原创』锂电池行业精益六西格玛推行经验
精益生产与6σ管理在某电子公司的应用
精益生产与6σ管理在某电子公司的应用在当今竞争激烈的市场环境下，为了提高企业的生产效率和质量，许多公司开始采用精益生产和6σ管理的方法。
本文将以某电子公司为例，探讨这两种方法在该公司的应用。
精益生产是一种以减少浪费为核心的生产管理方法。
该方法通过提高生产流程的效率和质量，以达到最大程度地满足客户需求的目标。
某电子公司在实施精益生产时，采取了以下几种措施：首先，该公司对生产流程进行了重新设计，以减少不必要的环节和物料浪费。
通过分析每个环节的价值和浪费，他们成功地简化了生产流程。
其次，该公司采用了“5S”方法来优化工作环境。
通过整理、整顿、清洁、标准化和培训，他们创造了一个清洁、整齐、高效的工作环境，提高了员工的工作效率和积极性。
第三，该公司实施了“小批量生产”策略。
他们根据市场需求和订单量来调整生产计划，避免了过多的库存和资源浪费。
六西格玛是一种通过统计学方法来提高质量和降低变异的管理方法。
某电子公司在实施六西格玛时，采取了以下措施：首先，该公司对生产过程进行了详细的数据收集和统计分析。
通过分析生产数据，他们识别出了主要的质量问题和变异源，并制定了相应的改进措施。
其次，该公司推行了一套完善的监控和反馈机制。
他们通过实时监测生产过程和产品质量，及时发现问题并采取纠正措施，以确保产品质量的稳定性。
第三，该公司注重员工培训和参与。
他们提供了六西格玛培训，并邀请员工积极参与改进团队和项目。
通过鼓励员工提出改进建议并实施，他们成功地减少了生产过程中的变异。
通过精益生产和六西格玛的应用，某电子公司显著提高了生产效率和产品质量。
他们成功地减少了物料和时间的浪费，提高了客户满意度。
同时，他们通过六西格玛的应用，降低了产品变异和质量缺陷，提高了产品的一致性和可靠性。
总之，精益生产和六西格玛是两种有效的生产管理方法，可以帮助电子公司提高生产效率和产品质量。
只有不断改进和创新，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
精益生产和6σ管理是当今企业中非常重要的管理方法，它们的应用可以帮助公司实现生产流程的优化和质量的持续改进。
如何才能将精益六西格玛管理推行成功
如何才能将精益六西格玛管理推行成功在从事咨询的过程中，曾经有许多人问我：“如何才能将精益六西格玛管理推行成功呢？你认为我们公司推行精益六西格玛存在的风险是什么？下面我们就来探讨一下。
根据我们多年来的咨询经验，在一个公司要想推行成功精益六西格玛，通常必须具备以下九个方面，我们称之为“九步通向成功-------精益六西格玛的木桶原理”，这个“木桶”的九块板，缺一不可。
也就是说其中九个方面，有一个方面如果做得不到位或不足时，精益六西格玛的推行都可能遭致失败或者效果不佳，当然就更谈不上精益六西格玛在公司扎根了。
这九步是：第一步：企业家的选择第二步：推行精益六西格玛的定位及规划第三步：选择推行方式与合作伙伴第四步：建立精益六西格玛推进组织第五步：管理体系诊断与企业文化诊断第六步：建立精益六西格玛推行程序和规范第七步：精益六西格玛项目及人员选择第八步：精益六西格玛推进过程管理第九步：持续推行与融入企业文化1、企业家的选择我们国家从改革开放至今30年，从宏观经济来观察，经历了资源驱动、投资驱动、创新驱动等三个发展阶段。
确切地说，依据Porter阶段理论特征来看，中国目前正处于从投资驱动转型为创新驱动的经济发展阶段。
改革开放初期，我们有廉价的劳动力、丰富的矿产资源，发展的机会和空间无处不在，很多企业在这个时候利用资源优势和国家优惠政策得以快速成长和发展，这正可谓资源驱动的经济发展时期。
这个阶段持续时间相对较长，到20世纪80年代后期加速度非常明显。
这时许多外企大量进入中国市场，在这种剧烈竞争的态势下，经济多元化的发展局面迅猛扩张，中国的经济发展也随之进入投资驱动阶段。
20世纪90年代末，随着经济的持续、快速增长和人们日益消费水平的增长，企业生存的压力也随之而来。
同行的相互竞争、客户对产品质量和交货期的要求进一步提高、客户对产品（服务）成本要求不断下降、企业要生存和持续盈利，员工福利待遇要求提高和改善等诸多问题都摆上了企业家（老板）的台面。
【精品】(最新)推行sigma的2017年些经验
推行6sigma的一些经验一、在推行前推行者要明确各阶段6sigma突破工具及策略。
（1）各种分析工具有方法在鉴别优化阶段中的原理及作用；（2）各种分析工具的特点及适用场合及方法。
二、简单明了地阐明推行6σ的道理，使整个组织树立起坚定的信念。
无论是降低生产成本，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。
因此在推行6σ之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6σ工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6σ改进项目中去。
三、高层领导要亲力亲为地制订出6σ活动的方向。
可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6σ发展的空间。
面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。
为了确保6σ活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。
不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适合自己的6σ之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。
四、制定清晰的发展战略，设立一个的业务目标。
有了长远的目标和可行的计划就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。
领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展计划。
当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。
五、使自己与6σ的成效直接挂钩。
企业高层领导必须亲自承担起6σ成败的责任。
假如一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现问题时，有没有认真听取？是否展现出必要的紧迫感？GE在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与6σ的成效挂钩。
这种“跳火炭”式的刺激方法，将6σ的重要性强烈地传递给GE的每一个人，从而必然地将6σ项目排在最重要的议事日程上。
基于精益六西格玛的推进策略
基于精益六西格玛的推进策略精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种结合了精益生产方法和六西格玛质量管理技术的管理方法。
它旨在通过减少浪费、优化流程以及提高质量水平来提高组织的运营效率和盈利能力。
在推进精益六西格玛的过程中，有几个关键的策略可以帮助组织实现持续的改进和创新。
首先，组织需要确立一个明确的目标和战略方向。
通过设定可量化的目标，组织可以明确希望通过精益六西格玛实施达到的结果。
这个目标可以是减少缺陷率、提高生产效率、降低成本等。
同时，组织还需要确定实施精益六西格玛的战略方式，包括培训员工、建立改进团队、制定落地计划等。
其次，组织需要积极培养员工的意识和参与度。
精益六西格玛的推进必须依靠员工的全力支持和参与。
组织可以通过培训和教育员工，提高他们对精益六西格玛理念和方法的理解和认同度。
此外，组织还可以建立激励机制，奖励那些在改进过程中表现出色的员工，激发他们的积极性和创造力。
第三，组织需要建立有效的改进团队。
在推进精益六西格玛的过程中，改进团队起着关键的作用。
这些团队由组织内部的员工组成，他们通过使用六西格玛工具和方法来识别问题根源、改进流程并实现目标。
为了确保改进团队的高效运作，组织可以提供培训和技术支持，给予他们必要的资源和支持。
第四，组织需要采用数据驱动的方法。
精益六西格玛强调通过数据和事实来做出决策和改进。
组织可以收集和分析数据，识别流程中的瓶颈和问题，并制定合理的改进措施。
此外，组织还可以使用一些常见的六西格玛工具，如流程图、因果关系图、直方图等，帮助团队进行问题的分析和解决。
最后，组织需要实施持续改进的文化。
精益六西格玛并不是一个一劳永逸的项目，而是一个持续改进和创新的过程。
组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工不断尝试新的方法和工具，不断寻找优化流程的机会。
此外，组织还可以通过分享成功案例和经验，加大对精益六西格玛的推广和认可度。
综上所述，基于精益六西格玛的推进策略包括设立明确目标、培养员工意识、建立改进团队、采用数据驱动的方法以及实施持续改进的文化。
六西格玛管理的推进方法
六西格玛管理的推进方法概述六西格玛是一种以业绩改进和质量管理为目标的管理方法。
它主要通过减少过程的变异性，提高产品和服务的质量，从而实现组织的目标。
本文将介绍六西格玛管理的推进方法，包括项目选择、团队建设、数据分析和持续改进等方面。
项目选择在开展六西格玛项目之前，需要确定优选的项目。
通常，选择一个重要的业务流程或问题作为项目的起点是最佳实践。
项目选择的标准包括项目的影响度、改进潜力、可行性等。
可以使用流程映射、数据分析、顾客反馈等方法来评估和确定项目。
团队建设六西格玛项目通常由跨职能团队来推进。
团队成员来自不同部门和职能组织，具备不同技能和专业知识。
团队的组建应该考虑到项目的目标和要求，确保团队成员具备解决问题的能力和经验。
团队成员应该被充分培训，以了解六西格玛方法和工具，并具备协作和沟通能力。
DMC方法DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）是六西格玛项目的基本方法论。
下面是DMC的各个阶段的介绍：Define（定义）在这个阶段，团队确定项目的范围、目标、关键特性，以及顾客的需求和期望。
此外，建立项目的业绩指标，确保团队对项目的目标有清晰的共识。
Measure（测量）在这个阶段，团队采集关键过程的数据，并进行数据分析。
通过测量过程关键指标的变异性和性能水平，团队可以识别并了解过程的特征，确定改进的机会和瓶颈。
Analyze（分析）在这个阶段，团队分析数据并识别问题的根本原因。
使用统计工具和技术来分析数据，找出导致问题的关键特征和变量。
通过分析数据的结果，团队可以建立一些假设，并进一步实证和验证。
Improve（改进）在这个阶段，团队通过实施解决方案和改进措施来消除根本原因，从而改进过程的性能。
改进的方法可能包括流程优化、技术改进、培训和教育等。
团队需要测试和验证改进措施，并记录相关数据和观察结果。
Control（控制）在这个阶段，团队制定并实施控制措施，以保证改进的效果能够持续。
电子制造型企业精益六西格玛实施过程的研究
2、目标设定
明确实施精益六西格玛的目标，例如降低生产成本、提高生产效率、优化产 品质量等。目标应具有可测量性，以便于评估实施效果。
3、现状评估
对当前的生产流程、供应链管理、质量管理等方面进行全面的评估。通过了 解现状，发现潜在的问题和改进空间。
4、改进策划
根据评估结果，制定详细的改进计划。这包括确定改进项目、制定实施方案、 设定改进目标等。在这个过程中，应充分考虑如何将精益和六西格玛的方法结合 起来。
三、实施精益六西格玛的挑战与 对策
1、员工参与度低：通过培训和激励措施提高员工的参与度，让他们认识到 精益六西格玛的重要性。
2、数据质量差：建立完善的数据收集和分析系统，确保数据的准确性和可 靠性。
3、变革阻力大：加强沟通与协调，提高员工对变革的认同感，降低变革阻 力。
4、实施成本高：对改进项目进行全面评估，确保投资回报率，并制定合理 的预算。
5、实施改进
按照改进计划，逐步实施改进项目。这可能涉及到生产流程优化、设备更新、 工艺改进等方面。在实施过程中，应注意数据的收集和分析，以便于监测改进效 果。
6、成果评估与持续改进
对改进成果进行评估，以确保达到了预期的目标。如果未达到预期目标，需 要对改进方案进行调整。此外，要建立持续改进机制，以保持企业的竞争优势。
1、成功因素：明确的目标、跨部门协作、高层领导的支持、持续改进的文 化以及有效的培训是本次实施的关键成功因素。
2、实施效果：通过精益六西格玛的引入，该企业生产效率提高了30%，产品 质量提高了20%，缺陷率降低了15%，整体经营效益得到了显著提升。
3、遇到的问题及解决方案：在实施过程中，出现了员工对变革的抵触情绪 和沟通不畅的问题。为了解决这些问题，企业采取了加强沟通与培训、激励机制 以及跨部门协作等措施，确保了项目的顺利推进。
精益六西格玛管理
精益六西格玛管理精益六西格玛的实施1、精益六西格玛实施的关键成功因素实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：1）关注系统精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。
现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
2）重视文化建设不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。
同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。
通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。
只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
3）流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。
只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
4）领导的支持精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。
领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
新能源产业精益六西格玛实施策略
新能源产业精益六西格玛实施策略新能源产业是现下衡量一个国家和地区高新技术发展水平的重要依据，也是新一轮国际竞争的战略制高点，为了更快、更好的发展新能源产业，各大企业开始着手导入精益六西格玛，本文就天行健多年辅导企业精益六西格玛的经验，分享新能源产业精益六西格玛实施策略。
1.充分与战略结合创造效果精益六西格玛实施真正的源动力是企业战略，精益六西格玛是为企业战略服务的，是为了实现企业的战略而开展的部署，因此企业在开展精益六西格玛活动时首先要讲企业战略进行展开，形成工作重点，然后应用精益六西格玛体系进行具体开展，改善具体的经营指标，帮助企业完成工作重点，实现企业战略。
2.高层领导的支持及有效规划任何一种管理理念的实施，都离不开高层的支持，企业高层领导中的每一位都应充分信任精益六西格玛管理，并对推行精益六西格玛管理满怀热情，并在企业内部对企业各种方法、管理活动、体系进行整合，有效规划，形成一个系统。
企业还要成立由高层领导组成的精益六西格玛实施领导团队，建立精益六西格玛组织保障，参与精益六西格玛项目选择，参与精益六西格玛项目评审，倡导精益六西格玛企业文化，负责精益六西格玛实施的具体工作。
3.项目、培训及人员培养有机结合著名质量大师朱兰曾经说过“所有的改进都是通过项目实现的，”企业战略、经营业绩的实现都必须通过具体的项目着手实现，通过培训可以增强员工的知识、提高员工的技能，但最终目的是为了更好的做好项目，因此要将精益六西格玛培训与精益六西格玛项目有机的结合起来，二者不能割裂。
一般来说，企业可以基于自己的实施目的来实施精益六西格玛，无论最后达到什么层级，只要达到目的就可以了，但是如果企业要最大程度的收获实施精益六西格玛的成果，分享精益六西格玛的成功，就需要遵循精益六西格玛实施的规律、按照精益六西格玛实施的路径，把握好精益六西格玛实施关键点，才能达到成功的彼岸。
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锂电池行业精益六西格玛推行经验近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。
但行业的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。
总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。
消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。
比如说，一两起电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。
总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。
六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。
量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。
六西格玛通过对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。
DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等六西格玛常用改善工具:一、产品质量控制的几个阶段品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。
在DFM这个阶段，产品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时间、最高的质量制造出来。
每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。
这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。
而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。
设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。
同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。
当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求，过程能力都没有问题。
接下来我们用PFMEA（过程失效模式分析），当设计确定以后，公司的制造过程有哪些失效模式会影响产品，我们对制造过程能力做失效模式分析，对应的我们有改善措施。
比如说，软包装电池外观坏品经常有凸点，我们经过分析知道这是粉尘导致的，就应该把可能导致粉尘被卷进电池铝塑膜可能的工位、原因、对应措施搞清楚。
当DFMEA设计和跨部门PFMEA设计完成之后，我们会对产品在过程里的失效模式和过程里遇到的问题有了预防措施，接下来在IQC、PMP、CTQ、OQC、MSA、ORT等都要做一个详细的计划。
接下来对产线的Layout要运用精益的理念对产线的线平衡、节拍时间、UPH、产线物流做优化设计。
在设计过程中要有很多的防呆措施，对于产线设计、机械设备避免由于员工操作失误造成的一些问题。
在操作过程当中最难控制的就是员工，因为新员工、老员工的经验的不同，难免员工会犯一些错误。
在设计产线和机械设备的时候有防呆的措施，员工就会避免错误，即使员工犯了错，机械设备会及时报警，提醒员工及时更改。
在过程分析当中，模具和设备公差分析也很重要，在每一个工站的设计当中一定要用流程的概念对输入输出做一些分析。
当产线在设计的时候，每个工站的UPH是否匹配决定了产线是否顺畅。
每个工站的检验措施或者检验手段对于控制计划里的所有的检测设备要有一个详细的现场计划。
产线或者作业员工要100%的检验，如果有不良，要把它检出来，防止不良流到下一个工站甚至流到客户端。
所以一个好的质量体系，不仅要有好的设计，在检测体系里面要有完善的检出不良品的能力。
当产品的DFM、DFMEA、PFMEA、产线Layout 之后，通过Prototype-EVT-DVT-PVT 四个阶段对产品的ORT、产线的UPH、设备的OEE等进行验证和改善，当产品通过这几个阶段的测试以及改善，量产之时就可以顺利的进行。
总结一下，欧美公司对现有的产品质量控制基于以下几个阶段：DFM-DFMEA-PFMEA-产线Layout -Prototype-EVT-DVT-PVT 。
二、质量体系的建立体系文件的建立：按照ISO的要求，体系文件分为一阶文件质量手册，二阶文件品质控制程序，三阶文件SOP，四阶文件检验记录检验指导书。
不同行业对于四阶文件都要有完整的设立。
一个好的质量体系建立之后，公司每个部门的运作都根据质量体系来执行。
不是说每件事情都找老板或者经理去拍板。
如果对质量体系有不完善的地方可以逐步的改善，质量体系文件是一个活的文件，是需要不断的review不断改善的。
体系文件建立之后，QA工程师或者系统工程师定期对公司体系文件执行做体系审核。
当公司刚建立体系文件时，一般一个季度审核一次，看公司各个部门在体系文件运行时有什么不符事项及时发现并做出改善；成熟体系一般半年甚至一年做一次体系文件审核，确保体系文件在各个部门良好的执行，对于没有良好的执行能够及时发现或纠正，以保证公司质量体系的良好运行。
三、供应商质量管理电池的主要材料包括：正极材料、负极材料、铜箔、铝箔、隔膜、电解液、外壳（铝塑膜，铝壳等）、极耳、设备等，每一个都对电池最终的性能、质量、成本有不同程度的影响。
不同供应商、不同批次的材料都可能有较大的差异，这就要求对供应商进行管理。
供应商的质量、成本、交期、研发能力、反应速度和供应商的战略定位都是考核供应商的指标，而质量管理是供应商管理的最重要的考核KPI之一。
供应商的定期审核及现场过程控制非常重要，在欧美企业或者苹果公司里，有很多的工程师负责供应商的管理、过程的监控，保证供应商的品质控制按照我们的品质要求去执行。
从新产品开发到样品制作到成品量产出货，每个供应商定期有on side人员去监控质量。
当供应商产品送到下一个供应商，下一个供应商会做IQC进料检验，如果发现物料不良要及时反馈，我们用8D的逻辑去找Root Cause,闭环控制去关闭这个Issue,甚至会把8D的逻辑里面这个产品或类似产品犯的错误，在相似的产品或者工序做预防和改善，在其他的产品或工序做彻底的改善，避免发生同样的错误。
这就是我们讲的供应商的管理，保证供应商有好的管理，保证供应商过程有监控，保证供应商来料符合要求，如果有问题及时改正。
保证供应商的物料达到公司的品质要求。
四、过程质量控制1、SOP和SIP文件的建立针对每一道工序标准指导书要拟清楚，标准指导书里会涵盖标准操作流程，注意事项，如果有重大影响产品质量（CTQ）的项目要用感叹号和星号标注出来，告诉员工不能违规操作，误操作会造成产品的严重不良。
作业检验指导书对检验的抽样频率、检验方法、检验的使用仪器有一个清晰的定义，培训检验员按照我们的作业检验指导书去检验，确保检验方法正确不会误判，还有就是对于KPIV、KPOV以及输入输出要做出识别，对哪些过程的输入会影响输出做一个管控，要用DOE做一些设备参数和过程参数的优化。
对于机器的输入输出做出管控，对于关键产品输出做管控。
2、MSA量测系统为确保检验能真实反映产品性能，必须保证检验系统GR&R（测量系统误差的重复性再现性）符合要求，当MSA GR&R<10%是好的量测系统，10%30%测量误差太大，量测系统需要做改善，否则不能用于产品的检验。
比如说，电池的称重、极片的称重、配料的称重这类测量仪必须严格的校准。
3、CTQ所有输入输出的参数影响产品质量的，必须在过程里面识别出来。
对于这些CTQ的项目,要做特别的监控，包括输入参数，比如报警或者机器设备设计的时候要考虑对于实时的监控，如果过程能力参数CPK值能够达到1.33，那么可以采用抽检的方式，所以CTQ的识别非常重要。
对于过程里面CTQ的参数，要运用SPC过程统计技术去监控过程输入输出参数是否受4、过程控制防呆系统(Shop Floor Co ntrol)5、产品的追溯系统如果生产有异常或客户有投诉，方便对产品召回，快速确定产品影响的范围，便于追溯、隔离产品，便于做质量调查。
追溯系统至少要做到人、机、物料及生产时间，包括关键过程的特性参数，作业员，机器设备编号、物料批次号、生产时间、CTQ等，这些都要有系统去追溯，方便调查。
过程控制防呆系统和产品追溯系统是供应商管理和质量管理的两大硬性条件，两大系统缺少任何一个苹果不会给他项目。
目前国内企业这两点做的非常不好，没有这两大系统，很多品质问题无法追溯和调查。
6、员工的自检与复检要对员工进行培训，每个员工必须明确当前操作的工位哪些是不良品，哪些是良品，哪些是合格，哪些是不合格。
必须要进行培训、认证，考核合格后才能上岗。
当生产过程中反映出不良，员工会将不良检验隔离出来，不会流到下一站，甚至客户手上。
n7、IPQC巡检IPQC就像工厂里面的警察，对生产线的机械设备参数、作业员的操作手法、作业员对作业流程的遵守、CTQ的参数、设备的input/output参数等按抽样计划做定期检查。
巡检根据产品的过程稳定性，有可能2小时一次，有可能4小时一次，有可能一个班次一次。
在做过程控制计划的时候，对巡检频率、抽样频率、检验方法有一个清楚的定义。
8、过程质量记录的保存对于每一个过程的in put/output关键的一些过程参数，必须有详细的品质记录保存下来，以保证在客户端或者过程发现异常时，有充足的质量记录证明去说明你的产品符合Spec，过程是受控的。
当发生质量争议或者客户投诉的时候，过程质量记录作为强有力的证据来证明你的过程控制是受控的，异常问题是special的，不是批量问题，生产控制是符合质量要求的。
9、合格率的监控及改善要有数据记录下来生产过程每个工序合格率是多少，根据公司的持续改善或者过程的良率目标去控制过程的良率。