精益六西格玛项目管理制度
最新六西格玛之精益生产
六西格玛管理之精益生产六西格码质量管理方法对企业管理的作用在企业内部，规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组”（Six Sigma Champion）的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。
一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。
领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。
小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。
六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：①市场占有率的增加②顾客回头率的提高③成本降低④周期降低⑤缺陷率降低⑥产品／服务开发加快⑦企业文化改变六西格码管理对企业文化建设的作用六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。
在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。
西格码质量管理方法的流程六西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。
推行六西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。
DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：①六西格玛产品与服务实现过程改进。
②六西格玛业务流程改进。
③六西格玛产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。
本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。
精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。
其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。
六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。
它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。
精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。
它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。
绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。
关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。
通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。
持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。
数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。
通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。
数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。
流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。
通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。
流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。
团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。
团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。
通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。
实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。
六西格玛管理项目策划
六西格玛改进项目IFSS的选择韩玉军六西格玛项目改进的成功,取决于项目的选择,实施六西格玛策划,可以保证项目的正确选择;有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入;在项目的执行过程中,问题的界定往往较问题的分析更困难,因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求;倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步,日后虽然大家都很努力,但却可能弄错方向;因此,在项目开始准备阶段,就要下一番功夫,认真策划,以确保6sigma改进项目的成功;一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则：1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的,摘苹果的比喻,恰好体现出这个原则;掉在地上,唾手可得的苹果项目不作为6sigma项目选择的对象；同样,挂在山顶的苹果,需要对现状作彻底的改变,也不宜作为sixsigma改进项目;选择经过努力跳一下,就可以实现的,才是我们认为有意义的项目;2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成,便于管理——也就是说,团队以后工作的五个步骤DMAIC 界定、测量、分析、改进、控制都能够在这个范围内得以实施;二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率,必须遵循下面几个步骤：1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面,必须回答以下问题：我们在那些方面没能满足顾客的需求客户抱怨最多的是什么我们在哪些方面落后于竞争对手我们的市场将走向何方新的顾客需求是什么是什么障碍阻止我们实现战略目标为了给顾客惊喜,我们需要推出那些新产品、服务2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择,就要制定出科学的6西格玛项目评选标准;3、确定潜在项目,并描述项目的实际现状和未来目标,找出影响结果Y的关键因素X；项目的现状是什么与项目的潜在目标有差距吗找出项目的逻辑关系并加以说明;4、挑选改进业绩显着的项目；要满足一下三个条件：目前业绩与理想业绩有较大的差距；问题的肇因不明朗；没有显而易见的解决方案;5、评估剩余的改进项目,并选出最佳的候选项目；企业是否有把握成功地完成所有选出的项目我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合6、为选中的项目,起草六西格玛特许项目计划书,包括一下内容：经营情况分析；问题机会和目标的陈述；项目范围、约束和假定；6sigma团队的使命和任务；6sigma项目的预期计划；确定6sigma项目结果的主人;至此,一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面,并对改进的预期结果做了周密的运作计划;。
六西格玛管理制度范本范文
六西格玛管理制度范本范文六西格玛管理制度范本第一章总则第一条本制度编制的目的是为了通过六西格玛管理方法，提高组织效能，提高顾客满意度，并减少质量缺陷和运营成本。
第二条六西格玛管理方法是一种以数据和事实为基础的系统性管理方法，它旨在通过改进过程和减少变异来提高组织的绩效。
第三条本制度适用于本组织内所有管理过程的改善和控制，包括但不限于生产、质量、销售、采购、人力资源等所有业务流程。
第四条六西格玛管理部门负责制定和监督本制度的执行，并定期进行制度的评估和改进。
第五条本制度的实施必须要有足够的资源和培训，以确保所有员工都能理解和遵守六西格玛管理方法。
第二章组织架构第六条六西格玛管理部门由一位专门负责六西格玛管理的部门经理领导，直接向公司高层汇报。
第七条六西格玛管理部门包括一个质量管理团队，该团队由经验丰富的项目经理和六西格玛黑带级别的专业人员组成。
第八条六西格玛管理团队应负责制定和实施六西格玛项目，并提供培训和指导。
第九条所有部门都应设立六西格玛项目经理职位，该职位负责领导和推动六西格玛项目的改进工作。
第十条六西格玛团队成员应在公司内部推广和培训员工六西格玛管理方法，并鼓励他们参与到改进工作中。
第三章六西格玛项目的选择和执行第十一条为了确保资源的有效利用，六西格玛项目必须经过合理的筛选，并根据其改善潜力和重要性进行优先级排序。
第十二条六西格玛项目经理应按照以下步骤执行六西格玛项目：（一）项目定义：明确项目的目标和范围，确定项目的关键度量指标。
（二）数据收集：收集与项目相关的数据，并确保数据的准确性和完整性。
（三）数据分析：使用合适的统计方法和工具分析数据，并找出问题的根本原因。
（四）改进计划：制定改进措施，并制定负责人和时间表。
（五）实施改进：执行改进计划，并监测改进效果。
（六）控制：建立相应的控制措施，以确保改进的可持续性。
第四章六西格玛培训和认证第十三条为了确保所有员工都能正确理解和应用六西格玛方法，公司应定期组织六西格玛培训。
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。
财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。
精益六西格玛项目管理办法
精益六西格玛项目管理办法1目的建立公司精益六西格玛项目管理工作系统，维护和保持六西格玛项目管理工作的长效机制，使六西格玛项目管理工作持续不断地进行下去，以改进过程质量，提高产品质量。
2适用范围本办法适用于对公司精益六西格玛项目的管理。
4.职责4.2各单位4.2.1组织本单位精益六西格玛项目的立项、成立团队并实施，监督项目计划的完成情况，并对项目取得的效果负责。
4.2.2项目涉及的各单位行政正职负责为项目的实施与完成提供必要的资源，确保项目团队的改善活动的正常实施。
4.2.3负责将项目成果纳入相应的文件资料，纳入标准化管理，监督检查落实情况。
4.2.4向公司推荐优秀项目。
5工作程序6控制要求6.1项目评审6.1.1项目评审分为公司级和部门级。
6.1.2公司六西格玛推进办公室每月对项目的进展情况进行检查，每季度对关闭的项目组织进行评审。
对关闭且经检查有效果的项目报请公司给予奖励。
6.1.3项目报告（见原制度附录）6.1.3.1项目报告采用PPT格式，内容必须逻辑清楚，语言简洁，内容完整。
6.1.3.2项目报告应包括的内容：封面、目录、项目概要、团队成员、借鉴与推广、零件照片、缺陷定义、因果图、改善前后时间序列图、改善措施、改善前后流程图、控制计划、缺陷改善情况、项目节省计算、本项目的体会和可以与大家分享的经验、项目关闭表、附录（包括测量系统分析、流程能力分析、控制图、改善措施证据、图片等）。
6.1.3.3项目报告可根据需要对实施步骤进行删减，必要时可利用数据、图表展示改进前后情况对比，应能提供相关证据证实改进效果。
6.1.4对已关闭的项目，先由所在部门组织进行部门评审，并邀请公司六西格玛推进办公室参加，按照“部门级项目评分表”（见原制度附表1）进行打分，改进项目及评审结果经单位领导签字确认后报送公司六西格玛推进办公室备案。
对经部门评审的优秀项目，可申报公司优秀改进项目。
若申报公司优秀改进项目，应由项目所在单位和负责黑带签署申报意见。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过数据分析、改进和优化来降低缺陷率和成本。
在六西格玛项目中，控制阶段是其中一个关键阶段，其主要目标是确保项目按照计划进行，并达到预期的结果。
以下是六西格玛项目控制阶段的主要工作内容：
1. 监控和测量进展：在控制阶段，首要任务是监控项目的进展情况，确保项目按照计划进行。
这包括定期收集项目数据、分析数据并确定实际结果与预期结果的偏差。
2. 调整计划：根据收集的数据和分析结果，需要对项目计划进行调整。
这可能包括调整时间表、资源分配或工作流程等。
3. 应对问题和偏差：在监控过程中，可能会发现偏离计划或预期结果的问题。
需要迅速采取措施解决这些问题，以防止问题扩大化或影响项目成功。
4. 预防问题发生：除了解决问题之外，控制阶段还需要采取措施预防问题再次发生。
这可能包括制定新的流程、培训员工或采用新的技术等。
5. 报告和总结：在控制阶段结束时，需要编写报告并总结项目的结果。
报告应该包括项目的关键成功指标、数据分析结果、问题和改进措施等。
总之，六西格玛项目控制阶段的主要工作是确保项目按照计划进
行，并及时应对问题和偏差，同时采取措施预防问题再次发生。
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分厂精益干事 1)协助分厂厂长推进各项精益六西格玛项目工作； 2)代表分厂全程参及精益办组织的各类会议、培训等； 3)及精益办对接，指导分厂内精益六西格玛相关工作的开展； 4)定期向分厂厂长及精益办汇报分厂项目推进情况。
节点评审会
目情况 及时改善阶段
2次以上
委员会
问题
项目最终汇报/ 颁奖大会
优秀项目奖励
项目结束
精益办
参加
备注
精益专员+项目组 长
精益办可视项目 开展状况决定是 否召开
必要时可邀请领
精益办+所有项目 组成员
导 小组成员参加。 如逢公司节点评
审会可取消
总经理+委员会+ 所有项目组成员+
精益办
每一期项目的启 动
任人及完成时限、跟进人等； 4)监督及跟进会议后各决议实施情况、效果的跟踪、验证，确保会
而有议、议而有决、决而必行、行而有果。
项目实施过程管理
精益管理项目会议管理办法
• 参会人员 1)全程积极参及，不能准时参加或缺席时，至少提前1小时以书面
形式向精益办公室主任请假； 2)会前准备好相关会议资料，会中积极参及讨论，并遵守会议纪律
； 3)准时完成课程作业，会后传达会议精神并进行工作安排、付诸行
动； 4)会后就自己所负责的各项决议事项，确保其落实和效果符合预期
，若有异常问题应及时向顾问老师或精益办反映。
项目实施过程管理
精益管理项目会议管理办法 • 会议纪律 1)所有会议及课程中，手机须调至无声或者震动状态，如需接听需 到会场外，响铃一次乐捐50元水果基金。 2)所有会议及课程中，非特殊原因或未经批准情况下，迟到或早退 ，一次乐捐50元水果基金。 3)所有会议及课程中，非特殊原因和未经批准情况下，无故缺席， 一次乐捐100元水果基金。 4)项目高层特别责任：高层每项责任金额不低于小组成员上述标准 的2倍。高层定义为：项目组长及以上领导干部。 5)上述水果基金的缴纳为当场缴纳现金，交由轻合金财务专员，财 务专员开具收据。
• 领导小组副组长： 1)在组长的领导下具体指导和开展精益管理工作； 2)协调资源支持精益改善活动的顺利进行； 3)项目方案确认； 4)改善活动节点成果评价； 5)精益管理人才的持续培养； 6) 定期向组长汇报项目工作进度及成果。
。
组织架构和职责
精益办主任： 1)具体组织精益管理活动及相关内容策划； 2)向上级申请、调动必要资源； 3)监督项目实施进度及对涉及人员的相关绩效考核； 4)沟通、协调（宣传、会议、评价、总结、反馈等）； 5)精益六西格玛体系的建立和管理制度以及内部制度的起草及编制； 6)公司精益活动策划、实施计划编制； 7)公司精益项目、改善活动内容推进； 8)精益活动项目管理及日常工作开展管理，组织相关培训等； 9)完成领导指派的其他工作。
项目实施过程管理
精益例会机制
会议名称 主题（内容） 频率 主持
精益周例会
项目进展情况 近期行动计划
计划实施结果
精益工作月报告 会
确认 不足反省
近期行动计划
随机 每月
精益办 精益办
课题登录发表
项目启动大会
团队构筑
随机
精益办
项目小组活动会
具体问题讨论 项目行动计划
/实施事项
【每 周】
项目组 长
阶段性评估项
学方法和工具，经充分调研和评估后确立，以期改善诸如生产率、产品质 量、交货周期等并最终达成目标的一系列活动。 项目来源 1) 客户要求的改善； 2)公司高管及公司精益办指定改善项目； 3)各部门工作流程； 4)各部门、各分厂申报项目； 5)全员改善提案产生的项目；
项目管理办法
实施方案
• 项目确定 • 项目组成立 • 项目初始基线确定 • 完成项目定义表 • 项目计划确定 • 项目过程辅导及控制 • 项目变更 • 项目奖励
精益办专员： 1) 在主任领导下具体负责跟进精益六西格管理内容的推进、落实； 2)分管项目或工作内容的推进进度评价； 3)协助主任进行活动策划、实施计划编制，组织相关培训等； 4)精益六西格玛文件归档管理； 5)完成主任指派的其他工作。
组织架构和职责
财务专员 1) 项目和全员改善提案财务收益核算，提供财务收益的计算方法； 2) 项目和全员改善提案改善完成后最终收益的核算。
组员+精益办+领 会议纪要报精益 导随机参及 办
领导小组+精益办 +相关项目组成员 中间；终结
+分厂厂长
公司全员
项目实施过程管理
精益管理项目会议管理办法
• 会议主持人 1)根据会议主题及议程、参加人员，明确会议时间、地点及时间长
度； 2)控制会议进度及节奏，把握会议重点，确保不偏离主题，使所有
及会人员都能就主题发表自己的意见； 3)会中须就会议主题提出各项工作决议事项，同时明确各事项的责
适用范围
本制度适用于公司精益六西格玛项目管理推进的各项工作及全体人员。
组织架构和职责
• 公司精益管理组织架构如下：
组织架ห้องสมุดไป่ตู้和职责
职责：
• 领导小组组长： 1)确定项目战略方向； 2)项目确认； 3)授权获取及分配项目必要资源； 4)组织成员职责及项目成果确认； 5)消除精益管理实施过程中的阻碍； 6)控制及监督精益管理运行、、确认效益审计结果； 7)听取项目阶段性汇报。
组织架构和职责
分厂专项课题组长 1)分厂内具体精益六西格项目的推进； 2)专项课题目标的达成； 3)组织项目组成员及提出具体对策； 4)组织项目组成员落实各项改善措施； 5)由其主导项目的目标达成； 6)定期向分厂厂长、精益办汇报进度及质量。
项目管理办法
项目定义 • 项目是指基于公司内、外部需求，按照精益思想和六西格玛原理，使用科
学方法和工具，经充分调研和评估后确立，以期改善诸如生产率、产品质 量、交货周期等并最终达成目标的一系列活动。 项目来源 1) 客户要求的改善； 2)公司高管及公司精益办指定改善项目； 3)各部门工作流程； 4)各部门、各分厂申报项目； 5)全员改善提案产生的项目；
项目管理办法
项目定义 • 项目是指基于公司内、外部需求，按照精益思想和六西格玛原理，使用科
精益六西格玛项目管理制度
目录
一.目的 二.适用范围 三.组织架构及职责 四.项目管理办法 五.项目实施过程管理 六.精益管理考核实施办法 七.资金收支管理
目的
为了更好、更快地实现公司战略，进一步提升公司产品生产效率、降低生产成本 、剔除浪费、提高效益；也为了让公司全体员工都共同参及精益管理，最终建立 南山轻合金的精益文化，结合公司的实际，特制订《精益六西格玛项目管理制度 》。