德邦物流-人力资源管理规划项目诊断V1.5 HR部门讨论稿 2012-05-22
人力资源管理诊断报告
人力资源管理诊断报告人力资源管理现状诊断报告目录一、前言1二、诊断调研方法、样本结构11、调研方法12、调研内容13、样本选择1三、管理问题分析2（一）战略落实（执行）问题2（二）企业文化建设问题3（三）招聘管理问题4（四）培训管理问题6（五）绩效管理问题6（六）薪酬激励问题9（七）员工感受10（八）综合结论12四、管理诊断建议和对策12一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。
由于受时间、范围以及调研对象的影响，调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。
二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用。
⑴：⑵资料调研：对现有的人力资源管理文件资料进行了全面、系统的分析。
⑶2、3、样本选择1、战略目标分解不彻底、战略意图传递不到位目前，公司缺少的不是清晰的战略，而是对战略的分解到位和不折不扣地执行。
战略分解的过程，应该是充分沟通的过程——传递战略意图到公司每一个岗位，从而使每一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的，是如何在为公司创造价值的，从而增强其归属感和成就感；各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之间的衔接关系，做手头工作的时候，时刻不忘公司的战略意图，整个公司才能“上下同欲”，所以，战略分解的过程，不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程，在这个过程中，最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。
通过对公司战略和考核等资料的分析可以看出，目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗位，尤其是各分公司的基层岗位；战略意图传递过程中的沟通和培训被忽略。
2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密人力资源管理发展到现在，经历了几个阶段：由传统的人事管理到人力资源管理，由人力资源管理到战略性人力资源管理。
德邦物流人力资源诊断报告(1)
德邦物流人力资源诊断报告小组成员：刘文学20112046204丁可意20112046205高治旭20112046206 评语分数一德邦物流公司简介德邦是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路运输业务。
截止2014年9月，公司已开设直营网点 5,100多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆8,800余台，全国转运中心总面积超过105万平方米。
公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。
公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。
一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。
在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。
网点覆盖截至2014年9月，德邦已开设直营网点5,100多家。
运输线路四通八达的运输线路，使您的货物通达至每一处有需要的地方。
枢纽中心在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，为您的货物及时中转提供了可靠保障。
业务覆盖公司业务范围覆盖国内32个省级行政区，在全国各地都能看到“德邦”统一字样的店面遍布在繁华街道、工业园、批发市场和专业市场中。
转运中心全国超过105万平方米宽敞、整洁的货台，拥有现代化机械设施的外场操作柜台，为您的货物中转、装卸提供可靠保障！日吞吐量日吞吐货量近6万吨。
二德邦物流人力资源管理现状分析人才理念一流的企业需要一流的人才竭尽全力挖掘人才认同公司的价值观，具备自主创新能力，责任心，上进心和事业心适应变革，良好的自我认知不缺人才，缺伯乐赛马不相马，公平竞争，适者生存，任人唯贤强化人才培养，合理流动，动态管理决不让雷锋吃亏发展通道两种通道助力发展公司99%的管理人员由内部产生，所有员工可以选择管理或专业两条道路发展管理岗位通道职能管理晋升通道：员工-经理-高级经理-总监-高级总监-副总裁营运管理晋升管理：员工-副经理-经理-高级经理（区域经理）-总监（大区总经理）-事业部总裁-副总裁专业晋升通道：员工-中级专员-高级专员-资深专员-专家-首席专家德邦的人员构成清晰的成长工规划通道,为员明确的发展道路，并竭尽全力帮助员工成长德邦的薪资福利固定薪资+各类补贴/津贴+绩效奖金福利：1.集体婚礼：公司每年为员工举办大型集体婚礼，新人所有费用由公司承担2.亲情1+1：全体员工在转正次月可享受，每月公司承担100元，员工承担100元，合计200元，公司将以上款项按月汇至员工家属账号中3.家庭全程无忧：经理级以上员工可享受公司给予的结婚贺礼、生小孩贺礼、小孩营养费和小孩教育费4.月饼到家：每年中秋节公司为所有员工家属寄送中秋月饼，带去公司祝福，费用全部由公司承担5.长青之旅：公司按月或季度组织员工旅游，提供车辆，优秀员工可免费参加德邦的组织结构和晋升通道德邦的招聘流程薪资标准员工级新员工入职培训（认识德邦物流/企业文化培训/职业素质培训）1.在职培训（专业技能培训）2.专题培训（员工职业规划/企业文化培训）3.与公司高层领导面对面的交谈4.户外拓展培训5.储备经理初选（转正后三个月）副经理级1.德邦优才项目（管理培训/岗前技能培训）2.专题培训（价值观培训/管理技能培训/职业规划培训）3.储备经理培训经理级1.德邦优才项目（企业文化培训/管理技能培训）2.专业管理技能培训3.实战特训营4.专业研讨会5.《接班人计划》6.储备高级经理培训高级经理级1.德邦优才项目（企业文化培训/管理技能提升培训）2.专业管理技能培训3.实战特训营4.《关键岗位接班人计划》和《事业部总裁级接班人计划》5.储备大区总经理（总监）培训总监级1.德邦优才项目（企业文化培训/管理技能研修/领导力训练）2.MBA训练3.专业研讨会4.商务考察5.《继任计划》高级总监级/事业部总裁级1.德邦优才项目（企业文化培训/管理技能研修/领导力训练）2.MBA训练3.商务考察4.《继任计划》三德邦物流人力资源管理存在的问题人员流动性比较大有人统计过的德邦的员工平均年龄是26周岁，而公司倡导也是企业要长青，吸纳大量的大学生，但是在公司每天都有员工离职，有管理者，也有普通员工，流动性比较大，这其中不乏高素质的人才，这些员工的离职对所在部门工作都产生很大影响，对公司文化宣传和品牌宣传都有很大不利的影响，对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。
为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，我们进行了本次人力资源管理体系诊断。
二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面，以发现潜在的问题和不足，并为企业提供改进和优化的方向。
诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位，包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。
三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法：1、问卷调查：设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷，对企业员工进行了广泛的调查，共回收有效问卷X份。
2、访谈：与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈，了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。
3、资料分析：收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。
四、人力资源管理体系现状评估（一）招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。
但在招聘渠道的选择上，过于依赖传统的招聘网站，对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。
2、选拔标准选拔标准不够明确和细化，在面试过程中，面试官的主观评价成分较大，缺乏科学的测评工具和方法。
（二）培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划，但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距，培训效果评估不够完善。
2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰，晋升机制不够公平、透明，导致员工的工作积极性和职业满意度不高。
（三）绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理，部分指标难以量化，导致考核结果的客观性和公正性受到影响。
2、绩效反馈绩效反馈机制不健全，员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向，不利于员工的个人成长和绩效提升。
（四）薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力，内部薪酬差距不够合理，无法有效激励员工的工作积极性。
德邦物流企业报告(推荐)
德邦物流企业报告（推荐）本文由pengsilin1贡献关于德邦物流股份有限公司人力资源管理的调查报告德邦物流股份有限公司是国家 5A 级综合服务型物流企业主营国内公路零担运输和空运代理服务。
公司创始于 1996 年 9 月截止 202X 年 5 月德邦物流已在全国 30 个省、市、自治区开设直营*点 1300 余家员工 27000 多人自有运输车辆 3200 余台货台总面积超过 50 万平方米日吞吐货量近 3 万吨服务*络遍及国内 550 多个城市和地区覆盖全国 90的经济中心和人口。
德邦在中国物流行业的快速发展必然会有一套其独特的人力资源管理模式。
“本来只想雇一双手每次来的都是一个人。
” 一个世纪前亨利福特曾如此抱怨。
不过眼下的情况是如果你想雇的只是一双手那很可能连人也压根儿见不到。
“除了谋生之外一个伟大的公司是基本能够满足员工对情谊、公平、成就这三种需要的公司——相信这对基层员工也同样适用而无论他们的受教育程度如何、收入多少、岗位的‘技术含量’有多高。
他们同样希望被尊重、被用心对待希望自己做的工作是有价值的希望自己有上升的空间。
”崔维星说。
和许多遮遮掩掩的企业家不同德邦物流董事长崔维星在讲述员工管理时相当直白德邦对员工的好为的是“共赢”“一切都指向服务质量而。
且是长期服务质量。
因为企业是讲成本的长期服务质量才是经济的。
” 崔维星的观点来自于 14 年所积累的真实工作体会。
他所领衔的德邦物流创立于 1996 年如今已经成长为一个 2 万多人的庞大队伍。
而其中司机和搬运工等“非文职人员”德邦物流内部称呼占据了一半江山。
一文一“武”两大阵营各自特征鲜明截然不同。
但在德邦物流他们配合顺畅。
一、德邦物流股份有限公司人力资源管理情况、一员工的招聘和录用德邦物流现在员工 2 万多人其中本科、大专院校毕业的员工占到了总人数的 50。
该公司坚持除司机、搬运人员外所有的物流操作员、文员都必须从大学应届毕业生中招聘。
德邦物流人力资源管理制度
德邦物流⼈⼒资源管理制度40401:47:49 AM ⼈⼒资源管理制度德邦物流公司⽂件DB⼈字[2008]第001号关于修订、下发《⼈⼒资源管理制度》的通知各分公司、分部、部门：根据公司制度修订原则，结合公司实际情况，现对《⼈⼒资源管理制度》重新进⾏整合、修订，作为公司08年⼈⼒资源管理⼯作的依据。
现要求各部门在晨会中组织全体员⼯学习，⼈⼒资源部将对学习情况进⾏考察。
希望⼴⼤员⼯认真研读并严格遵照执⾏。
特此通知。
附：《⼈⼒资源管理制度》德邦物流公司⼆00⼋年三⽉⼆⼗⽇主题词：修订 <<⼈⼒资源管理制度>> 通知拟稿：罗华英审核：彭俊峰复审：康菠签发：崔维星序⼀、我们认为⼈⼒资源将是公司最终的竞争⼒之⼀，⼈⼒资源管理制度是公司的核⼼制度。
⼆、⼀个员⼯想在公司成长壮⼤，有所成就，细读本制度是⼀个捷径。
三、公司将严格按照本制度执⾏。
签发：崔维星⼆00⼋年三⽉⽬录总则 (7)第⼀章招聘与聘⽤管理 (8)第⼀节员⼯招聘 (8)第⼆节员⼯⼊职 (11)第三节员⼯试⽤与转正 (12)第四节员⼯异动 (13)第五节员⼯离职 (15)第六节⼈事回避 (16)第⼆章薪酬福利管理 (16)第⼀节员⼯勤务管理 (16)第⼆节员⼯薪酬管理 (19)第三节员⼯福利管理 (23)第三章培训管理制度 (26)第⼀节考试管理规定 (26)第⼆节培训基⾦管理 (29)第三节培训住宿管理规定 (30)第四节讲师管理 (31)第五节外训管理 (33)第四章员⼯职业发展规划 (34)第五章员⼯关系管理 (35)第⼀节劳动合同管理 (35)第⼆节员⼯违纪管理 (37)第三节⼈事档案管理 (40)第六章出差管理规定 (40)第七章⼈事管理表单 (42)总则⼀、本制度⾃签发之⽇起⽣效，在此之前所有与本制度冲突的相关规定和⽂件均以本制度为准。
⼆、⼈⼒资源部拥有此制度的具体监督执⾏和解释权。
三、为了不断完善公司⼈⼒资源管理制度，使公司的⼈⼒资源管理不脱离实际，⼈⼒资源部每年对本制度进⾏⼀次修订。
德邦物流：人才折腾体系
德邦物流：人才折腾体系人才短缺几乎是每一个企业在快速发展过程中所面临的难题，尤其是物流行业。
据统计，全国物流人才缺口达300万。
面对行业人才的紧缺问题，不少企业采取高薪挖人的策略，甚至因为人才短缺而严重制约企业的发展。
但是，也有不少企业并没有因为人才问题而停滞不前，他们依赖公司内部培养人才的方式走出了一条快速发展之道。
在2003年，当时物流行业的大多企业尚未以战略眼光开发人力资源，德邦物流就将人力资源视为企业的核心竞争力之一，高度重视企业内部人才的培养，并成立了德邦物流培训部。
近几年来，德邦物流每年都以超过60%的速度在持续递增。
15年间，德邦从一个名不见经传的小公司，到如今成为中国零担物流细分市场的重要力量，这套人才培养机制为德邦物流的发展在人才的培养方面作出了积极的贡献。
所谓“德邦人才生产线”，德邦当时借鉴工业产品自动化生产的思路，根据企业实战人才快速培养所需要的基本条件，其中包括一个支持系统、实施系统以及相适宜的人力资源方针，德邦就从这几个基本方向入手，在企业经营过程中逐步形成了一套为德邦的快速发展提供批量人才的“软设备”。
由于这套人才培养机制是由两个系统和一个人力资源方针组成，也叫“2+1人才生产线”。
实践证明，具有德邦特色的“2+1人才生产线”确实为企业的高速发展输出大批作风优良、专业扎实、技术精湛、素质过硬、积极奋进实用性人才，解决德邦物流每年都以超过60%的速度持续递增所面临实战人才的问题。
人才培养机制是属于企业的上层建筑，它必须依赖一定的基础才能运行，这个基础就是本文所说的支持系统。
所谓支持系统，它是“2+1人才生产线”的保障系统，起到支撑企业人才培养的辅助作用。
它由组织发展基础、职业通道与薪酬激励体系三个模块组成，其中组织基础是基石，职业通道是核心，薪酬激励是关键，三者相辅相成，互为一体，缺一不可。
1 组织发展基础德邦物流在剖析与梳理组织发展基础时主要考虑两点：第一，企业组织条件是否成熟。
人力资源管理诊断范文
面试与测评技术诊断
面试流程：是否规范、科学、 公正
测评工具：是否合理、有效、 可靠
面试官素质：是否具备专业知 识和技能
面试结果评估：是否客观、准 确、全面
培训需求分析
确定培训需求：通过调查问卷、访谈等方式了解员工需求和期望 分析培训需求：对收集到的数据进行整理、分类和归纳，找出共性和差异 制定培训计划：根据分析结果制定相应的培训计划，包括培训内容、时间、方式等 实施培训计划：按照计划进行培训，确保培训效果和质量
选拔标准与方法分析
选拔标准：根据岗位需求制定相应的选拔标准，如学历、工作经验、专业技能等。 选拔方法：采用多种选拔方式，如面试、笔试、实际操作等，确保选拔的公正性和准确性。 选拔流程：制定科学的选拔流程，确保选拔过程的有序性和高效性。 选拔结果评估：对选拔结果进行科学评估，确保选拔出的人员符合公司需求。
员工激励机制与关怀措施
员工激励机制：包括晋 升机制、薪酬激励、培 训激励等多种方式，旨 在激发员工的积极性和 创造力。
员工关怀措施：关注员 工的工作状态和生活质 量，提供健康关怀、家 庭关怀、心理关怀等方 面的支持，增强员工的 归属感和忠诚度。
企业文化建设与实践Fra bibliotek企业文化诊断：识别企业价值 观、行为准则、形象标识等
绩效指标体系分析
绩效指标的设定： 是否符合企业战 略目标
绩效指标的执行： 是否得到有效落 实和监控
绩效指标的评估： 是否公正、客观、 可量化
绩效指标的改进： 是否及时调整和 优化
绩效考核方法分析
目标管理法：通过制定明确的目标，对员工的工作成果进行评价 关键绩效指标法：根据企业的战略目标，制定具体的、可衡量的绩效指标 360度反馈法：通过上级、同事、下级、客户等多方面的反馈，全面评价员工绩效 平衡计分卡法：从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度出发，制定绩效指标
人力资源管理诊断报告
人力资源管理诊断报告一、引言近年来，随着企业竞争的加剧和人力资源的重要性的日益凸显，人力资源管理成为组织发展的关键因素。
为了帮助企业在人力资源管理方面做出改进和提升，本报告对X公司的人力资源管理进行了全面的诊断与评估。
本诊断报告旨在为X公司提供一个客观的分析，指出问题所在，并提出相应的建议，以便X公司能够更好地应对挑战，达到更高的绩效。
二、背景描述X公司成立于20XX年，是一家在制造业领域具有竞争力的企业。
在面对市场变化和竞争压力时，X公司意识到人力资源的重要性，并进行了一系列招聘和培训计划。
然而，随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，X公司在人力资源管理方面遇到了一些挑战。
三、人力资源管理现状分析3.1 招聘与选拔X公司在招聘与选拔过程中存在一些问题。
首先，招聘渠道单一，过于依赖传统的招聘网站和人才中介机构，导致人才资源的获取有限。
其次，选拔过程缺乏科学性和客观性，主观因素过多，缺乏有效的评估工具和流程，导致选拔到的员工能力与岗位要求之间存在较大的差距。
3.2 培训与发展X公司对员工的培训与发展存在一定的欠缺。
培训计划缺乏系统性和全面性，更多地倾向于技术培训而忽视了员工的职业发展和综合素养的提升。
此外，缺乏有效的培训考核和激励机制，导致员工参与培训的积极性不高，培训效果不理想。
3.3 绩效管理X公司的绩效管理面临一些挑战。
首先，绩效评估标准不够明确和量化，导致评估结果主观性较强。
其次，绩效评估过程缺乏及时性和全面性，反馈机制不够健全，不能有效地激励和引导员工的工作表现。
此外，绩效管理与薪酬福利体系缺乏有效的衔接，无法充分发挥激励和约束的作用。
四、问题分析基于对X公司的人力资源管理现状的分析，我们可以得出以下问题：1. 招聘与选拔过程缺乏科学性和客观性。
2. 培训与发展计划缺乏系统性和全面性。
3. 绩效管理标准不明确，评估过程不及时和全面。
五、建议与推荐针对上述问题，我们给出以下建议和推荐：1. 招聘与选拔方面：- 多元化招聘渠道，扩大人才获取渠道，包括社交媒体平台和校园招聘等。
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2
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目录 诊断目的 诊断理念及方法（诊断框架） 诊断过程 诊断关键发现 体系诊断 •公司战略 •企业关键能力 •企业文化 •领导力和员工核心胜任能力 •员工敬业度 •HR战略 •人力资源体系（各职能及流程） •人力资源职能定位 建议改进方向 附件
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数据来源： 《岗位说明书》文件汇总
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规划
激励 保留 识别
培育
吸引
没有按公司战略重点和长期目标确定关键岗位
人力 资源 规划
融入
招聘
关键岗位是对完成德邦战略起决定性作用的岗位。岗位战略性价值取决于公司长期 战略重点和当前所处阶段
关键岗位确定的参考原则
11
。
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规划
激励 保留 识别
培育
吸引
未能建立全面的岗位价值评估体系
人力 资源 规划
融入
招聘
岗位价值体系，是人力资源体系建设中的关 键基础之一。为职业发展管理、薪酬管理、 能力管理、人才队伍管理等方面的体系建设 奠定可参照、可对比且相对公平的等级体系
最后评估统计结果
Plan 规划
–人力资源规划 –组织及岗位体系设计
Hire 雇用 Shed
退出
–招聘Recruiting –筛选/评估
–Resource Programs –Reorganization –Managed Attrition
Motivate & Retain 激励&保留
–职业发展 –薪酬福利 –领导力 –文化 –关键角色
IBM认为，高端岗位可以按专业进行适当细分，以追求深度的知识与行业、市场经验的积累；中低端的某些岗位部 分可以实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。 这种趋势的形成主要迫于公司提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能细，
6 7 6 7 6
6
Band 6 Band 5 Band 4 Band 3
横向对比
各要素所处最低等级为 该岗位最终评估等级
以前请其它咨询公司作过岗位 价值评估，但一直没有落地应 用。。
12
每个职级的差别是什么？已经变得 含糊和没有太多指导意义了。
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规划
激励 保留 识别
规划
激励 保留 识别
培育
吸引
岗位动态管理滞后于业务发展
人力 资源 规划
融入
招聘
战略规划
职能规划
体系规划
职责分解
标准建设
岗位说明书
岗位 管理 体系
项目组认为，岗位动态管理是一条“动态”且“连贯”的业务流程。资料研读发现，岗位说明 书的最近一次更新时间 2011 年 6 月，滞后于德邦业务发展的速度。在经营和运营整合为营运 后，涉及整合的相关部门尚未形成岗位整合方案，管理规划滞后的现象不利于体系性建设、战 略目标的承接
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
外部环境 分析
1
人力资源管理战略规划主线
岗位 管理 体系
公司战略 理解
组织能力 要求定位
人力资源 管理现状 诊断
人力资源 管理战略 理解
人力资源 管理提升 重点排序
人力资源 管理提升 路径与改 善建议
2
业务理解
人员现状 盘点与分 析
人员规划主线
核心专业 与人才甄 别
人员需求 战略规划
岗位 管理 体系
营运流程IT需求组
新部门成立初期，需要建立部门工作的标准 和体系，需要专人进行研究多一些，部门成 熟后我觉得我有时间做大部门的其他工 作。——某员工
岗位按专业化分工进行设置的确能提高专业化程度并提高效率，但过度细分也会导致一些问题 •增加不同岗位间的协调沟通成本 •公司职能部门编制数难以控制 • • • 直接提升岗位之间的技术壁垒，加大资源横向流动的阻力 • 不利于员工综合性技能的提升和职业生涯的长远发展
进一步完善优化标准化的岗
位管理体系，建立岗位动态 管理机制
岗位规范化 管理体系需 要加强
某些岗位职责不清，而有些专业 类岗位设置过细 岗位价值评估体系没有全面应用 没有根据公司的价值链划分岗位 族群序列 缺少岗位动态管理机制
某些岗位划分过细，加大沟
通成本
完善岗位的价值评估体系并
落地应用
德邦物流-人力资源管理规划项目诊断报告
2012 年 5 月
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特别说明
本诊断报告中所有观点及判断，均不代表IBM对实际情况的最终 完整结论，更多最终结论还需在项目开展过程进一步分析总结
本诊断报告将以人力资源全生命周期管理为核心主线，对战略管 理，组织架构、管控及其他人力资源管理模块的分析是为了提供更 全面的视角，加强设计阶段的针对性和方案的适应性
没有从德邦自身业务价值链出发，对岗位族群序列 进行划分
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
岗位序列是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领 域相同或相近的岗位组成的岗位集合，又称岗位族群和序列
管理决策
岗位 管理 体系
管理族群
市场
销售
研发
营运
售后 服务
研发族群 供应链族群 营运族群 市场族群 销售族群 售后族群
建议整合过度细分的岗位，将某些岗位职责相近，能力要求相似的岗位进行整合， 并形成标准化的岗位管理体系
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规划
激励 保留 识别
某些岗位职责定位不清，一定程度上导致跨部门合作 出现问题
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
“公司组织架构设置合理，部门及岗位职责清晰、 工作目标明确 ”
人力 资源 规划
培育
吸引
融入
招聘
项目组发现，某些岗位划分过细
营运规划与支持副 总 营运流程与标准管 理部 企业发展办公室 信息技术中心 IT需求管理中心 营运需求 管理组
现在的岗位分的太细了，得到的锻炼 很少，而且任职资格通道都是要求掌 握我们大部门的四个小组的工作，但 是我只会一种。——HR某员工
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我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现 状进行剖析，发现存在的问题
经营战略和目标 企业愿景和使命 价值观和文化
Identify 识别
–核心人才识别 –高潜能人才管理
Attract 吸引
–招聘渠道/人才查询 –招聘广告 –Incentive –雇主品牌
相关人力资源策略规划，如人 员招聘规划、薪酬规划、福利 规划、继任者规划、培训与发 展规划等
进一步完善专业能力模型，指
导人力资源规划和岗位任职资 格体系的建立
缺少规范化的岗位管理体系，有 些岗位设置是任务驱动，而不是 自上而下的战略职责分解
岗位和薪酬之间缺乏必要关
联，难以体现岗位的相对价 值
未来人员 供需差距 分析
人员补充 和发展规 划
资源能力
“核 心专 业人 才甄 别” 和 “人 员补 充发 展规 划” 环节 进一 步完 善
完整意义上的人力资源规划不仅是人才数量和质量规划，还包括对人力资 源管理自身的规划，德邦需要加强规划为人力资源的工作指明方向
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员工的需求 • 高潜质员工的需求？ 公司应做什么来保留这些人 才或提升其敬业度？
人力资源管理工作重点 人力资源战略 • 如何使人力资源管理与公司目标 匹配？ 如何衡量这两者的有效匹配？
薪酬管理
人力资源系统 • 实现经营结果所需要的人力资源 管理系统？ • 是否人力资源管理操作都能支持 经营目标的实现？ • 是否所有人力资源管理操作之间 都有机地关联 ?
岗位动态管理滞后于 业务发展 没有从业务价值链出 发，对岗位族群序列 进行划分.
未能建立全面的岗 ... 位价值评估体系
建议从公司战略出发，建立规范的岗位管理体系，科学分类和定级，为人力资源体系 提升设计奠定坚实基础
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规划
激励 保留 识别
某些专业类岗位划分过细，建议整合过度细分的岗位， 将职责相近、技能要求类似的岗位进行整合
Integrate
融入
Develop 培育
–个人发展计划 –学习与培训 –优秀人才晋升
–员工入职 –One-voice –导师制Mentoring –角色转变
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规划
激励 保留 识别
培育
吸引
人力资源规划环节诊断关键问题汇总
关键问题发现 产生的影响/负面现象
规划
激励 保留 识别
岗位设计时没有根据公司战略重点和部门职责进行自上 而下的进行分解，岗位管理体系缺乏系统性和规范性
人力 资源 规划
培育
吸引
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ融入
招聘
岗位 管理 体系
没有按公司战略 ... 重点和长期目标 确定关键岗位
某些岗位职责 定位不清 某些专业岗位 ... 划分过细 岗位体系设计缺乏系统 性和规范性
访谈摘要
岗位 管理 体系
组织架构调整后，职能部门的岗 位还是存在重叠交叉的情况，部 门（二级、三级）之间的职责衔 接不是那么的清晰 岗位职责不是很清晰，大的方向是 有的，但有些不相容岗位的职责都 由一个人做，有些事没人干，有些 事重复干；