职业经理人失败案例分析

家族企业引入职业经理人问题分析——基于汕建实业的案例研究

制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁
荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作
用。２０世纪９代以来，全球化的国际环境和知识经济时代Ｏ年
这一重要课题上的应用进行了探索。本文的主要结构如下：第
一ห้องสมุดไป่ตู้
生产力竞争的新特点，均让民营经济触摸到了竞争的压力和生
一
、
问题的提出
参与其企业的管理，使这些经理人运用其专业的管理知识为家族企业建立一套规范的现代企业管理制度，是家族企业获得持续发展的重要道路。只有引进和留住最有竞争力的人才，企业才能获得持续的竞争力，中国的家族企业才能真正走向世界。但近几年，我国最早的职业经理人姚吉庆出走华帝，职业经理人陆强华的沉浮，广州喷施宝王祥林所谓的 “ 了职业经上
存的艰难。想要使得自己能够在如此激烈的环境中生存下来并发展壮大，想要成功地把家族企业的边界扩大，不断提高自身的管理能力是家族企业必须要练就的基本功。而家族企业相对较单一地使用内部人进行管理的方式已经不适合企业的发展需要。在２世纪人才最重要的口号之下，家族企业突破血缘人力１
家族企业引入职业经理人问题分析
家族企业引入职业经理人问题分析
基于汕建实业的案例研究
董志勇，官皓
ｄＥ大学经济学院，北京１０７）京０８１
摘要：民营经济目前已成为支撑和推动中国经济增长的重要力量，而家族企业又是我国民营经济的重要组成部分。建

管理者人走茶凉的案例

管理者人走茶凉的案例管理者人走茶凉的案例是指一个管理者在处理问题时，由于拖延或不作为而导致问题的恶化或失去解决的机会。

下面是一些关于管理者人走茶凉的案例。

1. 公司销售额下降案例：某公司的销售经理注意到公司的销售额逐渐下降，但他没有采取任何行动来解决这个问题。

结果，公司的竞争对手利用这个机会，迅速增加了市场份额，最终导致该公司的业绩下滑。

2. 项目延期案例：某项目经理在项目进行的过程中，没有及时调整资源分配，导致项目延期。

这样一来，项目的进度被拖慢，客户对项目的满意度降低，公司的声誉受损。

3. 技术问题忽视案例：某技术经理在得知公司的系统存在安全漏洞后，没有立即采取措施解决这个问题。

结果，黑客利用这个漏洞入侵了公司的系统，导致公司的数据被窃取，客户的个人信息泄露。

4. 团队沟通不畅案例：某团队经理没有及时解决团队成员之间的沟通问题，导致团队协作效率低下。

这种情况下，团队成员的合作意愿降低，工作质量下降，项目无法按时完成。

5. 人才流失问题案例：某人力资源经理没有及时解决员工的离职问题，导致人才流失严重。

这样一来，公司的人力资源储备不足，重新招聘和培养新人的成本增加，影响了公司的长期发展。

6. 没有合理规划案例：某总经理在公司发展过程中没有制定合理的发展规划，导致公司的发展目标不明确，战略执行力度不够。

这样一来，公司的业务范围扩展缓慢，竞争力下降，市场份额逐渐被其他竞争对手夺取。

7. 市场调研不足案例：某市场经理在推出新产品之前没有进行充分的市场调研，导致产品的定位不准确，市场需求不匹配。

这样一来，公司的产品销售不理想，投入的资源无法得到充分利用。

8. 未能及时处理投诉案例：某客户服务经理没有及时处理客户的投诉，导致客户不满意度上升。

这样一来，公司的口碑受损，客户流失严重，公司的市场地位受到了威胁。

9. 未能培养员工案例：某部门经理没有及时培养和提升员工的能力，导致员工的工作能力和积极性下降。

这样一来，公司的人力资源无法得到有效利用，员工的流动率增加，给公司带来了人力成本的增加。

案例二：职业经理人要发挥才华，请先赢得老板信任

案例二：职业经理人要发挥才华，请先赢得老板信任案例二：职业经理人要发挥才华，请先赢得老板信任问题原文：我是一家民营企业的人力资源总监，我们的职业经理人很有能力，通过他部署的企业战略规划使公司发生了巨大的变化。

但是，最近我们的老板和他之间出现了一些工作上的矛盾，老板似乎不那么信任他，甚至不认同他的一些做法，爆发了一场权力争夺战。

对于我这个人力资源总监来说，很不想看到他们两败俱伤最终影响到公司和员工，我想问专家，如果我想帮助两位有一个良性的沟通，需要怎么做？我的回答：产生这个问题的根源是老板感受到了来自经理人的“威胁”。

而马斯洛需求理论告诉我们，“安全感”是一个人最基本和最重要的需求。

老板也是人，也一样需要和看重安全感。

而且，对于老板来说，还有一点和常人不同的是，他的安全感还包括他对企业的“掌控力”是否受到威胁。

这是每个职业经理人必须充分认识到的问题。

你可以尽情施展你的才能，但是，一定要让老板对你“放心”。

没有信任感的建立，就没有施展才华的前提。

对于您来说，您能够真心为企业着想，是很难得的职业素养。

如果您想推动解决这个问题，我的建议是：1.您首先问问自己是不是老板“信任”的人。

如果在老板对你也是将信将疑的情况下，就贸然介入这件事情，很自然地会让老板产生连带怀疑。

这是不可避免的人之常情。

所以，您自己评估一下自己在老板心目中的“信任度”，或者先着手建立这个信任，是您决定自己是否介入问题和解决问题的重要前提。

2.了解老板对对方的具体不满意的事项，分析老板受到的威胁。

3.了解职业经理不满的具体事项，分析他和老板的诉求的共同点与差异项。

4.权力本身是多方面、多层次、多维度的，在不同方面（人权、财权、事权等）、不同维度（建议权、决策权、知情权等）上寻求满足或缓和双方冲突诉求的关节点。

希望上述建议对您有所帮助。

管理者失败决策案例

管理者失败决策案例管理者失败决策案例管理信息系统案例分析：企业实施ERP（企业资源计划）成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。

采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。

但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。

案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。

他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。

当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。

该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。

正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。

这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。

案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。

企业老板管理失败的案例分析

企业⽼板管理失败的案例分析企业⽼板管理失败的案例分析引导语：听我上⼀家受雇公司的同事说，⽼板正式下课了，⼀时不知是⾼兴还是失落。

下⾯是yjbys⼩编为你带来的企业⽼板管理失败的案例分析，希望对你有所帮助。

这个⽼板，是我之前⼀家公司的同事，能⼒⽐较全⾯，可以说硬件、软件、机械都懂，⼲过质量管理，精研易经，喜谈⽞学，市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以⼈⽐较⽜。

他从南⽅忽悠了个⽼板投资，开了家环保设备研发制造类企业，出资⽅占60%股份，担任董事长，我这个同事以智⼒资本⼊股，占40%股份，担任总经理。

因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为⽼板。

2010年，我感觉在原来公司没有出路，知道他开了公司，就去投奔他，当时公司已成⽴3年多，有50⼏个⼈的规模，其中，近30⼈是研发⼈员，并⾏开展五六个产品的研发⼯作。

他对我⾮常信任，让我给他总管⼈事、⾏政、采购等⼯作，我从⾃⼰的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制⾃主研发的规模和投⼊、兼做传感器代理以改善现⾦流、出让股份引⼊其它资本和关系、以诚相待凝聚⼈⼼等等。

但是，⽼板⾮常⾃信：哪个产品与哪个产品之间只要简单改改PCB就⾏，哪个产品可以和哪个产品配套销售，有绝对的价格优势，现在是什么“潜龙勿⽤”阶段，依次要经过什么“见龙在⽥”、“飞龙在天”等等阶段，每⼀步将会如何如何，总之，他⼀切都看得⾮常明⽩和透彻、⼀切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、⽚⾯的、或者书⽣意⽓的，最终，任何稍微重⼤的建议都听不进去。

在⼲了8个⽉、瘦了8⽄之后，我主动提了辞呈。

以当时50⼏⼈的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合同额当时仅数百万元，⽀出基本在靠资⽅烧钱，⼯资、差旅费⽤等都往往不能按时发放和报销，这种情况下，⽼板为下⼀年设定的销售额是1个亿! 可以把3千万的收⽀平衡点作为第⼀阶段⽬标，第⼆阶段翻⼀倍，达到6千万，第三阶段增长50%，达到1个亿，这已经是个雄⼼勃勃的计划了，如果现在贸然宣布1个亿的年度⽬标，到时完不成，在员⼯⾯前就是⾃打嘴巴丧失威信。

决策失败案例

决策失败案例在商业和管理领域，决策是每个领导者和经理人员必须面对的重要任务。

然而，有时候即使经过深思熟虑的决策也可能失败。

本文将探讨一些决策失败的案例，并分析造成这些失败的原因，以期帮助读者避免类似的错误。

首先，让我们回顾一下诺基亚公司的决策失败。

作为曾经的手机巨头，诺基亚在2007年时拒绝加入智能手机市场，而选择继续专注于传统手机市场。

这一决策导致了诺基亚在智能手机领域的市场份额迅速下降，最终被迫被微软收购。

造成这一失败的原因主要是诺基亚高层管理层对市场趋势的错误判断，他们没有意识到智能手机市场的潜力，以及消费者对于智能手机的需求正在迅速增长。

另一个著名的决策失败案例是康卡斯特公司的客户服务决策。

康卡斯特曾经试图通过强制性的销售策略来推动客户购买他们的产品和服务，然而这一决策却导致了大量客户的流失和负面口碑的形成。

这一失败的原因在于康卡斯特没有充分考虑到客户体验和需求，而是过分追求短期销售目标，忽视了长期客户关系的重要性。

此外，还有许多其他企业在决策上犯下的错误。

比如，通用汽车曾在20世纪90年代错失了电动汽车市场的机会，而坚持继续生产传统燃油车；雅虎则在2002年时拒绝以320亿美元的价格收购谷歌，最终错失了搜索引擎市场的主导地位。

这些决策失败案例都给我们提供了宝贵的教训。

首先，决策者需要保持对市场和行业的敏锐观察，及时调整决策方向。

其次，需要充分考虑客户需求和体验，而不是过分追求短期利润。

最后，决策者需要保持开放的心态，勇于接受新观念和新技术，避免陷入传统思维的误区。

总之，决策失败是商业和管理中不可避免的现象，但我们可以从失败中吸取教训，避免犯同样的错误。

希望本文所述的决策失败案例和分析能够帮助读者在未来的决策中避免类似的错误，取得更好的成就。

中国企业较悲惨的十大失败案例

中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。

从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。

1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。

真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。

2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。

这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。

但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。