晨光文具深度分析 来源
晨光文具研究报告：“一体”披荆斩棘,“两翼”乘风破浪
1 .业绩稳健增加，龙头地位巩固1」.“一体两翼”战略布局，业务体系持续完善晨光文具是国内文具行业领跑者，立足“一体两翼”战略，产品及业务不断丰富。
晨光文具正式成立于2008 年，通过不断扩展自身产品体系，从传统文具制造商，书写工具、学生文具、办公文具等产品的设计、研 发、制造和销售，逐渐转型为一家整合创意价值与服务优势的综合文具供应商。
目前，公司已形成‘一体两 翼”的业务结构，“一体”为传统文具产品，“两翼”分别为办公直销业务（晨光科力普）以及零售大店（包括 九木杂物社和晨光生活馆）。
截至2021年9月底，晨光文具在全国已覆盖超8万家零售终端，拥有496 家零售店，其中，晨光生活馆60家，九木杂物社436家。
1.2 .公司股权集中度高，激励计划彰显发展信心1.2.1. 公司股权集中，陈氏姐弟为实际控制人公司股权集中且稳定，陈氏姐弟为公司实际控制人。
截至2021年9月底，陈湖文、陈湖雄、陈雪玲直 接持股比例分别为 1.47%、1.47%、0.87%,并通过晨 光控股、科迎投资以及杰葵投资间接持股，三人共 合计持股比例63.73%,其中，陈湖文24.55%,陈湖雄24.45%,陈雪玲14.73%。
晨光文具董事长陈 湖文做文具代理出身，对文具行业理解深厚，对行业趋势变化敏感度高，管理层具备专业背景，实际控 制人均具备丰富管理经验。
S3：陈氏娘金为实际拄制人.合计持皎比例达63.73%M ：。
很光文日100% 100% 100% 100% 1100% 100%70% 57% 56% 55% 51% JJ 1r .p 一 . , ♦ J ，及*24及电”力普奇以好玩 安发文装 旻与隹息尔后“工 1.2.2. 股权激励计划彰显发展信心股权激励调动业务骨干积极性，彰显公司长期发展信心。
2020年5月，公司 股权激励计划授予334名 中高级管理人员及核心骨干股票902.51万股，占授予时总股本0.98%。
其中，首次授予股票742.76万 股，授予价格23.70元;2021年4月，股权激励预留部分授予119名高级管理人员及核心骨干股票689,400 股，授予价格45.03元。
晨光文具的STP战略
晨光文具的STP 战略1999 年，在上海一片6 亩大的土地上，陈升明建起一间生产学生用笔的厂房，他为自己的企业命名叫晨光。
管理创新成果形成的背景及驱动因素（一）中国市场的“呼唤” 国外产品品质优良，但价格高昂，款式单一，难以满足中国市场的需求。
国内产品处在一种低价竞争的恶性循环状态中，品质良莠不齐，消费者利益得不到保障，呼唤“品牌王者”的出现。
晨光文具，以先进的制造技术和大规模自动化生产的能力，得以低成本地制造高品质的产品，具备全面提升品牌形象并领导市场，创建创新营销战略管理的基础条件。
（二）文具行业的“需求” 以三菱、斑马、辉柏嘉为代表的国外品牌，品质合格，但成本高企，市场反应速度落后，在产品结构上主要以高端商务型用笔为主，主攻办公市场，在渠道上则较少进入传统零售渠道，营销战略管理模式难以符合中国市场的需要。
以真彩、白雪为代表的本土品牌，以低价为主要竞争力，在产品结构上以学生流行性笔、办公经典笔为主，占据县级以上的传统零售终端，具备一定的终端表现力，营销战略管理模式相对落后。
此外，市场上大量充斥着低价、劣质的低端产品，产品结构上主要是学生流行性笔，占据农村的传统零售终端的巨大份额，毫无品牌可言，质量也无保障，毫无营销战略管理可言。
他们是晨光建立品牌、完善创新营销战略管理模式后将逐步替代的巨大市场。
（目前，晨光正以每3 天吃掉一家此类低端厂商的速度增长）晨光相信一个崇尚道德的组织拥有最低的管理成本和最高的组织效率。
因而，晨光重用德才兼备，正直、诚实、有责任心的人。
讲究建立和谐简单的氛围。
也唯有如此，方能建立起真正有效的团队精神与协作文化。
企业的道德氛围是自上而下的，领导的人格魅力对团队的凝聚力和工作效率起着至关重要的作用，所以对于关键职位人员的任用，首要考察的是候选人的道德品质。
晨光相信唯有每一个晨光人都能快乐工作，才能创造最佳绩效。
晨光注重员工的安全感和快乐指数。
对员工个体的尊重，是公司作为一个现代组织的基本素质。
新形势下企业财务分析——以晨光文具为例
新形势下企业财务分析——以晨光文具为例1 引言财务分析是通过信息、指标以及因素分析，分析各项报表、各指标间的关系，运用财务比例分析等得出结论，使得企业的决策更趋于正确。
文章以晨光文具2020年的财务报表为研究对象，结合2019年的财务数据，从营运能力、偿债能力等方面分析，综合研究公司整体运营情况，以便及时做出调整。
2 背景分析晨光文具传统业务是从事其旗下品牌书写及学生工具、办公文具等的设计、研发、制造和销售以及互联网和电子商务平台。
经营模式从研发、制造、销售都已经形成体系，线下零售、网络销售以及办公直销都是其销售方式。
目前意识到传统的核心业务需要与时俱进，已经开始转型向创新、高端方向发展。
随着国内人口结构逐渐发生变化，导致出生率降低，要想依然保持领先不能只靠销售数量的增多，消费、产品升级是增加收入的关键。
目前国内逐渐向品牌化、创意化、个性化和高端化的趋势发展，应要把握住社会转型和消费升级、国家对教育的持续投入以及二孩政策等驱动因素，利用其知名度和庞大的销售网络稳步发展。
随着时代的发展，消费者的生活方式和消费习惯也发生着变化，以前的零售业面临着挑战，外部环境有着不确定性；新一代消费主体有着更加个性化的需求，需要更多的进行消费升级和产品升级，摆脱低端产品为主的市场格局，需要逐步转型为高端文具产品；同时，也不能仅仅活动于国内市场，也需向国际市场发展。
国家财政政策的支持加上文具行业不断地探索和学习，中国已经能生产圆珠笔头，打破了日本、瑞士等国家对此技术的垄断，实现了突破。
但仍有其他配件需要进口，晨光公司若能将其他配件生产技术研发出来，不仅可以降低进口配件使用率和产品成本，还可以实现更好的利润。
据统计，我国文具企业大约有8000多家，但只有1/10左右的企业利润突破千万，集中度完全不如美国和日本，表明我国文具企业品牌化进程仍不成熟。
正是因为发展的空间很大，所以企业间竞争的压力很大，小规模企业越来越难在这种环境下生存下去，而已成为大家耳熟能详的晨光文具作为龙头企业，其发展未来很让人期待，因为产业集中是文具行业发展的趋势。
晨光企业调研报告
晨光企业调研报告晨光企业调研报告一、公司背景晨光企业成立于1996年，是一家以生产和销售文具产品为主的企业。
公司总部位于中国广东省深圳市，目前已经发展成为国内最大的文具制造商之一。
晨光企业产品涵盖各类笔类、纸张、文具盒等文具产品，并且公司还积极拓展了国际市场。
二、调研目的本次调研的目的是为了了解晨光企业的发展状况、竞争优势以及面临的挑战，以及对未来发展的展望。
三、调研结果分析1. 公司发展状况晨光企业成立至今已经有25年的历史，公司在文具行业积累了丰富的经验和品牌影响力。
晨光企业一直致力于产品创新和研发，不断推出具有竞争力的产品，赢得了众多消费者的认可。
同时，公司还注重营销策略，通过多渠道的销售网络覆盖了全国各地，并且进军国际市场。
公司在国内市场占有率较高，在国际市场也取得了初步的成功。
2. 竞争优势晨光企业具有一定的竞争优势。
首先，公司拥有先进的生产设备和技术，能够保证产品的质量和生产效率。
其次，公司在研发领域进行了大量的投入，在产品创新上具有较强的实力。
此外，晨光企业还建立了完善的销售网络，能够及时推出新产品并保持产品的供应。
最后，公司注重品牌建设，晨光品牌已成为国内外消费者认可的品牌之一。
3. 面临的挑战晨光企业也面临一些挑战。
首先，市场竞争激烈，有很多同行企业也在进行产品研发和市场拓展。
其次，消费需求不断变化，消费者对于文具产品的需求越来越多样化。
此外，晨光企业还需要应对原材料价格上涨和劳动力成本增加等外部环境的挑战。
四、未来展望晨光企业在未来有机会继续发展壮大。
首先，公司可以继续进行产品创新和研发，推出更多具有竞争力的产品，满足不同消费者的需求。
其次，公司可以加强国际市场的拓展，增加出口份额，进一步提升国际竞争力。
此外，公司还可以寻找合作伙伴，进行技术合作和市场共享，实现共赢发展。
五、结论晨光企业是一家具有潜力的文具制造企业，公司在产品研发和市场拓展方面具有竞争优势。
虽然面临一些挑战，但公司有望通过创新和合作等方式应对。
晨光文具市场调查报告
晨光文具市场调查报告一、晨光介绍晨光文具是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具集团。
晨光以提供舒适、有趣的书写工具，让人们享受书写并激发创意为经营使命。
同时，晨光将担负起企业作为世界公民的责任，努力使用环保材料和制造方式，为地球环保和建立循环经济的社会做出贡献。
晨光不是一个传统的制造型企业，而是“创意产业”中的创意型企业，它能够将制造优势与创意价值进行良性整合并以此为核心竞争力，在竞争中永远占据主动地位.二、调查背景近年来中国文具制造行业取得了很大的发展，近几年来一直保持较高的增长率，随着我国经济、社会的不断发展，书写文具品的市场需求量还将进一步增大。
市场作为资源配置的无形指挥棒，将会指导更多的投资者进入文具行业的生产行列。
文具用品，特别是书写用品的市场需求量极大。
三、调查目的论证晨光文具进入昆明各大高校市场具有可行性和良好的前景。
并且通过调研大学生的各种文具消费习惯，为晨光文具进入高校学生市场，实现营销目标做出合理的市场定位和各种详细科学的营销策划方案。
并且为晨光文具的管理和控制成本方面提出合理的建议。
同时为了进一步了解社会各行各业现状和加强社会实践的能力，同时增强自己对市场空间的敏感度。
了解晨光文具品牌在大学生心中的印象。
四、调查研究方法调查方法以问卷调查为主。
问卷随机发放，调查涉及昆明学院各年级各院系，同时辅助以网上问卷的形式，共发放问卷50份，有效问卷49份。
五、调查对象及调查内容以昆明学院的学生为调查对象，方法主要是进行随机抽样调查。
包括发放问卷和网上问卷调查等方式。
本次市场调查一共随即发出60份问卷，有效问卷为60份。
本次调查的主要内容包括调查大学生文具消费习惯，大学生对各类文具的了解程度以及对晨光竞争对手的态度，和大学生对晨光文具促销手段的认同程度等。
从而相对全面的了解大学生文具消费市场。
并依据分析出来的调研结果来对目前昆明学院市场和学生消费习惯等进行分析。
为晨光文具连锁店进行营销策划提供合理的建议。
晨光文具市场调查分析
晨光具市场调查分析晨光具市场分析篇一《晨光具市场书》一、前言具行业作为国内迅速的一个轻工产品,在国际市场上也起着越越重要的作用。
每年国际、国内的具行业展览会或者轻工产品展览会，参展的国内具企业不下１0００家,制造的具正以绚烂多彩的姿态展现给世界。
晨光具作为国内市场上的具有相当影响力的品牌，其产品的各方面信息都会引起消费者的关。
二、调查状况(一）调查目的1、了解各个年龄层段对具用品的需求量以及消费习惯２、了解产品质量对消费者购买的作用和影响。
3、通过和其它品牌的对比,了解消费者对晨光产品质量的满意程度以及品牌忠诚度4、统计材料，并分析晨光在具市场的容量及潜力，为促进其销售提出针对性。
(二)调查内容１、消费者？（１）消费者统计资料(年龄、、消费情况等)？（２)消费者对晨光具的购买状况(购买地点、选购标准等）?(３）消费者对晨光具产品、促销的反映（4)消费者对使用晨光具的满意度？2、市场？(1）安阳师院围内具类商店数量,品牌，销售状况？(２）安阳师院围内消费者需求及购买力状况？(3）消费者购买具的品牌倾向（３)安阳师院围内市场潜力测评?３、竞争者？（１)安阳师院市场上现有其他哪几类具类商店、品牌？(2)市场上现有具类商店的销售状况？(3）竞争对手的产品质量三、调查方法调查方法以问卷调查为主,拦截访问为辅.问卷随机发放，调查涉及安阳师院各年级各院系，同时辅助以上问卷的形式，共发放问卷５0份，有效问卷4９份。
四、调查结论1、晨光总体的市场覆盖率较大根据调查显示，14％的消费者经常购买爱好具，２%的消费者经常购买具,4８%的消费者经常购买晨光具，32％的消费者经常购买真彩具。
由此可以看出晨光在具市场之中占有相当大的比率.２、对于晨光，真彩具会是其最大的竞争对手即使晨光具有很大的市场的覆盖率,但是真彩也完全有其压倒性的优势，占3２％，可以这样说，几乎购买晨光具的消费者对真彩具也相当喜爱。
4根据调查结果显示，有42％的消费者认为晨光具的质量很好，但仍然有58％的消费者认为晨光的具质量只是一般。
晨光案例分析定稿版
晨光案例分析HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】晨光文具案例分析专业：班级：姓名：学号：飞速崛起的晨光上海晨光文具股份公司是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具供应商和品牌服务商。
晨光致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人民享受使用过程并激发使用者创意。
晨光坚持使用节能环保的材料和制造方式，担负起企业作为世界公民的责任，为全球环保事业及循环经济作出贡献。
晨光，以激发灵感的力量，帮助每个人实现创意的梦想！一、晨光文具的发展现状晨光控股（集团）有限公司成立于1997年，是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具供应商和品牌服务商。
晨光致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人们享受使用过程并激发使用者的创意。
晨光文具产品领域涵盖各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等学生文具和办公文具。
晨光将源远流长的书写文化和21世纪“科技、时尚、环保”的国际设计观整合在一起，使“晨光总有新创意”成为企业独一无二的核心价值。
晨光全球创意工作室每年推出160多个新产品，232个专利。
在中国市场，晨光已拥有28个省级配送中心，1800多家二三级渠道合作伙伴，35000多家直控零售终端遍及全国各地。
同时，晨光还与家乐福、沃尔玛、乐购、卜蜂莲花、罗森等大型超级市场与便利店建立了长期合作关系。
2002年，晨光文具开始规模化经营，以规模求效益； 2004年，晨光文具将品牌战略提上重要日程；2008年，晨光文具启动连锁零售事业； 2010 年，企业实现营业收入218,202.43 万元，较上年增长15.11%；实现利润总额6,843.11 万元，较上年增长28.79%。
晨光不仅在销售业绩上蒸蒸日上，还通过思想的创新和强大的执行能力，成为行业进步的推动力量，2011年，晨光文具启动电子商务，逐步开通电子商务业务探索。
晨光案例分析
晨光文具案例分析专业：班级：姓名：学号：飞速崛起的晨光上海晨光文具股份公司是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具供应商和品牌服务商。
晨光致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人民享受使用过程并激发使用者创意。
晨光坚持使用节能环保的材料和制造方式，担负起企业作为世界公民的责任，为全球环保事业及循环经济作出贡献。
晨光，以激发灵感的力量，帮助每个人实现创意的梦想！一、晨光文具的发展现状晨光控股（集团）有限公司成立于1997年，是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具供应商和品牌服务商。
晨光致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人们享受使用过程并激发使用者的创意。
晨光文具产品领域涵盖各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等学生文具和办公文具。
晨光将源远流长的书写文化和21世纪“科技、时尚、环保”的国际设计观整合在一起，使“晨光总有新创意”成为企业独一无二的核心价值。
晨光全球创意工作室每年推出160多个新产品，232个专利。
在中国市场，晨光已拥有28个省级配送中心，1800多家二三级渠道合作伙伴，35000多家直控零售终端遍及全国各地。
同时，晨光还与家乐福、沃尔玛、乐购、卜蜂莲花、罗森等大型超级市场与便利店建立了长期合作关系。
2002年，晨光文具开始规模化经营，以规模求效益； 2004年，晨光文具将品牌战略提上重要日程；2008年，晨光文具启动连锁零售事业； 2010 年，企业实现营业收入218,202.43 万元，较上年增长15.11%；实现利润总额6,843.11 万元，较上年增长28.79%。
晨光不仅在销售业绩上蒸蒸日上，还通过思想的创新和强大的执行能力，成为行业进步的推动力量，2011年，晨光文具启动电子商务，逐步开通电子商务业务探索。
目前，晨光产品的售价是日本同行的1/3，毛利率大约在15%～20%左右，而每提升5个百分点，就会有1亿元的收入递增。
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晨光文具深度分析来源：曾乔的日志
利用空余时间逛了些文具店，在跟店员聊天和逛店的过程中，有一些思考和分析。
晨光文具应该是目前国内最大的文具企业之一，尤其是他所拥有的渠道，号称未来要干到一万家店，这公司的老板也非常能干，晨光文具应该是目前在街边最常见的文具店。
通过逛店可以得出一些信息，因为不是上市公司，所以很多信息都是靠行业常识与分析判断：
问题一：晨光文具连锁加盟店的续签率会存在问题。
作为一个文具店的店主，起初在学校或者写字楼边租下店面卖文具，可以打上“晨光文具”的照片，但是这个logo的使用是需要付费的，全年3500块钱，约等于10快钱一天。
在头两年中“晨光文具”的品牌效应会对门店的推广起到直接的作用，当周围的消费者需要买文具时很容易联想到这个地方。
但是这里会存在一个问题，作为一个店主，经过两年的门店积累，可以有一批稳定的消费者，甚至是开店两年后，周边的人都知道这里有一家文具店，这就导致“晨光文具”的品牌在一定时间后在门店推广上起到的边际效用是递减的，甚至是没作用的，从这个角度，每年还需要付3500块钱，作为一个老店店主，是没有这个动力持续支付这部分费用，所以按这个推论，三年以上的老店续签率应该不会很高，事后通过和去晨光竞争对手的门店了解后发现确实存在这样的情况（对手说晨光近两年倒闭的店很多）；
作为一个付费加盟的文具经销商店主，晨光文具号称提供一系列的品牌加盟支持服务，其中有这么几条：一、提供品牌使用权（就是门口挂着的“晨光文具”logo）；二、提供返点（3%）、账期、物流配送服务；三、提供上门指导与店长学习交流机会；另外还有几个约束条件：一、进货价格无折扣；二、只要晨光有的产品，对其他品牌是排他性的；这样的加盟政策会导致几个问题：一、返点3%（理论上，有时只有1%），同时进货价格无折扣，这样店主必须多卖出30万元的销售才能用返点冲抵“品牌使用费”；二、产品排他性，晨光部分新进入的品类短期品种不足，但由于排他性直接导致店主无法用其他品牌产品补充，导致直接影响店内销售（如“晨光牌二级和文件夹），其表面原因是厂商和经销商的利益矛盾，而本质原因是制造和渠道的利益归属不同；
结合前面几点，都说明晨光的老店续签率会有问题，这也是他这几年一直没能把门店做到一万家的部分原因。
问题二：加盟管控问题。
当老店的续签率降低，会面临着一个直接的问题：核心地段的商铺是稀缺资源，老店不续约就直接导致他的高质量门店数量的下降，一个优质的门店最关键的指标一定是选址，而选址则是先到先占，老店的优质率通常会高于新店，所以老店流失对晨光业绩的影响会很明显。
其次，对老店的流失，还会导致的另一个问题是开直营店的矛盾。
在有加盟店的地方则开不了直营店，而老店逐步流失之后，直营如何逐步切入就会成为问题，是在没有续签的老店对面开新店与其竞争？其实单个文具店之间的竞争本质上还是文具产品的竞争，仔细观察会发现两个文具店在笔类在竞争上基本都是卖晨光产品，实质的竞争是晨光自己与自己的竞争，对总量影响不大，所以在渠道占位上晨光的加盟模式会让自己非常被动。
或者晨光再换一个办法，直接把加盟的老店给收购了做成直营店，但这个一方面需要大量的增量资本去消化存量资源，另一方面又会有店长的激励问题，不是每个人都可以从老板变成员工而绩效不变。
最后，大量的加盟店会对晨光的上市造成实质性的阻碍，尤其是对目前这种非常混乱，没有控制力的加盟模式，一旦在一个有上市公司的行业中无法上市，则未来的前途不言而喻。
问题三：资产结构。
据说晨光为了进入随身听耳机这个品类而收购了一家耳机厂商，包括文件夹和改正带都是同理，这会导致的问题是他的资产结构会很重，会影响ROE，而直接的负面表现是，一、进入新品类的速度太慢；二、品类覆盖度太低；为什么晨光一直聚焦于学生文具而迟迟未进入办公用品？因为办公用品的品类总数远大于学生文具。
目前这个问题处理的比较好的做法是将生产逐步外包，通过对OEM商的筛选和控制达到对产品质量的控制，同时让自己的资产结构变得更轻，这样有更高的ROE指标，容易得到资本的青睐，在文具的生产领域毛利大概20-30%，而流通领域则能够达到30-50%，所以有些公司会将生产外包后自己做流通领域的平台公司，将终端零售做成一个类C2C的模式。
最后简单回顾下文具行业的发展，国内的文具行业基本经历了三个阶段，第一阶段是80年代末搞销售出身，把国外生产的文具卖到国内的百货大楼里；第二阶段是家族式生产企业的规模化兴起，并逐步由国内延伸到出口，典型的制造业路径；第三阶段是规模化后领先企业寻求新模式新业态的探索与现代企业制的管理升级，标志是资本对该行业的渗透与上市公司的产生。
全球最牛逼的文具企业是史泰博，但史泰博在国内做的很不好，当前文具行业正面临着第四个阶段的命题，即是新模式新业态的成型：行业位势逐步从规模型制造逐步转向规模型流通，目前看来国内大部分制造商企业无法完成这一步转型，就算目前渠道做的最好的晨光文具，未来也并不乐观，制造商的基因、能力与渠道流通商存在着本质的差距。
但史泰博在国内失败有其自身的原因，未来国内一定会出现文具行业的渠道巨头，那也是未来这个行业中的龙头企业，掌握整个行业的制高点。