第四章 绩效管理 参考答案

第四章绩效管理参考答案

一、单选题参考答案

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1 B 36

2 11 D 328 21 C 359 31 A 326

2 A 361 12 D 332 22 B 362 32 A 336

3 D 36

4 13 D 333 23 C 363 33 C 336

4 C 329 14 A 336 24 D 36

5 34 D 337

5 D 319 15 A 339 25 A 364 35 B 339

6 A 363 16 B 340 26 A 360 36 D 339

7 A 362 17 B 371 27 D 319 37 A 343

8 A 364 18 B 359 28 B 320 38 A 346

9 C 372 19 B 359 29 B 321 39 D 372

10 C 20 D 359 30 B 323 40 D 373

二、多选题参考答案

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1 ACE 359 17 BDE 320 3

2 ABCDE 37

3 47 ABCDE 326

2 ABDE 362 18 ABC 320 3

3 ABCD 377 48 ABCDE 326

3 BDE 32

4 19 BD 326 34 ABCDE 374 49 ABC 328

4 ABCD 333 20 ABCDE 326 3

5 BCDE 50 BD 334

5 ABDE 337 21 ABCDE 328 3

6 BCDE 360 51 BCE 337

7 ABCDE 339 22 ACDE 328 37 ABC 52 ABC 338

8 ACE 372 23 ABCDE 329 38 BCD 359 53 BCE 339

9 ABCD 319 24 ABCD 334 39 ABCDE 362 54 ABCDE 340

10 ABCDE 359 25 ABCDE 338 40 ACD 364 55 CDE 340

11 ABCDE 359 26 ABCDE 338 41 ABCDE 359 56 ABCDE 341

12 ABCD 360 27 ABE 339 42 ABCDE 359 57 ABCDE 343

13 ABCDE 362 28 ABC 344 43 ABCDE 359 58 ABCD 344

14 ABCDE 362 29 ABCDE 344 44 BD 319 59 AC 377

15 ABCD 320 30 ABCDE 372 45 ABCDE 320 60 ABCDE 374

16 ABD 362 31 ABCDE 372 46 ABCDE 326

三简答题参考答案

1、绩效考评指标的作用

1.绩效考评指标有助于战略的落实和达成

2.有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理

3.有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来

2、绩效考评指标的来源

1、组织战略与经营规划

2、部门职能与岗位职责

3、绩效短板与不足

3、绩效辅导作用

1.与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。

2.营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。

3.为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

4、绩效辅导的时机和方式

（一）辅导时机

1.当员工需要征求你的意见时

2.当员工希望你解决某个问题时

3.当你发现了一个可以改进绩效的机会时

4.当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。

辅导方式：

1、指示型辅导

2、方向型辅导

3、鼓励型辅导

5、绩效沟通的重要性

（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

（三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服

6、360度考评方式的优缺点

优点：1具有全方位多角度的特点

2此方法考虑的不仅是工作产出还考虑深层次的胜任特征

3有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的工作关系

4采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑，使其能客观的进行评价，保证了考评结果的有效性

5充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发成员的创新性6加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性

7促进个人发展

缺点：1侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面

2此考评方法信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非是一致的

3收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本

4考评的过程中如果处理不当，可能会在组织中形成紧张气氛，影响工作积极性，甚至带来文化震荡组织成员忠诚度下降等现象。

7、基于信息化绩效考评的优势和不足

优势：1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题

2、信息化系统课简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性

3、保持了整个考评过程的实时性和动态性

4、大大降低了考评成本

5、增加了绩效考评的保密性

不足：1、受公司信息化程度影响大

2、存在信息安全隐患

第四题案列分析

1．说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。

答：(1)3 6 0度考评的实施程序如下：

1)评价项目设计：

①进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。

②编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。问卷的来源主要有两种：企业针对自身特点和具体要求进行设计；向咨询公司购买成型问卷。相关工作人员应事先作一些需求调查，考虑周全，再决定采用什么评价问卷，若采用后者，应注意不能简单地照搬照抄基于异国文化、不同行业的问卷。

2)培训考评者：

①组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择；由上级指定。无论是哪一种，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。(分) ②对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。

3)实施3 6 0度考评：

①实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。例如，对问卷开封、发放、宣读指导语、疑问解答、收卷和加封保密等一系列过程实施标准化管理。如果没有控制好考评实施的过程，可能导致整个考评结果无效。

②统计评价信息并报告结果。现已有专门的软件用于对360度考评信息进行统计评分，并报告结果，包括对多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。

③对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到3 60度考评最’主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。

④企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划。这一环节也可以由咨询公司协助实施，由它们独立进行信息处理和结果报告。这样做的优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，咨询公司毕竟只是一个旁观者，它们对企业存在的关键问题没有切身的体会，由它们独立给出的报告结果很可能针对性不足。因此，企业的人力资源管理部门应当尽可能地在评价实施过程中起主导作用，配合咨询公司，尽量使评价效果达到最佳。

4)反馈面谈：

①确定进行面谈的成员和对象。

②有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

5)效果评价：

①确认执行过程的安全性。3 6 0度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。

②评价应用效果。

③总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

(2)360度考评实施过程中的注意事项如下：

1)确定并培训公司内部专门从事3 60度考评的管理人员。如果本公司内部没有专门从事3 60度考评的部门或人员，可以聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程，除

非管理者在这方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。

2)实施3 60度考评方法，应选择最佳的时机。在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用3 60度考评的方法。

3)上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4)使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。

5)防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。

6)准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。

7)对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。

8)不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们的全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给员工本人，作为员工完善职业生涯规划的重要依据。

2．请根据360度考评示意图(见图2—4—1)简述其内涵和特点。

答：3 6 0度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

(1)上级评价上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指导，开发下属的潜能。

有些公司存在一些跨部门的合作方案，因此某些员工可能同时会在很多主管领导下工作，在这种情况下，可以采用矩阵式的上级评价方式，即每位主管都可以对自己曾经指导过的下属员工进行评价。考评负责人在汇总考评结果时，应将所有主管对某一被考评者的评价结果进行汇总，并按照预定方法，核算出上级对该员工评价的最终结果。

(2)同级评价同级评价又称同事评价，它是指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目的的方法。同事之间一起工作的时间较长，相互间了解较多，让他们互评可能比较客观。而且，同事之间的互评，可以让员工知道自己在人际互动方面的能力，在同事的眼中，自己的团队合作、人际关系能力如何。如果要将考评结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往较能使众人信服。

(3)下级评价下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。通过下级的评价，主管可以清楚地知道自己需要加强哪些方面的管理能力，知道自己目前与下属期望之间的落差，有助于对主管的潜能进行开发。

(4)客户评价客户评价即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。这种评价方

式对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方面的表现。

(5)自我评价员工的’自我评价是指让员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并据此设定未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势，做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完善与开发。

一般而言，员工自评具有较强的主观性，他们常会给予自己较高的分数。因此，使用自我

评价时应该特别小心，尽量降低其主观性。

MBS是一家美国知名的电脑公司。去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩

效七级考核的评等方式。而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等o

3.MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺(PersonalBusinessCommit- ments，PBC)制度，除了由各级主管作年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈’’o员工个人表现评为第3等时，代表本人未达成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看"的处罚(当然，评为4等的人在公司占极小的比例)o评2等代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为“水上飞’’【’WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC 绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI 指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时。自己应按下列三个领域设定年度目标：第一个承诺是承诺必胜(win)，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成，市场占有率是最重要的绩效评等考量；第二个承诺是承诺执行(execute)，这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说"，更重要的是看你“怎么做"，以及取得的成果；第三个承诺是承诺团队精神(team)，即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾和冲突。绝不能

让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般M：BS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)，高阶主管面谈(ExecutiveInter—view)，门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50％的权重。

请您结合本案例，回答以下问题：

(1)根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC 的四级评等标准，并填入表2—4—5的第二栏中o

的方向。

④突出了“行动’’的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。

⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。

⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。

2)主要缺点：

①PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较。

②容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上的不公平。

③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，

进行所谓的“3 60度反馈"，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。