百得敌意收购美国标准公司
跨国收购案例
跨国收购案例随着全球经济一体化的深入发展，跨国收购案例在商业领域中变得越来越普遍。
跨国收购是指一家公司通过购买或兼并另一家国外公司来扩大自己的业务范围和市场份额。
这种商业行为不仅对双方公司产生深远影响，也对全球经济格局产生重大影响。
下面我们将通过几个具体案例来分析跨国收购的影响和意义。
首先，让我们来看一个成功的跨国收购案例，2016年中国化工集团收购了瑞士先正达公司。
通过这次收购，中国化工集团成功获得了先进的生物科技和农业技术，进一步巩固了自己在全球化工行业的地位。
同时，先正达公司也受益于中国化工集团丰富的市场资源和资金支持，实现了双赢局面。
这个案例表明，跨国收购可以带来资源整合和优势互补，促进全球经济合作与发展。
然而，并非所有的跨国收购都能取得成功。
比如，2008年美国通用电气公司收购了法国施耐德电气公司的电力部门，但由于文化差异和管理不善，收购并没有取得预期效果，导致了双方在业务整合上出现了困难。
这个案例告诉我们，跨国收购需要充分考虑双方的文化差异和管理模式，以及业务整合的难点，才能取得成功。
除了对公司自身产生影响外，跨国收购还会对全球经济格局产生重大影响。
例如，2017年德国拜耳集团收购了美国孟山都公司，这一收购案例引发了全球农业市场的巨大变化。
德国拜耳集团通过收购孟山都公司，进一步加强了自己在全球农业化工领域的地位，推动了全球化工行业的整合和重组。
综上所述，跨国收购作为全球经济一体化的产物，对于公司自身和全球经济格局都具有重要意义。
成功的跨国收购可以带来资源整合和优势互补，推动全球经济合作与发展；而失败的跨国收购则会对双方公司产生负面影响，甚至影响全球经济格局。
因此，在进行跨国收购时，公司需要充分考虑双方的文化差异和管理模式，以及业务整合的难点，才能取得成功。
同时，全球各国政府和监管机构也应加强对跨国收购的监管，促进跨国收购行为的健康发展，为全球经济一体化提供更加稳定和可持续的发展环境。
敌意收购吉列公司案例分析
编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
大手笔-美国历史上50起顶级并购交易_第4章
罗伯特·坎普收购联合百货公司（1988年）·威廉·法利收购西点佩珀雷尔公司（1989年）·吉本斯一格林一冯一阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购（1989年）·贵格麦片公司收购思乐宝饮料公司（1994年）·施格兰公司为收购美国音乐公司出售杜邦公司股票（1995年）如果自己一味相信必须得到什么，就会更容易为此付出高价。
搞交易的人手中最强大的武器就是能说不字。
没有这个杀手锏，特别是当对方察觉到这一点，你就会更容易吃亏上当。
20世纪80年代末期，许多企业破产倒闭，大都因为那些收购者和专家顾问不会说不字。
威廉·法利实际上是被德崇证券公司强迫做交易的。
他们为法利筹集一大笔资金，他不得不为此支付高额利息。
当时已经由不得他作壁上观。
当然，他的投资顾问（包括德崇）肯定不会劝阻他进行下一笔大宗交易，即使交易价格在上涨，垃圾债券市场在崩溃。
德崇证券公司就是想让世人以为生意照旧进行，并且希望拿垃圾债券再做一笔大生意来证明他们所说的话。
当交易人和顾问们受到威逼利诱，即使发现交易有问题，他们能甩手不干吗？当时有充分的证据证明西点佩珀雷尔不是一个好的收购目标公司，但谁也不会出来指明这一点。
20世纪80年代后期，那些失败的交易有很大部分责任要归咎于财务顾问们。
当德崇证券公司濒临灭亡时，他的竞争对手反而失去理智，还在指望获得德崇几年前取得的成功。
波士顿第一银行在这方面，特别是在促成和资助罗伯特·坎普收购联合百货公司以及吉本斯一格林一冯一阿莫伦根对俄亥俄床垫公司的杠杆收购这一事件上要负主要责任。
波士顿第一银行是当时推动并购狂潮的动力，尽管后来出现了这样那样的不祥之兆，波士顿第一银行仍然在时刻主动地督促着人们进行并购交易。
当一些投资精英们促成这些银行交易，然后离开银行重新建立新的竞争企业时，剩下的投资银行管理人员会做得更极端，以便保住波士顿第一银行的地位。
美国品谱收购史丹利百得五金及家居业务
2012年12月，纽约证券交易所上市公司美国品谱控股公司（SpectrumBrands，NYSE：SPB）以14亿美金收购了具有五金之王美誉的史丹利百得（StanleyBlack&Decker）的五金及家居集团（HHIGroup），此举给全球资本市场带来了强烈震撼和关注，SPB股价自宣布此次收购以来已上涨17%，高达$48。
此次收购备受股民青睐、业界认可。
百年品牌强强联手美国品谱控股公司是一家全球性多元化的经营日用消费产品的上市公司，作为拥有106年历史的美国500强企业，其2012财年的净销售额达32.5亿美元。
品谱公司总部设于美国威斯康辛州的麦迪逊，拥有分布于全球43个国家的近6000名员工。
品谱旗下产品涵盖范围广泛，包括：电池；剃须和仪容产品，个人护理用品；小家电；专业宠物用品；草坪和花园，家庭害虫控制品，个人驱虫剂；便携式照明等日用消费品，且各类产品品牌均属全球市场的领先品牌，其中包括：Rayovac?，Remington?，Varta?，GeorgeForeman?，Black&Decker?，Toastmaster?，Farberware?，Tetra?，Marineland?，NaturesMiracle?，Dingo?，8-in-1?，FURminator?，Littermaid?，Spectracide?，Cutter?，Repel?，HotShot?andBlackFlag?等。
百余年来，品谱公司以其高性价比的多样化产品组合，致力于满足全球消费者的多元化需求。
每年，品谱备受信赖的各类知名品牌产品被大量销往世界排名前25位的零售商，遍及全球140多个国家和地区的百余万个卖场和零售店。
以“成为具有卓越价值的日用消费品全球领导者”为企业愿景的品谱公司，其创立发展史可追溯到1906年，1930年更为名雷特威（Rayovac），并于1997年在纽约证券交易所上市。
之后，雷特威（Rayovac）的电池业务逐步在全球范围内扩展，分别以Varta的品牌拓展到欧洲，以Rayovac的品牌拓展到拉丁美洲。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。
然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。
本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。
其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。
然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。
1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。
为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。
相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。
这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。
1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。
然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期，RCA面临着多个问题。
首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。
其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。
最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。
究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。
绝对经典案例——英博集团并购美国AB公司案
案例背景
• AB公司股东在已接受英博公司的收购价之后，交 易须经美国、比利时及中国三方反垄断部门批准 。此前，英博公司已取得美国司法部门的批准
案例背景
此交易本属于两个外国企业在境外实施的收购。但 由于交易涉及双方在华业务，并且2007年英博公 司和AB公司在中国境内的营业额分别为57.64亿元 和44.9亿元，达到了《国务院关于经营者集中申 报标准的规定》的申报标准，依据《反垄断法》 ，双方在完成交易前必须向商务部进行申报。
• 一是为期30天的初步审查阶段, • 二是为期90天的进一步审查, 必要时后者还可延长60天。
审查程序
就英博公司收购AB公司案而言, 2008年9月10日, 英博公司向商务部递交了申报材料 , 反垄断局审核时发现申报材料没有达到反垄断法第23条 的要求, 申报方于10月17日和10月23日先后提交两次补充 信息。
审查标准
根据反垄断审查问答, 商务部对经营者集中案件进行审查时 将按照《反垄断法》第27条, 主要考虑如下因素：
1. 参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的 控制力
2. 相关市场的市场集中度 3. 经营者集中对市场进入、技术进步的影响 4. 经营者集中对消费者和其他有关经营者的影响 5. 经营者集中对国民经济发展的影响 6. 国务院反垄断执法机构认为应当考虑的影响市场竞争的
行剥离, 还要求对其并购后行为施加限制
审查标准
针对英博公司收购AB公司案, 商务部作出的审查结果属于不 禁止类中附加限制性条件的那种决定。商务部要求英博公 司做出承诺并严格遵守审查决定中的限制性条件, 如下： 1. 不得增加AB公司在青岛啤酒股份有限公司现有27%的持股 比例 2. 如果英博公司的控股股东或控股股东的股东发生变化, 必须 及时通报商务部 3. 不得增加英博公司在珠江啤酒股份有限公司现有28.56%的 持股比例 4. 不得寻求持有华润雪花啤酒(中国)有限公司和北京燕京啤酒 有限公司的股份
英国石油公司收购美国俄亥俄标准石油公司
1958年，BP拟通过与美国辛克莱石油公司的合作打开美国市场，但由于美
国当时实施强制性石油进口配额使BP向美国的石油出口受到限制，使此次合作
没有达到预期效果。
1969年，BP在美国投资的普拉德霍湾地区发现了巨大的石油储量，使BP
在美国的投资拥有了强有力的所有权优势。但其在美国市场的发展还有问题需要
解决：首先，必须要在美国建立自己的石油生产与经营的垂直网络；其次，要尽
快掌握在美国大规模经营的市场经验和管理能力；第三，美国当时对能源市场的
保护，使得其当时对本国的油田落入外国只手心存疑惧。BP决定利用美国本土
企业进入美国市场。
俄亥俄标准石油公司作为目标公司的优势：首先，其核心业务是石油冶炼和
在并购早期（1970-1980），双方的利益汇合点主要就是在普拉德霍湾的石油
开采，虽然没有充分发挥内部化优势，但巨大的石油储量使双方都获得了大量的
利润。
70年代末，随着俄亥俄标准石油公司在BP全球经营中的地位越来越高，BP
参与对方公司的经营管理欲望与日俱增，BP希望能将其作为控股的子公司进行
整合是个长期的艰巨过程。BP经历了一场较长时期的磨合与忍耐，因为对
于BP公司而言，美国的石油资源和石油市场是至关重要的，能立足于美国市场
在前期是关键。BP即使达到了控股地位，但为了避免与美国保护中小股东的法
律发生冲突，从其在美国的长远利益考虑，仍然保持俄亥俄标准石油公司的独立
性。等到时机成熟，BP立即由控股转变为全面收购，跨越了内部化障碍，强化
集团中有效利用，提高集团整体的管理效率。
四、本次并购案的意义
按照邓宁的对外投资折中理论，所有权优势、区位优势和内部化优势是企业
兼并、收购与公司控制之国外案例
兼并、收购与公司控制之国外案例---吉列（Gillette）反收购案例【摘要】案例选取了吉列公司反并购案作为分析对象来反映美国20世纪80年代发生第四次并购浪潮时，作为被并购对象的公司如何通过各种手段来爱护自己免受恶意并购的侵袭，并取得治理水平与经营业绩的提升。
引言20 世纪80 年代初期，美国开始显现了大量的以LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
作为一种并购模式，LBO 并不必定等同于“恶意收购”，LBO 是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的操纵权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；而“恶意收购”是指在LBO 的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感爱好，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营治理使目标公司获得更大收益的途径来猎取收益。
即使恶意收购未能成功，目标公司也将为幸免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的白费，而且将不可幸免地侵害中小股东的权益。
吉列公司在这一时期经历了四次并购威逼，作为一家世界知名的跨国公司，吉列公司的并购案例具有专门强的代表性与典型性。
第一，吉列公司并购案发生生在美国恶意并购案盛行的80年代，由于规模大、历时长，而成为这一时期的典型案例；其次，吉列公司当时的现状代表了受并购威逼公司的普遍状况：一方面现金流充足、治理相对完善，另一方面其破产价值大于其市场价值，也确实是讲存在恶意并购所看重的并购利润空间；第三，吉列公司在反收购的过程中采取的内部及外部措施具有一定的代表性，包括毒丸打算、回购协议、黄金降落伞打算、代理权投票、引进战略投资者等，这些活动反映了被并购公司的普遍做法；最后，吉列公司的反并购活动所导致的结果即反映出公司自身的战略取向与价值取向，也反映出这一时期美国社会关于恶意并购活动的态度，以及政府、司法部门、经济学者、治理层关于恶意收购活动的态度。
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敌意收购一般都需要详细的计划，涉及各种攻击、迂回包抄和反击。
这其中，最重要的步骤就是「偷袭」。
相比于友好收购，在敌意收购中，收购方更加依赖于各种外部顾问，如投行、律师、公关和股票经纪商。
收购方和目标公司的谈判，一般始于目标公司出现不利或者危机事件时，最佳时机则是目标公司刚好或者即将宣布较差的利润/亏损时。
在敌意收购中，常见的攻击/偷袭手法非常多样。
一般而言，收购方会：∙组建专门的顾问小组，聘请先前有敌意收购经验的顾问；
∙制定合理的出价依据，精确地计算本公司和目标公司的股东利
益；
∙在目标公司处于劣势时宣布收购，为了减少目标公司的反应时间以更好地达成偷袭效果，需要提前邮寄收购的要约文件；
∙舆论攻击，批评目标公司的管理层、业绩和战略；
∙游说目标公司的股东，将收购案例提供给机构股东；游说政客，减少不必要纠纷；游说雇员、公会；
∙根据目标公司的股东背景制定支付方式，一般会涉及现金，这样可以增加收购的可信度，并且赢得「套利者」的支持。
最重要的是，收购方必须考虑到可能的反收购措施。
对于目标公司董事会针对收购要约所采取的反收购措施，收购方可以：
∙提起法律诉讼；
∙争夺目标公司的代理权，取代其董事会；
∙通过一个较高溢价的合约来收购目标公司的股份。
其实在恶意收购的案例中，最精彩的部分就是收购公司和目标公司之间的攻防战。
这方面的经典案例当属李嘉诚的反杀。
1979年，和记黄埔意图利用收购长江实业，时任长江实业主席的李嘉诚四处寻找支持者，结果不但保住了公司，更因为和记黄埔为了进行收购行动的过度借贷，反而被长江集团反收购。
另一经典案例是美国百得公司试图收购美国标准公司，在这一役中，攻守双方交替使用了多种经典策略，非常精彩。
∙第一回合
1988年1月27日，百得公司的全资子公司百得收购公司出价每股56美元对美标进行敌意收购，这远高于美标前一天的收盘价38美元。
（早在1987年夏天，美标的管理层就发现公司的股价被低估。
）百得出价要约的有效期至2月24日午夜。
美标的管理层和董事会一致反对此项收购，在当天就聘请高盛作为自己的投资咨询顾问，高盛与美标的法律顾问公司合作制定了反收购计划。
在华尔街日报等媒体上，美标也立即对百得进行了舆论回击。
∙第二回合
1988年2月9日，美标CEO宣布董事会否决了百得的收购要约，同时启动过渡时期权利计划（「毒丸计划」：一旦未经认可的一方收购了目标公司一大笔股份（一般是10%至20%的股份）时，毒丸计划就会启动，导致新股充斥市场。
一旦毒丸计划被触发，其他所有的股东都有机
会以低价买进新股。
这样就大大地稀释了收购方的股权，继而使收购变得代价高昂，从而达到抵制收购的目的。
美国有超过2000家公司拥有这种工具。
毒丸计划_百度百科）
美标宣布，现有股东每持有1股，就有权利购买5股美标普通股。
如果敌意收购方持有了公司15%发行在外的普通股，美标有权停止实施该计划。
美标同时在一份SEC文件中披露，它可能采取的后续方案包括：采用错开选举的董事会、资本/结构重组、管理层发起杠杆收购、出售公司资产、与第三方（「白衣骑士」，当公司成为其他企业的并购目标后（一般为恶意收购），公司的管理层为阻碍恶意接管的发生，去寻找一家「友好」公司进行合并，而这家友好公司被称为白衣骑士。
一般来说，受到管理层支持的白衣骑士的收购行动成功可能性很大，并且公司的管理者在取得机构投资者的支持下，甚至可以自己成为白衣骑士，实行管理层收购。
白衣骑士_百度百科）
百得则在2月10日再次发起攻击，试图通过代理权争夺将美标董事会的席位从10个减少到5个，并安插了3个自己公司的董事席位。
百得还向法院提起了几项诉讼，起诉美标的毒丸措施。
第三回合
2月18日，美标正在召开董事会，百得修改它的投标价格为65美元每股。
为了加强防御，美标董事会通过了一项「金色降落伞」（金色降落伞_百度百科），规定一旦在3年之内由于公司所有权变动而导致管理
层解职，公司将支付丰厚解职费。
同时，美标以相当于68到70美元一股的价格回购流通在外的普通股。
此外，美标修改了毒丸计划，规定只有在常规性的年度董事会上被选出的董事才有权终止毒丸计划。
截至2月22日收盘时，美标只有4.79万股流动在外。
也就是说，套利者们正在大量收购美标股票并等待更高收购价的出现。
2月23日，百得将收购价格提高到每股68美元。
∙第四回合
3月3日晚，美标董事会提升了认购新股的价格，并与爱默生公司达成了一项认购新股协定。
3月4日，美标股价从69美元升至72美元。
而百得则将收购要约价提高到每股73美元。
3月13日，高盛的通知美标董事会，他们正与其他潜在收购者讨论收购事宜并努力将收购价突破每股75美元。
同时，美标董事会还决定，如果收购方用现金换购了公司50%以上的股权，那么毒丸计划将自动终止，否则保留毒丸计划，以防止百得使用所谓drop and sweep（退出-扫荡）策略（指收购方突然放弃收购，但在几个小时之内就从套利者手中买断股票）。
一旦发生这种情况，正常的拍卖程序就被切断了，美标就难以找到出价更高的第三方。
∙第五回合
3月15日，法院作出判决，冻结了美标的金色降落伞计划，并规定美标的董事会将承担「露华浓」责任（源自1986年露华浓的案例。
当时
露华浓的董事花为了阻止恶意收购，决定将公司出售给从事杠杆回购的Frostman公司，并给予该公司锁位期权。
在这之后法律规定，当一家公司面临出售时必须首要考虑股东利益。
这就迫使公司管理层在决定出售公司时或有收购竞标者时有义务将公司拍卖。
）。
3月17日，美标宣布其以每股78美元的价格同「白衣骑士」——科尔索公司签订并购协议。
3月22日，百得宣布停止对美标的收购要约并归还股份。
Report。