4大知名企业失败案例分析
跨国公司在华经营失败案例分析
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2020/2/3
part3：败因分析
(4) 奶源优势失去控制
大部分的跨国乳业公司进入中国后，把精力和 资本都投放在奶品加工、奶品市场销售这两个环节上， 对奶源往往掌握不了主动权，缺失奶源优势正是他们的 硬伤。而这弱势的直接结果，就是导致它的产品终端成 本过重，并最终丧失市场的主动权。他们的一些市场经 营手法和做法，并不符合中国人的消费取向。如帕玛拉 特曾采用捆绑式的方法来推销自己的产品，但始终未能 凑效。
part4：撤退只是短暂行为
菲仕兰菲仕兰、卡夫、达能、帕玛拉特這些跨国企业虽然結束了在 中国的业务经营，但是他们并沒有彻底退出中国市场，他们的品牌也并未 真正从中国市场上消失，他们的资本更是在撤退之前留了一个“尾 巴”。
如荷兰菲仕兰在将自己控股的合资公司经营权转让給中方之 后，又与中方组建了一家新的公司，并继续生产、行销菲仕兰的产品，只 是产品线有所收缩，股份也不再是控股，而是很小一部分比例，经营管理 方面也完全交给中方。目的就是为了将来在合适的时机重返中国市场。 2000年达能退出中国市场的時侯則是将自己的酸奶品牌“达能”无偿交給 “光明”经营到2011年，而現在达能也已经在光明乳业占据了7%左右的股 份。同样，卡夫和帕玛拉特的转让和收购也与此类似，他们的品牌和资本 並沒有完全在中国的乳品市场上消失，他们的品牌运作和资本运营也都在 随时变化着。
part3：败因分析
(3) 运作理念水土不服
中国的乳品市场发育还不成熟，市场秩序 较为混乱尚未完全理顺。无序而多发的价格战、造假等， 使他们感到无可适从。中国奶业，目前正处在整合和调 整时期，许多的市场规则尚待完善。再者，跨国乳业公 司在实际运作中，有意无意地较多地把国外的经营理念 移植到中国来，“水土不服”也就在所难免。
教训：互联网十大倒闭案例(附行业分析)
教训：互联网十大倒闭案例（附行业分析）2015年即将结束，回顾这一年，电子商务风起云涌，有商家成了浪尖的弄潮儿，也有商家被拍死在沙滩上。
本文盘点2015年top10电商失败案例。
一、拍拍网年底关闭：近日，京东发布公告表示，将于2015年12月31日停止提供C2C(个人对消费者)拍拍网平台服务，并在三个月的过渡期后，于2016年4月1日起彻底关闭拍拍网。
依据公告，从即日起，拍拍网不再接受新卖家的入驻申请，依据拍拍网与卖家的平台服务协议，当前平台卖家的店铺服务期将截止于2015年12月31日，到期不再续约。
京东的官方公告，之所以要停止C2C业务是因为要抑制假货，关闭拍拍也是京东减小刷单局面的个别措施。
虽然京东表示关闭关闭拍拍的主因是因为售假无法控制，但实际原因是京东根本无意C2C 业务，专心保持自身优势与天猫抗衡。
二、洗车类O2O大多倒闭：从赶集易洗车与呱呱洗车合并，到e洗车、功夫洗车相继关闭上门洗车业务，曾经被视为汽车后市场入口的上门洗车业务正处于“全线阵亡”的境地。
近期，又一洗车O2O“我爱洗车”的倒闭，相比较前几家能够进行转型或合并，我爱洗车在资金链断裂、寻求接盘无望后，悄然关门：没有声明，也没有正式的公司解散会议，CEO 李东晋悄悄解散了公司QQ群，停用常用手机号，留下了200多万元债务。
我爱洗车在年初快速扩展的阶段，动作迟缓未铺下市场；在5月份洗车热潮过去后，已经落后的爱我爱洗车还在谋求独立融资，错过多家企业的收购意向，以至于最终零元转让都无人接盘。
三、p2p跑路成风：2015年9月1日，深圳平台国湘资本涉嫌非法吸收公众存款，涉案金额或达8亿元。
该平台法人代表等22名人员遭警方刑事拘留。
9月7日，深圳知名P2P平台融金所被深圳经侦部门突查，多名高管被警方带走，报道称因平台发假标进行自融、资金流向股票配资业务的事件曝光。
11月6日银谷财富分公司被查封，10月宁波融信董事长失联，11月成立仅3个月的鑫利源跑路，并发奇葩巩固称负责人运营思路出问题导致股东撤资，产生坏账。
“对赌协议”——八大失败经典案例解析
“对赌协议”——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投究竟是“引狼入室”还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业究竟是能够获得超额利润还是作了“接盘侠”?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌”协议而化解。
本文通过对企业风投融资“对赌”失败的案例分析，揭示包括法律风险在内的融资对赌风险，以飨读者。
一、陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与苏宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。
而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金(PE )的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。
正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的陈晓，明显加快了在全国扩张的步伐。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
失败例子--TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购是企业实现战略转型、扩大市场份额、提升竞争力的重要手段之一。
并购过程中所涉及到的风险和不确定性，也让许多企业在并购过程中面临重重挑战，甚至导致失败。
下面我们将针对国内企业并购失败案例展开分析，为进一步总结经验教训、提出对策和建议。
1.融创中国收购乐视影业失败2016年，融创中国宣布收购乐视影业15%股权，但因乐视财务和经营问题，最终未能完成交易。
这一收购失败直接让融创中国损失了大量资金，并在市场上声誉受损。
分析：乐视影业在并购之前并未充分披露公司的财务状况和业务风险，同时融创中国在尽调环节可能并未深入挖掘乐视影业的潜在问题。
双方在信息披露和尽调过程中存在疏漏，导致并购失败。
建议：在并购前，应加强尽调工作，全面了解目标企业的财务状况、法律风险等，确保信息披露的充分和真实性。
应考虑引入第三方机构进行尽职调查，减少内部认识的盲点。
2. 美的集团收购库卡机器人失败2016年，美的集团宣布以43亿美元收购瑞士机器人公司库卡的51%股权，但由于美的未能在截止日期前获得足够的股权收购份额，导致收购最终失败。
分析：收购方在收购过程中没有充分了解目标公司的股权结构和股东意愿，导致收购方无法获得足够的股权份额。
目标公司的股东在收购过程中的态度也对交易结果产生了重大影响。
建议：在并购时，收购方应提前了解目标公司的股权结构和股东态度，积极与主要股东进行沟通和争取支持。
应对可能出现的反收购行为有所准备，以降低风险。
3. 装饰龙头与华住酒店联姻失败2018年，装饰龙头宣布与华住酒店旗下的全季集团共同收购上海桔子酒店，但交易规模和收购细节一直未能达成共识，最终导致并购失败。
分析：双方在初期合作阶段未能明确交易规模、收购细节和各自权益，导致在后期交易进行中出现分歧，最终导致交易失败。
外部市场环境的变化也对交易结果产生了一定影响。
建议：在并购前，双方应尽早明确交易规模、细节和各自权益，建立清晰的合作框架和协议。
蓝田公司失败案例分析
蓝田公司失败案例分析“蓝田”的全称为沈阳蓝田股份有限公司，其前身为沈阳市三家企业。
蓝田的经营范围主要有农副水产品和医药制品两大类，其产品主要销往洪湖、武汉、荆沙、宜昌、岳阳等地区，产品市场覆盖华东、中南、华北、东北和西北五大区域。
蓝田的发展：(一)上市前的简要回顾1992年蓝田成立之初，其主业为制药业与酒店业。
根据市场形势的变化，董事会经过反复研究，决定选择农业作为公司的发展方向，开拓新的生产力增长点。
1993年初，蓝田在湖北省洪湖市瞿家湾镇设立了洪湖蓝田水产品开发有限公司，利用定向募集资金，采取滚动发展的模式，在当地建成了水产品种养、加工基地，建立了产品销售网络。
经过4年的发展，公司已形成了以农副水产品种养、加工、销售为主，兼营制药、酒店、贸易、零售、房地产开发的多元生产经营格局。
伴随产业结构的调整，公司的规模日益壮大，效益呈跳跃式增长。
据蓝田招股说明书中介绍，1993-1995年，蓝田的主营业务收入分别为133725.7万元、84039.7万元和308284.1万元，税后利润分别为14101.4万元、23686.5万元和27437.2万元，显示出喜人的经营业绩。
(二)上市后的造假事实1996年5月，蓝田增发新股3000万股，每股发行价8.38元，扣除发行费用后，共募集股金24155万元，其资金投向包括：投资2000万元兴建“菜篮子工程”基地项目；投资4700万元开发生产冷冻干燥食品项目；投资4800万元兴建中华鳖养殖基地；投资4986万元兴建畜禽繁养基地等等。
1996～2000年，蓝田在财务数据上一直保持着神奇的增长速度。
总资产规模从上市前的2.66亿元发展到2000年末的28.38亿元，增长了10倍，历年年报的业绩都在每股0.60元以上，最高达到1.15元。
即使遭遇了1998年特大洪灾以后，每股收益也达到了不可思议的0.81元，创造了中国农业企业罕见的“蓝田神话”，被称作是“中国农业第一股”。
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4大知名企业失败案例分析
面对一个“宠大的”ERP工程来讲，上百万元的费用支出，多年的ER P项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，依旧选择本土开发的ERP？是定制开发依旧选择几个现成的ERP模块？等等这些咨询题一直困扰着许多中小企业老总。
另外，关于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了许多钞票，买了许多软件，想让IT技术关心企业提升竞争力，但是一些软件专门是ERP软件在现实应用中成效并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等咨询题同样困扰着这些企业的决策者。
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按5‰来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等咨询题显现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术咨询题。
然而由于汉化、报表生成等关键咨询题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实
施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息讲哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一治理，以提升公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始投资打算。
由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。
他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。
1989年企业差不多组建了自己的企业信息网，1992
年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售治理系统SMS。
总投入在2000多万法郎。
如果路子走对了，网络应该进展得专门成熟。
令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
主系统十几个功能模块，差不多启用的仅有非生产件的库存治理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地讲只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。
整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与起初的宏图大略相去甚远。
许继项目被迫暂停
1998年初，河南许继集团采纳Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP
的进展都专门顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都专门顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，差不多完成了产品的知识
转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果如此进展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，打算赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
然而许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，明显没有认真考虑结构调整对ERP项目的阻碍。
企业经营结构变了，而当时所用的E RP软件流程却差不多定死了，Symix厂商也看起来无能为力，想不出专门好的解决方案。
因此许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，尽管差不多运行了5个月，然而连续运行明显差不多失去了意义。
Symix的ER P现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。