第8章 分析行业与竞争者

清华大学经济管理学院 胡左浩
1、销售商数量及其差别程度
• 行业结构类型：
– 完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提 供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。 – 垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高 度差别化到标准化的系统产品。 – 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别 出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、 美容院）所组成。 – 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的 公司所构成的（股票市场，商品市场）。
– 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 – 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司” 这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 – 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问 题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
• 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获 得市场份额和利润。
文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看 作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需 要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅 笔、钢笔、计算机等予以满足。
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顾客细分 儿童和青少年 普通牙膏 产 品 细 分 氟化物牙膏 胶质牙膏 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 比彻姆公司 19-35岁 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 比彻姆公司 多宝尔公司 多宝尔公司 36岁以上 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司
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定点赶超
• 定点赶超的步骤如下：
i. ii. iii. iv. v. vi. 确定定点赶超项目； 确定衡量关键绩效的变量； 确定最佳级别的竞争者； 衡量最佳级别对手的绩效； 衡量公司绩效； 规定缩小差距的计划和行动；
vii. 执行和监测结果。
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5、纵向一体化的程度
• 在某些行业，公司发现后向和/或前向一 全化（纵向一体化）是很有利的。
在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘 探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他 们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本 并能更好地控制增值流。
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3、退出与收缩障碍
• 退出障碍包括：
– 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义 务； – 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利 用价值低； – 缺少可供选择的机会； – 高度的纵向一体化； – 感情障碍。
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4、成本结构
• 每个行业都有驱动其战略行为的一定的 成本组合。 轧钢厂需要高的制造和原材料 成本，而玩具制造商需要分配和营 销成本。
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二、行业竞争观念
• 行业是一组提供一种或一类相互密切替 代产品的公司
所谓密切替代产品是指具有 高度需求交叉弹性的产品。如果 一种产品的价格升高并引起对另 一种产品的需求增大，这两种产 品就是密切替代的。
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行业分类
• 行业分类的依据是：
– – – – – – – 销售商的数量 产品差异化的程度 进入存在和缺席 流动性、退场和收缩障碍 成本结构 纵向一体化的程度 全球化经营的程度。
市场份额、心理份额和情感份额
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定点赶超
• 定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样 和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。 • 一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、 进度和成本绩效上有10倍的差距之多。 10 • 执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的 最好的做法并改进它。
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本章要求
• • • • • 谁是我们的竞争者？ 他们的战略是什么？ 他们的目标是什么？ 他们的优势与劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？
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一、识别公司竞争者
Case1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日 本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳 能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也 能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶 恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只 能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁 可能是来自于超声波洗衣机。
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2、进入与流动障碍
• 进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入 是否容易。 • 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它 要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会 面临流动障碍。
主要的进入障碍包括对资本的要求高、 规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、 原料或分销商、信誉条件等等。
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九、选择竞争者 以便进攻和回避
6、全球经营的程度
• 一些行业的地方性非常强（如草坪保养） • 一些行业则是全球性的行业（如石油、 飞机发动机、照相机）
全球性行业的公司，如果想要实现规 模经济和赶上最先进的技术，就需要开展 以全球为基础的竞争。
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三、市场竞争观念
• 除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度） 以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足 相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。
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顾客知晓度 A B C E G F
产品质量 产品有效供应 技术服务 推销人员 E G P P E G P G F G E F
注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为差
顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定
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六、评估竞争者的优势与劣势
• 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须 监视3个变量：
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市场份额
心理份额
情感份额
1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A B C 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
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八、设计竞争情报系统
1. 2. 3. 4. 建立系统 ； 收集资料数据 ； 估计与分析 ； 传播与反应 。
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游击式营销调研
• 专家们指出，采用如下8种技能，能使一个公 司保持竞争优势：
i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 追踪专利权的运用。 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好 的变化。
七、评估竞争者的反应模式
• 深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争 者可能作出的反应：
– 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行 动没有迅速反应或反应不强烈。 – 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作 出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 – 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动 的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 – 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应 模式。
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五、判定竞争者的目标
• 竞争者都将尽量争取最大的利润 • 竞争者都有其目标组合：
– – – – 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先
• 竞争者的扩展计划
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六、评估竞争者的ห้องสมุดไป่ตู้势与劣势
• 辩认每个竞争者的优势与劣势 ：
– 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括： 销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、 新投资、设备能力利用。 – 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争 者的优势和劣势。 – 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研 来对增加对竞争者的了解 。
管状牙膏 吸烟者牙膏
牙膏的产品/市场竞争分析图
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四、辨别竞争者的战略
• 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相 同战略的人。 • 了解每个竞争者的更详细的信息，包括：
– – – – – – – 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略；
福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车 超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来， 日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下 一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质 量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感 觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而 不晃动……电动窗户上下有速度……空气调节旋钮手感好……这 就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客 欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。
– 广告和促销程序。
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群体A 高 质 量 产品线狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高 群体B 产品线全面 低 生产成本低 服务 价格中等 高 体 群体 群体C 产品线中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等 群体D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低 低