积极性，共同降低成本，提高医院的经济效益。
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对医院成本核算和管理的思考
摘要：加强医院的成本核算和管理，关系到社会医保和民生问题，是医院必须解决的重要课题。
文章就医院成本核算需要解决的认识问题、对象问题和方法问题，进一步加强成本管理问题进行探讨。
关键词：医院；成本；核算；管理
如何加强成本核算和管理，提高医院的社会效益、经济效益和竞争力，促进医院的更大发展，是当前必须认真解决的课题。
现针对医院成本核算和管理的现状，就医院的成本核算和管理进行探讨，以进一步完善医院成本管理和核算，提高医院的经济、社会效益。
一、医院成本核算需解决的认识问题
目前，对待国有医院成本费用的定性和范围，还没有统一的认识标准。
人们往往是只看其一不看其二，只把握经济需要，而忽略社会需要；只计算经济需要的支出，不计社会需要的支出。
为此，要站在社会效益与经济效益相统一的高度，辨证地审视医院的成本费用管理和核算。
1、医院应按市场规律进行成本管理和核算
医院应该按市场规律进行成本费用核算管理。
市场经济讲究效益，医院进行必要的成本核算管理，是常理之事。
现在认为，医院是经济实体，但又不完全等同企业。
如果医院要体现事业性质，进行完全的成本费用核算则勉为其难，因为工作性质决定其不能完全讲究经济意义上的成本费用，有时候需要为此付出具有社会意义的成本费用，也就是医院需要为政府政策买单，如果医院作为经济实
体，要真实反映医疗活动中的实情，展现完整意义上的医院财务管理全景确实必要。
目前，笔者认为国有医院应该建立双向成本费用核算管理机制：一方面要建立严格的成本费用核算控制管理模式，走内涵式发展的道路；另一方面要对成本费用从经济和社会两个角度上理解与把握，既要从经济视角看成本费用，也要从社会视角看成本费用。
2、正确确立成本费用的范围
医院在医疗活动中的成本费用究竟有多少，是完全成本费用，还是非完全成本费用，长期以来一直是各级财政部门、卫生主管部门在管理国有医院中争论的焦点。
医院作为经济实体应该按照完全成本的要求进行核算与管理，同时国有医院还兼有社会责任，承担政府职能，在此情况下医院的成本就可能不是完全的。
所以医院的成本范围不能一概而论，要分清情况，设定条件，依法确认，认真执行。
但是从总体上看，管理中要绝对强调医院从严控制成本，按照完全成本的要求进行核算管理，不要随意增加或减少。
3、树立为“民生”服务的观念，不转嫁成本费
现在的医院成本居高难下，很大程度上是由于一些医院从本位出发，把成本中的医疗部分无限撑大，从而达到创收的目的。
这当然有政府投入不足等宏观原因，但在主观上，要把重心确定于管理上，向管理要效益。
要彻底扭转医院过去在创收问题上的错误认识：即医院的成本就是患者需要承担的费用。
而是要转向医院成本管理的重心是减轻患者负担，减少医疗活动中不必要、不需要的各项支出，
使医院的创收与成本支出相脱钩，而与勤俭节约、加强内控的结果紧密联系起来。
二、医院成本核算的对象及方法
1、成本核算的对象
医院成本核算的对象就是住院和门诊，住院和门诊贯穿整个医院业务工作的始终。
确定医院成本对象的目的是核算门诊或住院收入而耗费的活劳动和物化劳动的情况，所以，医院成本应包含治愈病人，满足患者需要所支出的全部医疗、药品和管理费用。
2、成本费用的归集、分配
医院的成本核算人员应每月计算各科室成本，在各科室成本核算的基础上定期结转汇总各科室成本。
并根据需要，开展医疗项目成本核算。
(1)科室成本核算。
为进一步完善医院各科室的成本管理与核算，必须做好以下几点：①建立医院成本管理核算结构体系；②确立不同成本核算对象管理模式；③明确医院各科室成本核算控制原则；
④规范收入分成方法；⑤统一费用提取分摊方法；⑥建立成本核算控制业绩报告制度。
各科室成本可分为可控成本和不可控成本两大类。
a、科室可控成本：是指各科室责任人可直接控制的支出。
其计算方法是根据会计信息按各科室核算对象直接归集到工资、补助工资、其它工资、职工福利费、社会保障费、公务费、卫生材料费、其它材料、低值易耗品、业务费、购置费、修缮费、业务招待费、
租赁费、其它费用等项目中，构成各科室可控成本。
一些无法确定消耗数量的成本可按受益程度分配。
b、科室不可控成本：是指各科室责任人不直接控制的支出，主要指行政管理费用，一般根据人头进行分配。
(2)定期进行医疗成本核算。
医疗成本计算方法采用平行结转的方法结转各科室成本，将医技科室成本按各科室受益程度分配。
(3)医疗项目成本计算。
主要采用基本标准成本法，基本标准一经制定，只要医疗条件、材料和劳动力价格无大的变动，医疗项目基本标准成本就能在一定意义上指导实际工作，并能作为定价依据。
制定标准成本包括直接材料、直接人工、设备折旧及管理费用。
三、医院的成本管理
1、树立全成本经营管理理念
在市场经济条件下，医院提高效益的重点只能是降低各项耗费和提高工作效率，因此要把全成本核算看作是结合医院特点和需要开展的一种现代化管理方法。
要广泛做好宣传工作，建立健全各项规章制度，形成“自上而下”自主进行成本管理与控制的完整体系，使成本核算逐级扩大和深入，实现从不完全成本核算到完全成本核算的过渡。
2、医院成本核算理论体系的建设
卫生部门应尽快会同财政部门制定医院成本核算的具体办法，明确规定成本核算范围。
同时，医院应根据国家统一的成本核算规定及自身的特点实施这项工作，并选派一定数量的专职成本会计人员
负责成本的核算与控制。
3、做好间接费用分摊，实行全成本核算
医院实施成本核算和管理的目的是为了降低医疗服务成本，减轻患者负担，增强医院的竞争能力，实现优质、高效、低耗运行。
医院应将医疗服务过程中的全部成本费用都纳入成本核算范围，按照受益和配比原则，结合自身实际，因地制宜，采取按人头、按项目分别摊销，以及按工作量或其他合理方法进行分摊，尽量做到在正确反映成本耗费的同时，对相关科室效益的评估和利益分配的影响因素降至最小，最大限度地减少实施全成本核算过程中产生的负面效应。
4、做好全成本管理的预测和效益分析
医院在实施全成本管理时，要在细化、深化科室成本核算的基础上，建立成本核算指标体系、成本分析评价体系和成本信息体系，做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。
要根据成本分析评价的结果和标准，对人员工资、各种材料消耗、水电消耗、公务费及设备购置费实现事前控制。
5、建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，保证成本核算工作的顺利进行，医院要建立成本核算组织。
医院成本核算工作应实行院长负责制，以财会部门为中心，由成本会计人员负责，相关
部门分工协作，形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，
全院全员互相配合的成本核算系统。
6、做好成本核算的基础工作
(1)实行招标采购和定额管理，降低物资成本。
在市场经济条件下，医疗卫生行业也被推向市场。
对物资成本实施全方位的控制和管理、充分利用各种物资资源，以有效发挥有限资金的使用效率、降低医院的物资成本。
(2)加快人事和分配制度改革，降低人力成本。
在医院成本构成中，人员经费占30％左右。
因此，加快医院人事和分配制度改革，减少人员经费支出，是降低医院成本的重要途径之一。
(3)积极筹集和有效运用资金，降低资金成本
随着医院的不断发展，如何筹集和运用资金，合理降低资金成本，已成为医院经营管理工作的重要内容。
要严格控制资金投资方向，把资金投入到风险较低、收益率较高的项目上，切实增强资金运用的效果，保持合理的医院负债结构(应控制在35％以内)。
(4)强化现金管理，及时分析现金流量动态。
在成本管理中应及时掌握医院现金流量信息，分析医院投资、融资、筹资对经济运行情况产生的影响，评价医院的偿债能力、支付能力以及资金的需求量。
7、提高医院经营和管理水平，降低管理成本
降低管理成本应主要做好以下工作：一是真正减少坏账损失；二是提高医院管理效益，推进医院管理的规范化、网络化和科学化，提高工作质量和效率，完成尽可能多的工作指标；三是深化后勤部
门改革，本着对内搞好保障、对外开放经营的原则，对医院食堂、幼儿园、洗衣房、水电维修等后勤部门，实行单独核算、自主经营、自负盈亏，推进后勤服务社会化，使后勤部门由管理型服务转向经营型服务，以减少非生产性成本。
8、推行“目标成本”管理，做好成本控制分析
目标成本的控制是从投入到产出的完整的成本控制体系。
因此，推行“目标成本”管理必须让医院的员工参与管理，把成本确定的目标变为员工的自觉行动。
这种内在激励机制对医疗质量和工作效率的提高具有保障和促进作用，所以能有效地降低成本。
综上所述，只有正确认识医院的成本核算与管理，才能正确处理国家、病人、医院的利益关系，只有采取有效措施加强成本核算和管理，才能提高医院的社会效益、经济效益和竞争力，促进医院的更大发展。