第五章 人力资源管理new

1、初选
求职申请表 个人简历 评价求职申请表 初步面试
2、精选
招聘测试
•心理测试
·智力测试 ·个性测试 ·特殊能力测试
•情景模拟
·公文处理 ·角色扮演 ·活动设计
•知识技能测试
·综合知识测试 ·专业知识测试 ·辅助技能测试
心理与人格测验 工作范例测试 机械操作能力测试
一般资质 水平测试
书写能力测试 管理能力测试 知识测试 身、手灵敏型测试
•主观考评法 • 排序法（简单与交错） • 对比法 • 叙述法 •客观考评法
3.绩效评估结果的运用
招聘录用
薪酬变化 晋升调迁
奖惩任免
教育培训
（五）绩效评估的影响因素
时 间 地 点 环境问题 晕轮效应 标准不明确 方法不一致 评估者分歧 绩 效 标 准 因 素 评 估 者 因 素 感情效应 近因效应 偏 见
注 意
（1）如果人力资源部门与用人部 门在人选问题上意见有冲突，应尊重 用人部门的意见。 （2）组织应该尽可能地选择那些 与企业精神、文化相吻合的个性特点 的应聘者，即使他们没有相应的知识 背景和工作经验，因为这些可以通过 培训而获得，相对来讲，一个人的个 性品质是难以改变的。
（四）员工招聘评估——招聘成本
绩效评估的类别 绩效评估的一般过程 绩效评估的影响因素
（一）绩效评估的定义
绩效评估是对员工的工作行为与工作结果 全面地、系统地、科学地进行考察、分析、 评估与传递的过程。 绩效评估在本质上就是考核组织成员对组 织的贡献，或者对组织成员的价值进行评 价，它是管理者与员工之间为提高员工能 力与绩效，实现组织战略目的的一种管理 沟通活动。
20世纪60 年代
70年
代
80年 代
90年 代
年 代
（五）传统的人事管理与现代人力资源管理的比较
传统的人事管理 现代人力资源管理 对 员 1. 员工是被动的 1.员工是主动的 工 的 2. 员 工 仅 仅 是 企 业 2.员工是企业发展的 态 度 的生产要素 宝贵资源
3. 企业管理员工
管 理 服务于员工，支持员 目 标 工， 提高员工的工作效
率和对企业的忠诚度
管 理 1. 将 企 业 文 化 灌 输 战略 入员工头脑
2. 使 员 工 理 解 并 较 好的执行企业任务 方针与政策
3. 企 业 与 员 工 互 相 匹 配，共同发展 提高员工的总体素质， 培养员工的核心人才。 直接形成企业的核心 竞争力，提高企业的总 体优势 1. 将 企 业 文 化 与 企 业 战略融入员工的自 觉行为 2. 让 员 工 帮 助 企 业 实 现经营战略
评价中心
申请人
诚实测试
职业技术能力测试
选拔中可采用的各种测试
（三）人员录用
录用人员由人力资源部通知办理试用手续，入 职时间以人力资源部核准时间为最后依据。
一般新录用员工有一定期限的试用期，如员工 在试用期间表现突出，经部门经理申请、人力 资源部审核后，由主管副总经理批准可缩短试 用时间。
员工试用期满后，需提出转正申请。应到人力 资源部领取并填写转正申请表，或自行撰写并 提交转正申请书。
（三）绩效评估的类别
面向素质技能的考核
面向工作结果的考核 面向活动表现的考核
（四）绩效评估的一般过程
制定考绩标准 实施考绩 绩效评估结果的运用—— 分析与评定、反馈与纠正
1.制定考绩标准
（1）绩效指标的类型
指标类型
数量
举例
产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 管理费用率 及时性 到市场时间 供货周期
数据来源
业绩记录 财务数据
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据 上级评估 客户评估
质量
成本 时限
（2）绩效指标设置原则（SMARTS）
明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定

目标，不能笼统。 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量 化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或 者信息是可以获得的。 可接受性（Acceptable）：是指绩效指标在付 出努力的情况下是可以实现的。 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以 证明和观察。 时限性（Timed）：是指要注重完成绩效指标 的特定期限。
有 形 成 本
直接成本
员 工 招 聘 成 本
间接成本
广告费用 中介服务费用 招聘筛选费用 各项差旅费用 培训费用 办公费用 人员费用
时间支出 管理成本 岗位空缺损失
无 形 成 本
机会成本 企业风险 企业信誉
企业放弃其 他应聘人员 的损失
企业放弃其 他机会的损 失
四、员工绩效评估
绩效评估的定义
绩效评估的目的
三、员工招聘
员工招聘的程序
人力净 需求 招聘 计划 计划 审批 发布招 聘消息 应聘者 申请
招聘
选拔 录用
工作 分析
甄选
体检、资 料核实
考试
面试
预审、发 面试通知 正式 录用
安排
试用
评估
评估
（一）员工招聘渠道
内部招聘 广告 校园招聘 猎头公司 人才交流中心 网络 人才竞聘会
内部招聘的优缺点
优点
2.实施考绩
（1）实施绩效评估 * 员工自我评估 － 由员工本人对照自己的绩效标准进 行自我评估、填写述职表、写出自 我评估小结 * 评估者对被评估者进行评估 － 听取被评估者的上司、 同事、下属 以及客户意见的基础上形成评估意 见，采取表格的形式，如各类考核 表、鉴定表等。
（2）绩效评估的方法
二、工作分析
（一）工作分析的基本概念
工作分析是对组织中某个特定工作职 务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、 工作条件、任职资格等相关信息进行收集 与分析，以便对该职务的工作作出明确的 规定，并确定完成该工作的所需要的行为、 条件、人员分析的内容——工作说明书 1、工作描述 –工作名称 –工作活动和工作程序 –物理环境 –社会环境 –聘用条件 2、工作规范 –一般要求 –生理要求 –心理要求
（四）HRM地位的变化
员工效率 100 人力资源管理和人力资源
30％－70％的 人力资源潜力
0
HRM
管理者 层次
企业最高
领导层 高层管理者 中层经理 普通管理者
人事 管理 人事与 员工关 系
人力资源管理的功能
人力 资源 管理
人力 资源 战略
工头
一般员工
档案 记载
19世 纪中
制度 管理
20世 纪初
外部招聘的优缺点 优点
• “新鲜血液”有助于拓宽 企业的视野 • 比培训专业人员要廉价 和快速 • 在企业内没有业已形成的 政治支持者小集团
缺点
• 可能引来企业窥察者 • 可能未选到“适应”该职 务或企业需要的人
• 可能会影响内部未被选拔
的候选人的士气 • 新员工需要较长的“调整
期”或熟悉时间
（二）员工选拔
• 可提高被提升者的士气 • 对员工能力可更准确的判 断 • 在有些方面可节省花费
缺点
• “近亲繁殖”（企业的视 野会逐渐狭窄） • 未被提升的人或许士气低 落 •“政治的”勾心斗角 • 必须制定管理与培养计划
• 可调动员工的工作积极性
• 可促成连续的提升 • 一般只需从雇用最低级别 的 员工中选拔
第五章 人力资源管理
一、人力资源管理概述
（一）人力资源的基本概念
人力资源就是从事经济活动的实体中的一 切从业人员。 企业的人力资源主要指企业内、外具有智 力和体力劳动能力的人的总和。 人 力 资 源 管 理 （ Human Resource Management——HRM ） 是 指 组 织 为 了 实 现 既定的目标，运用现代管理方法和手段，对人 力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行 的一系列管理活动。
（二）人力资源的特点

人力资源的生物性 人力资源的能动性 人力资源的时效性 人力资源的再生性 人力资源的社会性
（三）人力资源管理的内容
1）人力资源规划 2）工作分析——职务分析与工作设计 3）招聘与选拨 4）培训与开发 5）人员配备
6）员工绩效评估
7）员工薪酬管理 8）职业生涯规划 9）劳动关系管理
误 差 实际 绩效
正 确
误 差 评估 绩效
心境与健康
被评估者因素 抵 触 情 绪 夸 张 效 应 心 境 与 健 康
（二）绩效评估的目的
1. 了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差 距和困难。 2. 建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下 级关系。 3. 表达管理层对员工的工作要求和发展期望。 4. 获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、 需求和建议。 5. 共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作
目标。