房地产企业组织管控
房地产企业组织管控
房地产企业组织管控1. 管控概述房地产企业组织管控是指房地产企业对其组织结构和运营过程进行管理和控制的一系列措施。
通过有效的组织管控，房地产企业能够提高内部协调能力，加强决策效率，规范运营行为，确保企业的长期健康发展。
2. 组织结构设计房地产企业的组织结构设计是组织管控的基础。
一个合理的组织结构能够确保企业各职能部门之间的有效沟通和协作。
一般而言，房地产企业的组织结构包括董事会、高管层、职能部门和项目组。
2.1 董事会董事会是房地产企业的最高决策机构，由公司股东选举产生。
董事会的主要职责包括制定企业发展战略、审批重大投资决策、监督高管层履职等。
2.2 高管层高管层是董事会下设的管理层，负责具体的企业运营和决策执行。
高管层通常包括总经理、副总经理和部门负责人等。
2.3 职能部门职能部门包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责企业内部的各项工作和职能。
不同的职能部门之间需要密切配合，共同推动企业的发展。
2.4 项目组项目组是房地产企业根据项目需求设立的临时组织，负责具体的项目策划、设计、施工和销售等工作。
项目组通常由项目经理领导，成员来自各个职能部门。
3. 内部流程管理房地产企业的内部流程管理是有效管控组织运营的重要手段。
通过明确的流程规范和流程管理，可以提高工作效率，减少决策风险。
3.1 流程规范房地产企业应根据自身特点和需求制定相应的流程规范，包括但不限于项目启动流程、项目验收流程、财务审批流程等。
这些流程规范应明确各个岗位的职责和权限，确保工作的顺利进行。
3.2 流程优化房地产企业应定期对内部流程进行评估和优化，以提高工作效率和降低成本。
通过采用自动化流程管理工具，可以简化流程操作，减少人力资源的浪费。
4. 组织文化建设组织文化建设是房地产企业组织管控的重要一环。
良好的组织文化可以激发员工的工作热情，增强团队凝聚力，促进企业的创新和发展。
4.1 共同价值观房地产企业应根据企业的发展目标和价值观确定共同的价值观，使员工在工作中共同追求目标，并形成一种共同的工作风格。
房地产企业组织架构设置与业务职能管理
房地产企业组织架构设置与业务职能管理一、引言随着经济的发展和城市人口的增加，房地产行业正在逐渐成为一个重要的发展领域。
为了更好地管理和运营企业，房地产企业需要建立一个合理的组织架构和业务职能管理体系。
本文将介绍房地产企业组织架构设置与业务职能管理的相关内容。
二、组织架构设置1.集团总部集团总部是房地产企业的最高决策机构，负责制定企业的发展战略和经营方针。
集团总部应设置总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、技术研发部等职能部门，以实现企业的最高效率和效益。
2.分子公司分子公司是房地产企业的实施主体，负责具体的项目开发和运营。
分子公司的组织架构可以根据不同的业务特点进行设置，一般包括项目部、市场部、财务部以及相关的业务支持部门。
分子公司应将各个部门的工作有机地结合起来，确保项目的顺利进行和最终收益的最大化。
3.地区公司地区公司是房地产企业在不同地区设立的分支机构，负责该地区的项目开发和销售。
地区公司的组织架构一般包括总经理办公室、项目部、销售部、市场部等职能部门。
地区公司应能够灵活适应当地市场的需求，不断开发新的项目和销售渠道，提高企业在本地区的市场占有率。
4.支撑部门除了核心的集团总部、分子公司和地区公司外，房地产企业还需要设置一些支撑部门，包括法务部门、审计部门、资产管理部门、信息技术部门等。
这些部门负责为企业的各个部门提供支持和服务，保障企业的正常运行和风险控制。
三、业务职能管理1.项目开发项目开发是房地产企业的核心业务之一，负责开发土地资源，并将其转化为房地产开发项目。
项目开发部门应具备土地收购、规划设计、施工管理等相关能力，确保项目的质量和进度。
2.销售与营销销售与营销是房地产企业实现盈利的重要渠道之一，负责将开发的房地产产品销售给消费者。
销售与营销部门应具备市场调研、客户关系管理、销售技巧等相关能力，制定并实施营销策略，提高销售业绩。
3.资产管理资产管理是房地产企业为了实现价值最大化而对其资产进行管理和运营的过程。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
西安高新地产诊断及初步方案设计报告之二组织与管控模式设计报告
根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公 司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制
通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行 审计，减少风险的发生
总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选 聘和轮换的权力
指导项目公司进行人才规划
对总部核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
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总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）
总部
项目子公司
负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策
项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批
通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强 对项目风险的管控
总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风 险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……)
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总体管控原则—关键权责分配（本地小型项目部）
总部
本地小型项目部
任命项目负责人 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批
参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更
施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度/质安管理 过程成本控制
实施营销方案组织销售，完成销售任务（ 可委托总部销售部门完成此项工作）
计划管理（总进管理
管 计划与财务管理
理 流
人力资源管理
房地产企业管理制度（3篇）
房地产企业管理制度第一章总则第一条为规范房地产企业的管理行为，提高企业的经营效益和绩效，以及保护广大投资者的利益，制定本管理制度。
第二章组织架构第二条房地产企业设立总经理办公会议，由总经理召集，总经理主持会议。
总经理办公会议是企业最高决策机构，负责决策及监督企业的经营管理工作。
第三条房地产企业设立部门，包括市场营销部、项目开发部、财务部、人力资源部等。
各部门负责各自职责范围内的工作，并向总经理办公会议报告工作情况。
第四章职责规定第四条总经理办公会议对企业的经营管理进行决策和监督，制定和完善企业的发展战略、经营目标和管理政策，并安排和布置各个部门的工作任务。
第五条市场营销部负责房地产的市场调研和销售工作，制定和实施市场营销策略，提升企业的品牌形象和市场竞争力。
第六条项目开发部负责房地产项目的规划、设计、施工和交付工作，确保项目的质量和进度符合要求。
第七条财务部负责企业的财务管理和资金运作，制定和执行企业的财务制度和预算管理，确保企业的财务稳定和可持续发展。
第八条人力资源部负责企业的人员招聘、培训和绩效评估工作，制定和执行企业的人力资源政策和制度，为企业提供有竞争力的人力资源支持。
第九条其他部门按照企业的需要设立，并负责各自职责范围内的工作。
第五章经营管理第十条房地产企业应遵循法律法规和行业规范，规范自身的经营行为，确保合法合规经营。
第十一条房地产企业应加强市场调研和分析，了解市场需求和竞争情况，制定合理的市场营销策略，提升产品的市场竞争力。
第十二条房地产企业应严格控制项目的质量和进度，确保项目按时交付，并提供优质的售后服务，以提高客户满意度。
第十三条房地产企业应加强财务管理，做好企业的资金预算和管控工作，确保企业的财务稳定和可持续发展。
第十四条房地产企业应建立健全人力资源管理系统，引进和培养有才华和创造力的人才，提高员工的绩效和工作满意度。
第六章监督管理第十五条总经理办公会议对企业的经营管理进行监督和评估，定期进行会议和工作总结，对工作表现优秀的部门和个人进行表彰奖励。
房地产开发企业合规管理及法律风险防范_记录
《房地产开发企业合规管理及法律风险防范》阅读随笔目录一、内容概要 (1)1. 背景介绍 (1)2. 本书阅读目的和意义 (2)二、房地产开发企业合规管理概述 (3)1. 合规管理定义与重要性 (5)2. 房地产开发企业合规管理特点 (6)3. 合规管理体系建设与运行 (7)三、房地产开发企业法律风险类型及成因 (9)1. 法律法规风险 (10)（1）土地政策变化风险 (10)（2）规划审批风险 (11)（3）合同履行风险 (12)2. 项目管理风险 (13)（1）工程质量风险 (14)（2）项目交付风险 (16)（3）客户纠纷风险 (17)3. 企业经营风除 (18)一、内容概要如何实施有效的合规管理并防范法律风险的问题，本文首先从总体上介绍了房地产企业面临的合规管理要求和法律风险类型，强调了加强合规管理和风险防范的重要性。
通过深入分析企业内部合规管理体系的建设、法律法规的遵守与执行、合同管理、项目风险控制等方面的实际操作案例，总结了经验教训，提出了一些切实可行的建议和方法。
文章也关注房地产企业外部环境变化对合规管理和风险防范的影响，并提出了相应的应对措施。
通过阅读随笔，有助于房地产开发企业深入理解合规管理和法律风险防控的理论和实践知识，提高企业的合规意识和风险防范能力。
1. 背景介绍在当今社会，随着城市化进程的加速推进，房地产市场日益繁荣，房地产开发企业作为城市发展的重要参与者，其发展状况直接关系到国家经济、社会稳定和民生福祉。
在追求经济效益的同时，房地产开发企业也面临着越来越多的法律风险和合规问题。
加强房地产开发企业的合规管理及法律风险防范，已成为企业持续健康发展的重要保障。
随着法律法规的不断完善和监管力度的加强，房地产开发企业在项目开发、销售、运营等方面都受到了更为严格的规范。
土地使用权、建设工程规划许可、预售许可等环节都需要遵循相关法律法规的规定。
房地产企业的税收、融资、环保等方面也受到越来越高的关注。
房地产公司管理建议和看法
房地产公司管理建议和看法房地产公司管理建议和看法企业合理化建议活动在我国有着良好的传统，房地产公司管理建议有哪些呢?下面是的房地产公司管理建议资料，欢迎阅读。
篇1：房地产公司管理建议第一条公司为形成自己的核心竞争力，倡导参与管理，不断创新，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。
第二条公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或兴革意见，均可将拟建议事项内容详予填列，报相关职能部门。
第三条建议书内应列的主要项目如下：(一) 建议事由：简要说明建议改进的具体事项。
(二) 原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意见。
(三) 改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序及步骤等项。
(四) 预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。
第四条建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交行政部或企业文化部负责人亲收。
第五条建议书内容如偏于批评，或无具体的改进或兴革实施办法，或不具真实姓名者，不得为内容不全，不予交付审议，其有真实姓名者，并应由收受部门负责人据实委婉签注理由，将原件密退还原建议人。
第六条公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议领导小组，集团行政部、企业文化部负责人与提案相关部经理为审议召集人。
第七条审议领导小组的职责如下：(一) 员工建议案件的审议事项。
(二) 关于员工建议案件评审标准的研订事项。
(三) 关于建议案件奖金金额的研议事项。
(四) 关于建议案件实施成果的检讨事项。
(五) 有关建议制度的研究改进事项。
第八条相关职能部门收受建议书后，认为完全者，应即于收件三日内编号密封送交召集人，提交审议领导小组审议。
如因案情特殊，得由审议领导小组另行洽请与该建议案内容有关的人员先行评核，提供审议领导小组作为审议参加。
房地产公司组织结构及岗位职责
中南建设·中南房地产业有限公司岗位职责目录第一章组织架构 (1)一、区域公司、城市公司、城市公司下属公司、独立项目公司结构关系图1二、总公司组织结构图 (1)三、区域公司组织结构图 (2)四、城市公司组织结构图 (2)五、独立项目公司组织结构图 (2)六、城市公司下属项目公司组织架构 (3)第二章岗位职责 (3)第一节总公司、区域公司、项目公司定位 (3)一、总公司定位 (3)二、区域公司定位 (3)三、项目公司定位 (3)第二节总公司、城市公司、项目公司职责 (3)一、总公司职责 (3)二、城市公司职责 (5)三、项目公司职责 (6)第三节总公司岗位设置及岗位职责 (7)一、经理层 (7)二、市场开发中心 (19)三、营销管理中心 (25)四、综合计划运营中心 (32)五、产品研发部 (34)六、规划设计部 (36)七、总工办 (40)八、工程管理中心 (43)十、物资管理中心 (51)十一、客户服务中心 (56)十二、物业管理中心 (58)十三、酒店管理中心 (60)十四、商业管理中心 (68)十五、财务管理部 (75)十六、人力资源部 (80)十七、法务管理部 (85)十八、行政管理部 (88)十九、企划管理部 (91)第四节区域公司岗位设置及岗位职责 (91)一、董事长 (91)二、经理层 (91)三、行政部 (91)四、人事部 (92)五、市场部 (93)六、工程管理部 (94)七、成本核算经理 (96)八、物资经理 (97)九、设计经理 (98)十、营销经理 (99)十一、物业经理 (100)第五节城市公司岗位设置及岗位职责 (100)一、董事长 (100)二、经理层 (100)三、前期部 (105)四、营销管理部 (107)五、设计管理部 (111)七、成本部 (117)八、核算部 (120)九、物资管理部 (123)十、客服中心 (125)十一、物业部 (127)十二、商业管理部 (128)十三、酒店运营部 (131)十四、财务部 (133)十五、人事部 (136)十六、法务部 (137)十七、行政部 (139)第六节项目公司岗位设置及岗位职责 (141)一、经理层 (141)二、工程管理部 (142)三、行政部 (145)第七节独立项目公司岗位设置及岗位职责 (146)一、经理层 (146)二、前期部 (151)三、营销管理部 (153)四、设计管理部 (157)五、工程管理部 (159)六、成本部 (163)七、核算部 (166)八、物资管理部 (169)九、客服中心 (171)十、物业部 (173)十一、商业管理部 (175)十二、酒店运营部 (177)十四、行政人事法务部 (182)第一章 组织架构一、区域公司、城市公司、城市公司下属公司、独立项目公司结构关系图房地产总公司青岛城市公司寿光城市公司海门城市公司南通区域公司寿光中南世纪城海南区域公司盐城中南世纪城常熟中南世纪城镇江中南世纪城南京六合项目寿光城市金典青岛中南世纪城青岛海湾新城中南世纪城中南世纪花城海门中南世纪城海门南部新城儋州中南世纪城海南文昌森海湾军山半岛二、总公司组织结构图董事长经理层工程管理中心法务管理部财务管理中心人力资源部企划管理部市场开发中心营销管理中心成本核算中心物资管理中心物业管理中心规划设计部产品研发部市场拓展部市场研究部策划管理部销售管理部市场调研部运营部品质管理部综合计划运营中心商业管理中心酒店管理中心客户服务中心管理部审核部开发部总工办行政管理部物业管理公司中南国际易辰代理公司园林景观公司防水公司混凝土公司三、区域公司组织结构图总经理工程管理部行政部营销经理物业经理成本核算经理人事部设计经理物资经理董事长市场部副总经理四、城市公司组织结构图经理层行政部法务部财务部前期部设计管理部营销管理部工程管理部成本部核算部物资管理部客服部人事部物业部董事长五、独立项目公司组织结构图（城市公司工程部:招投标、过程控制、分部分项验收）经理层行政人事部法务部财务部前期部设计管理部营销管理部工程管理部成本部核算部物资管理部客服部物业部六、城市公司下属项目公司组织架构项目经理工程部行政部第二章 岗位职责第一节 总公司、区域公司、项目公司定位 一、总公司定位——-抓发展、抓规划、定方向、搞决策、搞投资，抓管控、抓组织、抓管理、培训与辅导、抓服务、搞调控、抓能力建设、抓规范、抓修订规范、建标准、抓检查监督与考核。
最全的房地产公司组织架构及岗位设置
房地产公司组织架构及岗位职责一、公司组织架构二、部门及岗位职责总经理1.根据集团公司总体发展规划，负责制定公司长期（一般为五年）规划和年度、季度、月度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。
2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。
3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。
4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。
5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作，维护与提升公司形象和声誉。
6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化，树立企业核心价值理念。
7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各部门的日常管理工作。
8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专家审核规划设计等方案。
9.负责项目勘察、设计委托及管理工作。
10.审批图纸会审记录、施工组织设计、签证等关键性工作等工作把关。
11.负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。
12.组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。
13.各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。
14.工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。
15.负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。
16.全面把握工程验收并组织与物业交接工作。
17.参与选聘各岗位人选；负责考核下属各部门及岗位的工作绩效；审核员工的奖、惩标准及方案；对内负责处理下属部门与公司其他部门的协作关第，对外做好相关xx工作。
副总经理总经理1、直接对公司总经理负责；2、对开发项目的财务、行政、营销负直接领导责任，管理各部门的日常工作；3、全面参与项目的可行性研究及立项工作；4、公司工程管理规范化工作；5、负责组织编制、完善各项管理制度，加强公司员工队伍建设工作；6、参与选聘、任用主管部门各岗位人选；负责考核下属各部门及岗位的工作绩效；审核员工的奖、惩标准及方案：对内负责处理下属部门与公司其他部门之间的协作关系，对外做好相关xx工作；7、负责楼盘全程的整体营销推广策略，从市调、企划、销售、招商等全部过程的管理、督导、推动等项工作总工程师1、直接对总经理负责2、对开发项目的开发部、预算合同部部、工程部负直接领导责任，管理各部门的日常工作；3、负责工程技术文件对内、对外的编制、审核、签发；4、负责规划方案、景观方案文本的编制、审核、报批、公示。
房地产企业内部控制及风险管理分析
房地产企业内部控制及风险管理分析董万春摘㊀要:基于对近年的国内房地产实践发展状况来分析ꎬ一直以来都存在着重视企业经营却轻视管理的现象ꎮ大多数的房地产企业在实际经营中都未能将风险意识贯彻落实ꎬ致使内部风险管控力缺乏ꎬ并且对风险形成的因素也缺少认知ꎬ导致应对风险时能力不足和效率不高ꎬ这些都会影响新时期房地产企业稳健发展ꎮ对此ꎬ我国房地产业也在新形势下不断调控强化ꎬ现实中结合内部风险管控手段来推促企业能够更加稳健运行㊁发展ꎬ从而也大幅度提升了企业资金利用率ꎮ关键词:房地产企业ꎻ内部控制ꎻ风险管理一㊁房地产企业内部控制与风险管理现状分析(一)缺乏有效规范的内部控制监督内部控制缺乏有效规范的监督ꎮ内部控制监督的实质是有效地检查和监督生产各方面的运作效率和有效性ꎮ不过ꎬ中国的房地产公司只是将内部控制监管与监督财务报告的真实性等同起来ꎬ并耗费了大部分的精力来检查财务报告的信息是否真实可靠ꎮ因此ꎬ忽视了公司资产安全的实际有效监督和各个环节的实施ꎮ内部审计部门缺乏独立性ꎮ虽然一些房地产公司设立了内部审计部门ꎬ但是ꎬ他们却把管理权看得比内部审计还重要ꎬ这对内部审计部门的内部控制效率和有效性产生了严重的影响ꎮ大部分企业的高层管理者甚至还要求内部审计部门直接对管理者负责ꎬ这样一来不利于内部审计部门有效地对高层管理者的决策和行为进行监督ꎬ而且ꎬ一些房地产公司还要求财务部门或者其他部门的负责人或者员工同时兼顾内部审计的工作ꎬ从而达到降低内部控制成本的目的ꎮ这只会严重的影响内部审计师的独立性ꎬ进而严重影响内部控制的有效性ꎮ有些公司还忽视内部审计部门的存在ꎬ与此同时ꎬ也没有实际授权内部控制监督的权力ꎬ这使得内部审计部门成为一个无法有效地实施内部控制的有名无实的兼职组织ꎮ(二)风险意识不够由于内外部环境不断变化ꎬ房地产企业受各种不确定性因素的影响ꎬ面临各种风险ꎮ部分房地产企业的管理者在项目投资时存在着可行性研究的专业度和真实性㊁预判性不足ꎬ以及缺乏风险评估ꎬ盲目投资ꎬ为将来项目的顺利进行留下隐患ꎬ给企业带来了投资风险ꎻ管理者盲目乐观ꎬ筹集的资金不按规定用途使用ꎬ为防止资金链断裂ꎬ不考虑自身偿债能力ꎬ利用各种方式再融资ꎬ面临财务风险ꎻ在资金回笼阶段不制订合理的销售策略ꎬ不合理定价ꎬ出现经济纠纷ꎬ影响企业形象ꎬ对日后的销售活动带来不良后果ꎬ影响企业的良性运营ꎮ(三)内部控制制度执行能力低房地产公司的业务流程设计还不够清晰ꎮ房地产公司往往享受高额利润ꎬ同时伴随着高风险ꎮ因此ꎬ管理者并不是十分清楚每个环节中生产业务链接的设计ꎬ以及低水平的控制等方面ꎮ项目的建设和运营往往取决于高级管理人员的个人专业判断ꎬ并且几乎没有固定的规范可供参考ꎮ这样的生产经营管理形式显得有点混乱ꎬ与此同时ꎬ还不利于公司有效的执行内部控制制度ꎮ对成本管理和控制没有有效的限制ꎮ由于资本运作的特殊性ꎬ大多数房地产公司缺乏专门从事资金集中管理的相关部门ꎮ而且ꎬ房地产公司往往具有跨区域的特征ꎬ为了方便项目的正常投资ꎬ房地产公司一般会提前向项目开发公司支付一定的资金ꎬ以保证项目的正常执行与落实ꎮ但是ꎬ由于房地产企业和项目所设的地点常常不一致ꎬ导致房地产公司无法有效控制和限制投资项目资金ꎬ这很容易影响企业对资本的有效利用ꎮ二㊁房地产企业改进内部控制防范风险的关键路径(一)构建财务风险预警制度ꎬ提升运行安全资金是企业运行的基础ꎬ充足的资金支持ꎬ可以保证企业各项活动稳定开展ꎬ能够避免出现项目无法运行的问题ꎮ为了降低各个方面的资金风险ꎬ需要转变传统工作模式与状态ꎬ建立风险预警制度ꎬ加强对未知风险的防范ꎬ以此提升房地产企业运行安全ꎮ首先ꎬ建立风险预警机构ꎬ组织企业财务人员与监督管理部门人员共同参与ꎬ根据房地产市场变化及企业运行情况ꎬ制订风险预警目标ꎬ并围绕此制订相关的工作计划ꎮ其次ꎬ完善风险预警机制ꎮ该机制的建立ꎬ是对企业内部管理制度的完善与补充ꎬ能够及时发现各种问题ꎬ解决财务风险带来的问题ꎮ此外ꎬ还应加强对国家房地产发展的研究ꎬ了解最前沿的信息ꎬ并将此运用在风险预警机制建设中ꎬ制订符合企业自身发展的制度与手段ꎬ推动企业更好运行ꎮ(二)立足财务风险ꎬ完善内控制度现金流是房地产企业面对的主要财务风险ꎮ企业每个部门的运行都需要资金流动ꎬ如土地购买㊁材料设备咨询服务购买等ꎮ若是在运行管理中ꎬ出现资金缺乏的问题ꎬ那么整个企业就会陷入瘫痪ꎬ无法运行㊁开展各种项目ꎮ因此在实际工作中ꎬ应根据当前主要存在财务风险ꎬ优化内控制度ꎮ首先ꎬ完善全面预算控制ꎮ全面预算工作中ꎬ将房地产目标利润作为入手点ꎬ对企业运行所有项目进行全面的分析ꎬ了解业务特点与市场经济变化ꎬ并根据此制订预算方案ꎬ做好敏感性分析ꎬ并严格落实ꎬ以此展示预算工作价值ꎮ第二ꎬ做好投资决策工作ꎮ前期工作㊁工程建设㊁租售㊁物业管理是房地产开发的四个重要环节ꎮ这几个环节中ꎬ需要大量的资金ꎬ因此需要做好前期决策工作ꎬ明确这一工程的资金使用量及支出情况ꎬ并做好相关的预算ꎬ避免在实际工作中出现资金缺乏的问题ꎮ第三ꎬ加强对采购方面的管理控制ꎮ采购工作会消耗大量的资金ꎬ会因为材料市场的变化而出现各种类型的财务风险ꎮ因此ꎬ应加强对采购控制的重视ꎬ加强对此材料市场的调研ꎬ了解各种材料的价格浮动情况ꎬ并选择合规㊁合格的厂家作为供应商ꎬ降低因市场材料价格变化而出现的资金风险ꎮ(三)形成市场和经济风险监督机制如今市场大环境在社会进程中也变得越来越复杂化ꎬ房地产企业在运营中也就会深受一些国策风险所限制㊁影响ꎬ尤其是在价格风险方面ꎬ比方说ꎬ在控制限价限贷的政策推出时ꎬ就会相应的影响到企业运营的盈利ꎮ而且内领域内的竞争也会相应增添企业在运营上的风险ꎬ导致企业在经营时㊀㊀㊀(下转第５页)果ꎬ以此来保证委托内容能够贯彻落实ꎬ开展更加深层次设计管理方案ꎮ在最后阶段要进行施工配合和竣工验收工作内容ꎬ细致的进行相关文件的整理以及归档ꎮ另外还需要根据设计工作内容ꎬ做好技术交底工作ꎬ也要总结这一阶段设计管理的主要思路以及工作重点ꎬ在实际实施时施工图的技术交底布局是设计服务中的重要组成部分ꎬ还有助于优化相关的工作环节ꎬ因此需要贯彻落实技术交底的工作理念以及工作流程ꎮ通过整合性的控制以及全年交底工作解决存在于实际工作中的各种疑问ꎬ并且还要形成数据的纲要ꎮ在实际施工中要向相关专业人员讲解在施工过程中的一些问题以及偏差ꎬ做好不同阶段的验收工作ꎬ严格按照相关的标准ꎬ提升验收的效果和水平ꎮ(二)设计进度控制在当前设计管理工作中还需要加强对设计进度控制的重视程度ꎬ保证各个工作能够更加高效率的进行ꎮ首先需要注重项目设计计划和进度报告的编制内容ꎬ在正式开展之前要结合项目施工的概况和施工特点编制科学而完善的项目设计计划ꎬ准确的把握好各个工程的落实时间以及工作重点ꎬ将信息归结为文件清单和进度计划管理的重点内容ꎮ其次在各项设计工作中ꎬ需要严格按照固定时间提交相关的报告来确定相关工作重点ꎬ在实际中得以全面的落实ꎬ实现精准性的把握和控制ꎮ最后在实际工作中要通过动态化的管理通过可行性的研究进行具体性的落实ꎬ防止和实际存在一定的偏差ꎬ对于项目经理来说需要全面而认真的检查内外部的相关信息ꎬ给予充分的控制及妥善的处理ꎬ从而使得各个工作能够具备高效率的特点ꎬ保证各个工作的有序实施ꎮ在实际工作中要及时的提交项目相对应的设计文件㊁建筑项目设计成果ꎬ在进行严格的审查之后ꎬ要符合相关的设计要求和设计标准ꎬ要与合同中的内容进行全方位的比对以及研究ꎬ并且确定项目设计的主要程序以及相关规定ꎬ在确认无误之后要进行数据的全方位审核ꎮ在此同时为了提升后续管理的效果和水平ꎬ可以将相关数据录入到计算机平台中ꎬ不仅有助于便捷日常的操作行为ꎬ还有助于提升设计管理的效率ꎮ三㊁结束语伴随着我国建筑行业的持续性发展ꎬ为了提升建筑企业当前的发展水平和竞争力ꎬ需要加强对设计项目管理的控制力度ꎬ以保证项目质量为主ꎬ更加高效率的完成本职工作ꎬ对于复杂性的建筑工程来说ꎬ要实现全方位的控制ꎬ了解管控的要点和工作重点ꎬ规范工程设计的思路以及模式ꎬ从不同的工作环节入手ꎬ融入创新性的思路ꎬ从而提升工程建设水平ꎮ参考文献:[１]胡梦然.设计管理在建筑设计中的应用与启示[Ｊ].建筑 建材 装饰ꎬ２０１９(１４):３３－３４.[２]陈锋.建设项目工程设计管理存在的问题与对策[Ｊ].四川建材ꎬ２０１９ꎬ４５(３):１８８.作者简介:任妍妍ꎬ南京金基房地产开发集团有限公司ꎮ(上接第３页)深受市场利润的制约或影响ꎮ举个例子来说ꎬ某地产公司时常推广７折㊁８折等促销活动ꎬ无形就给其他房地产企业制造出一定竞争氛围和压力ꎬ进而也就加大了房地产领域在经营期间的风险ꎮ鉴于此类风险现象就有必要对房地产领域开展周期分析ꎬ要求做好针对性的市场经济环境预测工作ꎬ同时对于房地产业在发展过程中与当前国民经济两者间所形成的密切关联展开研究探讨ꎬ基于此ꎬ就要综合市场各阶段主导元素展开针对性和系统性的研究ꎬ在能够掌握宏观角度所带来的经济风险基础上推进企业各项管理活动ꎬ对于市场和宏观经济视角下的发展趋势和经济相关信息展开精确性探析ꎬ与企业合作伙伴㊁供应商㊁政府部门以及客户等各方单位形成良好互动关系ꎬ在业务推进中了解市场的演变状况ꎬ把市场相关信息传达到企业决策者ꎬ从而为企业决策层在决策阶段的判断和选取提供一定参考ꎮ要增强对于经济相关信息的汇集与整理ꎬ这对企业构建长效风险预警机制是极有帮助的ꎮ因此ꎬ企业要建立且完善对相关信息的汇集㊁整合机制ꎬ同时还要对行业领域内的各经济政策以及国策颁布和趋势分析等实施全面的收集ꎬ可以对全球经济走向以及汇率等经济相关的信息实施精准汇总与归纳ꎬ以便于开展综合性研究ꎬ为更有效降低企业经济风险或损失起到助益ꎬ更为决策的正确性给予有力支持ꎮ另外ꎬ还要对项目客户资信以及业主信息等展开调研ꎬ对预收款规模运用科学管控手段ꎬ对存在外币结算的项目要谨慎选取计价钱种ꎬ而且合同中各方计价币种须达成统一标准ꎬ或依据外币收支实施调剂处理措施ꎬ总之要加强资金方面的管控ꎬ确保其处于良性循环的可控状态下ꎮ综合以上举措可做到风险规避ꎬ在呈现企业对于风控方面的前瞻性以及应对危机处理时的及时和有效性ꎮ三㊁结语在房地产企业运行管理中ꎬ应加强财务方面的管理与内控ꎬ借此降低因财务风险而引发的各种问题ꎬ提升企业运行管理质量ꎮ企业中的管理者应当拥有良好风险意识方能更好推促各项管理活动落实ꎬ在贯彻过程中要细致且全面的将内部管控普及到位ꎬ真正融入各个阶段中去ꎬ切实做到优化内控和强化风险管理ꎮ在推进内控时也逐渐形成和完善科学管理体系ꎬ进而确保企业在长久稳健发展下赢得更好经济效益ꎮ参考文献:[１]王盟刚.房地产企业内部风险控制现状及其完善对策探究[Ｊ].建材与装饰ꎬ２０１８(５０):１１２－１１３.[２]余磊.浅析房地产企业内部控制存在的问题及对策[Ｊ].纳税ꎬ２０１８ꎬ１２(２７):２０８－２０９.[３]何春芳.浅谈房地产企业内部控制[Ｊ].经贸实践ꎬ２０１８(２３):２２３－２２５.[４]吴国华.房地产企业加强内部控制建设研究[Ｊ].现代经济信息ꎬ２０１８(２２):２１－２２.[５]田洪英.加强房地产企业内部控制建设的几点建议[Ｊ].会计师ꎬ２０１８(２０):５４－５５.作者简介:董万春ꎬ北京市ꎬ中交投资有限公司ꎮ。
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房地产企业管理的常见问题
某企业高层的困惑 ✓管理无序，总是处于救火状态 ✓项目越来越多，效率越来越低 ✓大家好像都在忙，但不知道忙什么 ✓部门内部没有职责时很乱，有了职责后相互推诿 ✓没有考核都说没有激励，有了考核大家又不满意
4
房地产企业管理问题的80%都是相似的
组织管控方面
➢集团与下属公司定位不明确 ➢权责边界不清晰或不合理，授权不明确 ➢部门与专业之间配合与协作性差
销售 管理
售后 服务
物业 管理
关注指标－A C R
1• 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地
人(people) —权责体系
流程(process) —流程管理体系
12
房地产开发的基本模型（7阶段、7专业、53个关键活动/节点）
项目立项 项目论证阶段
项目取得 项目策划阶段
项目策划会 方案评审会
设计管理阶段
采购阶段
主体结构开工
开盘销售
竣工
销售管理阶段 工程管理阶段
入伙 入伙管理阶段
拓 展
组织项目论证 项目取得
粗放式 手工作坊
创业期
规范化 成长期
精益化
精细化
优化管理体系
完善管理体系
建立管理体系
没有体系
低成本性
按照流程管理实现管 理的一致性，有序运 作
按照经验和感觉管理， 无序运作
成熟期
卓越期
发展阶段
6
标杆企业成功的启发——核心优势
价值链 管理 文化
工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、 采购策划、总包监理招标、 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
物业方案策划、设计配合、物业 公司选聘
工程施工配合
销售配合
产品交付管理 入伙事务管理
成
本
前期成本估算
测算
设计阶段成本控制及测算、形成 控制性目标成本、确定合约框架
用地规划许可证、 国有土地使用证
规划许可证、
办理房地产预
开工许可证（基础提前施工报建） 售许可证
产权初始 登记
营
销
初步产品定位
项目定位
项目营销总案、项目推广方案策划、销售前准备 （含前期客户积累）
销售事务管理
设 计 规划要点/规划草
案
工 工程条件评估 程
客 服
概念规划设计
方案设计 扩初设计 施工图设计 景观、精装专项设计、部品策划
流程管理方面
➢流程不够系统化、专业化、精细化 ➢流程之间接口性差，运作效率低 ➢关键阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同
绩效管理方面
➢绩效考核形式化 ➢绩效考核没有明确的标准 ➢绩效考核没有激励作用
5
建立卓越的组织管控、流程管理和绩效体系是房地产企业实现有责、有序、有 效、高效的必由之路
现阶段80%以上的房地产企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业 已经开始精细化管理阶段。
10
什么是组织管控？
组织管控是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障， 以流程和制度为支持，实现组织价值最大化的动态系统。
组织管控
组织 结构 组织定位
权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置
企业 战略
管理 控制
目标
管理 支持
计划
监控
考核
流程 制度
激励
11
管控什么？
三要素：3P
绩效(performance) —绩效管理体系
动态成本管理、工程实施阶 段的成本管理
结算
后评估
财 务
投资估算
资金筹划
资金营运
说明及图例：
一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。
二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条
：配合专业的任务。
件。
投资 评估
13
房地产开发的基本模型所体现的思想
全专业—房地产开发的两个7 （横向7阶段，纵向7专业） 全配合—房地产开发与内外部协同 全过程—房地产开发与专业的 全过程管理
14
四种管控模式的介绍
通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管 控型、战略管控型、价值链管控和操作管控四种。
万科
中海
龙湖
客户细分 产品创新 —前端
系统化 标准化 过程管理 精细化
有效协同 开放透明
专业管控能力 （工程/成本） —中端
定位、研发、 服务 —前端、后端
精细化 过程管理
板块化 精准化 复制
高效执行
结果导向 简单直接 高效执行
7
标杆企业持续成功的因素
1. 理念：聚焦客户 2. 产品：卓越的产品（服务） 3. 管理：精细化的运营管控体系 4. 资源：卓越的人（团队） 5. 文化：有效执行力
房地产企业组织管控
华彩咨询 宋涛 2011年5月
1
目录
1. 常见管理问题及组织管理金字塔 2. 组织管控模式及3P 3. 标杆企业组织管控模式介绍与启示 4. 组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤 5. 标杆企业的管控特点及案例分享
2
房地产企业组织管理的金字塔：战略、组织管控、流程和绩效
做什么？在哪里做？ 以什么方式做？ 管什么？谁去做？ 如何管？如何做？ 管得如何？ 做得如何？
15
举例：房地产业务在价值链管控模式下各业务模块定位
项目 拓展
产品 定位
概念 扩初 成本 采购 现场 营销 客服 方案 施工图 管理 管理 施工 管理 管理
弱管控
总部负责 集中采购
适用范围：下属公司 距离远、扩张快、规 模大，人员能力强、 运作规范。总部高度 放权。
中管控
总部负责集中采购 与确定重要供方
适用范围：下属公司 距离远、形成一定的 技术能力。总部适当 放权。
强管控
适用范围：下属公司 距离近、规模小，人 员能力弱。总部相对 集权。
负责
部分管理
审核
放权
16
房地产管控三段论—住宅房地产开发
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
投资 策划
土地 获取
项目 策划
建筑 设计
采购 管理
产品实现过程
工程 管理
团队高于个人 系统高于经验 激励高于良知
8
目录
1. 常见管理问题及组织管理金字塔 2. 组织管控模式及3P 3. 标杆企业组织管控模式介绍与启示 4. 组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤 5. 标杆企业的管控特点及案例分享
9
房地产企业组织管控常见问题
企业的困惑
集团总部：一抓就慢、一放就乱 下属公司：责权利不对等（80%的房地产企业） 集团和下属公司如何定位？ 集团与下属公司如何设计权责边界？ 如何对下属公司进行有效管控？