华为生产计划手册—研发物料采购系统.
完整版)《华为供应商指南》
完整版)《华为供应商指南》XXX采购部的组织结构采用了基于物料族的组织结构，建立了物料专家团（XXX），每个XXX负责采购某一类/一族的物料，以满足业务部门和地区市场的需求。
这样的采购运作目的是全球范围内利用采购杠杆，提高采购效率。
CEG是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理来提高采购效率。
XXX主动介入产品开发和市场投标，与供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与产品设计，取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
XXX的工程采购部也积极参与客户标书的制作，以了解客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解XXX向客户做出的承诺，确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题，从而提高供应商的表现和内部客户满意度。
同时，XXX采购部也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。
在供应商选择方面，XXX采购部有两个主要目标：选择最好的供应商和评定公平价值。
为了实现这两个目标，XXX 制定了完善的供应商选择/公平价值判断流程，确保选择最符合XXX利益的供应商，采购获得最公平的价值，并向所有供应商给予平等赢得XXX生意的机会。
供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购部门的物料专家、技术专家、质量专家和法务专家等。
该流程的基本原则是公平、公开和诚信，由采购集中控制和供应商选择团队来保证。
XXX设立了供应商反馈办公室，专门负责收集供应商的反馈和投诉。
如果供应商在与XXX的交往中有任何不满意的地方，可以通过该办公室反馈。
我们非常重视供应商的反馈，将及时处理并给予回复，以保持双方的良好合作关系。
供应商绩效评估：XXX定期向供应商提供绩效反馈，评估流程包括专家团正式的绩效评估和从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行等关键方面进行评估。
华为计划工作手册(新版)
华为技术有限公司计划工作手册文件编号：Q-OP-MD-016 1. 目的：对整个计划工作进行文件规范化，使每个计划工程师按标准程序办事，提高工作效率,方便新员工培训。
2. 适用范围：指导计划工程师的日常工作。
3. 职责3.1物流统筹部计划主任、主管、经理负责对计划工程师日常工作进行监督。
4. 程序4.1 客户CO4.1.1 客服部收到CO, 由商务负责人确认定单单价等无误后由定单录入员入系统。
新加坡项目新加坡负责录入四班，深圳项目深圳负责录入四班，一个工作日完成。
4.2 CO—PO ----MO（自产自销部分）4.2.1 计划工程师在CO入四班后根据CO的数量、交期、定额产能、一个工作日内在SZMIS系统完成MPS的编排工作,具体编排和操作见《SZMIS操作手册》。
4.2.2 计划工程师在MPS排好后次日，从狐狸头里提取缺料报告，路径：计划\缺件报告\执行\产品系列……4.2.3 根据缺料报告结果，同时结合四班SDAL模块界面分析，在PR系统中提交PR, 注意：PR中字段蓝色部分为当天必须提交采购需求，其他材料可酌情提交。
PR提交操作参见程序《PR系统概念规划与操作手册》。
4.2.4 计划文员于当天Import PR进四班并打印PO。
4.2.5 计划工程师于第二天确认PO是否有Import进四班，如果没有，计划工程师需要重新提交。
4.2.6 计划主管及经理一个工作日内完成PO审批、签字。
4.2.7 总经理于计划经理签字次日完成PO审批、签字。
4.2.8 计划文员传真PO给供应商，并确认回传。
4.2.9 供应商3天未回传，计划工程师打电话跟踪供应商回传。
4.2.10 计划工程师根据生产计划跟料，包括进料后IQC检验及材料确认，如果有MRB材料，则需召集相关项目成员（PIE\QE）给处理意见。
4.2.11 料齐且经检验OK后于开工前一天通知仓库发料并将材料上线。
4.2.12 如果属于SMT计划，计划工程师需要通知SMT计划文员排小时计划，ME部程序组排完Z位后方可通知仓库发料。
华为生产计划手册
一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。
华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
华为公司计划手册（V2.0）计调业务管理部一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。
华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。
前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
华为采购管理指南
华为采购管理指南华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。
1、华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。
按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。
每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
2、主动的组织——早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。
参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
3、采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。
同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。
华为采购组织结构简图4、华为的采购、供应商管理核心价值观理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神：▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。
华为-供应链
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计划与订单体系
图示订单排产的基本逻辑：
订单排产的基本逻辑
BOM结构示例 单板 裸机 整机 ＰＣＢ 裸机其他物料 单板其他物料
A的L/T（货期） 单板 物料 到货 裸机 物料 到货
整机其他物料
单板物料 A下达PR
裸机物料 C下达PR
任务令 下达
生产 开始
产出 交单
RPD（要求发货时间）
9.15
单板物料 B下达PR B的L/T（货期） 单板 物料 齐套 裸机 物料 齐套 单板 生产 裸机 生产
18
计划与订单体系
供应链管理部 计划与订单履行
计划与订单履行组织图
供应链代表: 负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。 主生产计划 ：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供， 重大交付问题推动，绩效考核等 （新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。 采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料 到货跟踪，库存管理等 产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等 加工调度：负责生产进度控制及外协管理
采购及认证体系
提升预测及计划能力 加强库存控制，提高库存收益 库存分析的常用方法
12
◆ ◆ ◆
计划与订单体系
企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）
综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审 和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的 制定等。 企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部 （EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策 略应用及战略储备等的评审。
华为生产计划手册
（）
计调业务管理部
前
言
企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公 司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的 积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系 统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统 工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
第五章 其它专项计划业务介绍 第一节 关键器件储备需求计划 第二节 长单计划 第三节 ECO计划审核和跟踪 第四节 停产器件处理
第六章 研发物流计划简介 第一节 研发物流计划的特点 第二节 研发物流管理业务及流程 第三节 例外管理
第三篇 计划分析与物控统计
第一章 第二章
供应能力分析 库存分析
第一节 库存分析方法 第二节 死料、低周转物料的分析与处理 第三节 库存控制的主要方法与应用 第三章 统计工具、方法与应用 第一节 常用统计工具与方法介绍 第二节 主要统计业务介绍 第四章 物控基本业务介绍 第一节 存货出库控制 第二节 来料质量控制 第三节 缺料解决方法 第四节 加工策略与发货策略调整 第五节 日清日结 计划手册附文1： TOM （全面订单管理）模型 附录：计划名词术语
高库存的副作用在于：以其回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。 那么多大的库存水平才算合理？库存量应该由哪些因素来决定？企业保持库存量一定是为能 及时响应客户需求，维持客户服务水平，避免缺货和失去客户的风险。因此原则上讲库存量应该 由企业的希望维持的客户服务水平、客户合同要货周期和订单履行周期决定，而不能仅来源于生 产能力和降低制造成本。 库存结构主要依赖不同形态物料（原材料、半成品和成品整机）的供应周期和供应柔性，可 按产品工艺、产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。各存储点库存水平一般由采购和制造 部门来确定。 一般通过以下的方法可以改进库存管理，降低库存量：
华为采购管理指南
华为采购管理指南华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。
1、华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。
按物料族进行采购运作的目的是在全球围利用华为的采购杠杆。
每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
2、主动的组织——早期介入产品开发和市场投标CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。
参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
3、采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和部客户满意度。
同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。
华为采购组织结构简图4、华为的采购、供应商管理核心价值观理解：努力争取全面了解华为公司和供应商的能力、要求和需要；积极阐明华为公司和供应商的观点，促进各层面和各部门之间的沟通、诚信和团队精神：▲确保华为公司和供应商都能够一丝不苟地遵守所有的协议和协议精神▲以信任、诚实和坦诚为基础，与供应商建立长期合作关系。
(完整版)《华为供应商指南》
《华为供应商指南》华为采购组织结构基于物料族的组织结构华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。
按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用我们的采购杠杆。
每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
主动的组织――早期介入产品开发和市场投标CEG和我们的技术和认证中心（Technology & Qualification Center，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与我们的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
我们的工程采购部（Customer Solution Procurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。
参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
采购需求履行生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。
同时我们也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。
下面是华为采购组织结构简图：供应商选择/公平价值评定供应商选择的目标：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。
华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。
因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：•选择最好的供应商•评定公平价值供应商选择流程：我们制定了完善的供应商选择/公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证我们向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。
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计划手册（V 2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。
附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。
同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。
本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。
生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。
目录第一篇计划基础知识第一章生产计划发展历程第二章生产计划方法与理论简介第一节库存管理第二节常用计划方法第三节销售与运作计划（S&OP）第四节 JIT思想第五节 TOC理论第六节 MRPII、JIT和TOC的比较第七节供应链管理第三章BOM基础知识第一节结构树第二节项目的分类第三节项目模板基础知识第四节 BOM清单基础知识第五节 ECO基础知识第四章华为生产计划业务概述第一节华为公司物料流向一、华为公司正向物流二、华为公司逆向物流第二节计划体系组织结构第三节华为公司生产计划业务框架一、华为公司生产计划计划框架二、华为公司生产计划主业务三、华为公司生产计划其它相关业务第四节 ISC与计划调度流程改进第五节华为公司ORACLE 系统模块结构图第二篇计划制定第一章计划参数和计划环境的维护第一节计划属性第二节常用计划属性及计划百分比的维护第二章需求管理第一节需求管理概述第二节需求计划评审第三章制定MRP计划第一节 MRP计划流程第二节制定主需求计划（MDS）第三节制定主生产计划第四节制定物料需求计划第四章制定库存计划第一节最小－最大值方法第二节电缆的计划方法第三节终端配套项目采购计划第五章其它专项计划业务介绍第一节关键器件储备需求计划第二节长单计划第三节 ECO计划审核和跟踪第四节停产器件处理第六章研发物流计划简介第一节研发物流计划的特点第二节研发物流管理业务及流程第三节例外管理第三篇计划分析与物控统计第一章供应能力分析第二章库存分析第一节库存分析方法第二节死料、低周转物料的分析与处理第三节库存控制的主要方法与应用第三章统计工具、方法与应用第一节常用统计工具与方法介绍第二节主要统计业务介绍第四章物控基本业务介绍第一节存货出库控制第二节来料质量控制第三节缺料解决方法第四节加工策略与发货策略调整第五节日清日结计划手册附文1：TOM （全面订单管理）模型附录：计划名词术语第六章研发物流计划简介第一节研发物流计划的特点本节简要介绍研发产品开发流程与物流之间的关系、研发物流计划的特点和PDT与公司物流部门的关系。
一、产品开发流程与物流计划之间的关系1、物流计划在产品开发流程中的位置图2.6.1物流计划在产品开发中的位置图2.6.1物流计划在产品开发中的位置2、物流计划在开发流程中的作用保障新产品开发过程中的物料及时供应，以缩短产品开发周期、保障ESP供货。
二、研发物流计划的特点1、风险1）物料延迟到货影响开发进度一个月平均给一个IPD项目组的成本增加37.5万元。
图2.6.2产品开发风险分析2）技术成熟度与物料投入风险成反比：图2.6.32、特点1)物料提前期与开发进度存在固有矛盾，资源的及时到位对产品进程有很大影响2)研发物料投入风险较大，必须根据技术成熟度确定投入规模与时要机3)全面评估产品物料需求，作好物料投入预算，是保证资源到位的前提4)研发资源的保证涉及器件、结构、电缆、PCB、配套、资料等，必须保证相关计划的同步性，并纳入整体产品计划管理中5)开发阶段的选型工作决定了产品最终的成本与可采购性三、PDT与物流相关接口关系表2.6.1简要介绍公司物料计划体系以及PDT内部相关物流管理的角色、周边接口部门以及PDT内部可获取的物流管理资源。
表2.6.1四、PDT内部相关物流角色及职责第二节研发物流管理业务及流程本节主要介绍产品上市过程不同阶段物流工作的特点、管理要素，帮助学员重点了解开发过程中需关注的物流工作。
本节重点包括器件选型管理、如何获取开发过程中所需物料、版本切换管理。
一、研发物流的阶段划分根据产品开发过程，研发物流根据不同特点划分为三个阶段：1¡¢原型机物料计划阶段（样机）：产品概念阶段到开发阶段技术评审4前。
确定产品各阶段物料投入总体规模，完成物料（器件、电源、结构件、配套设备）选型及供应商选用，及时申购原型机及环境需求。
2¡¢初始产品物料计划阶段（实验局）：开发阶段技术评审4启动。
根据BETA测试（实验局）、试产验证、研发其它PDT需求、公司IT需求等制定物料计划，并保证相关需求得到满足。
3¡¢R AMP UP物料计划阶段（ESP供货）：开发阶段技术评审4A到验证阶段技术评审5。
为产品ESP(早期市场供货)作好物料准备。
4¡¢批量生产物料计划阶段：验证阶段5到发布阶段。
进入公司ISC供应链运作中。
二、原型机（样机）物料计划工作此阶段主要工作包括：确定产品阶段物料投入规模，完成器件选型（包括关键器件及供应商选型、新器件选型），及时下达原型机阶段物料计划（包括器件、PCB、结构、电缆、配套设备、仪器设备等），保证产品开发、测试所需物料的及时齐套。
（一）器件选型管理随着市场竞争加剧与采购环境的剧烈变化，产品物料的可获得性问题已成为影响新产品上市进程的重要因素。
可获得性（可采购性）管理是指通过对产品开发早期物料选型管理的运作，保障产品在切入供应链后批量物料的持续可获性性保障，以及在产品转产后，由于技术发展、供应形势变化等因素，导致物料可采购状况变化而采取的应对措施。
器件选型是产品开发过程中硬件工程师最重要的工作之一。
1、器件选型关注要素表2.6.3在器件选用过程中，必须考虑产品技术、成本与供应的全面需求，只有与供应商结成战略伙伴关系，才能真正达到双赢的结果。
因此我们讲：在设计中构建成本，在设计中构建可获得性。
2、关键器件选型注意问题随着产品的高端化，核心器件的独家供应情况越来越普遍。
独家供应带来最大的困扰是：成本居高不下，持续及批量供货难以保障，无法获取器件生命周期的承诺。
如果不在方案设计早期作好关键器件选用评估，将对后续产品上市造成很多风险。
1)宽带某产品在产品组确认设计方案时，由PDT开发人员直接与供应商进行谈判。
由于是业界领先器件，因此价格较高，产品组迫于进度最终选作此器件。
但随着市场启动，成本却成为产品上市最大的障碍，而此时研发要求采购部全力参与谈判，由于供应商了解我们经过半年多开发，方案变更可能性很小，因此价格下降十分困难。
在"选"与"不选"的评估时，我们才能掌握主动权，确保未来成本的支持！2)数通某系列产品选用TI的网络套片，在产品完成开发准备市场发布时，TI宣布器件在半年后停产，导致PDT不得不重新评估选用新方案需要的开发时间，并在新方案推出前一次性储备4000多万的停产器件。
因此在器件选型早期必须掌握器件的路标规划与生命周期，签订早期供货协议，避免厂家受利润驱停产而给我们带来损失。
3)3G选用某公司最新的DSP产品，由于该器件处在厂家实验阶段，在产品下达后续开局批量计划时，厂家由于成品率低推迟量产时间，无法满足我们开发要求。
PDT最终不得不多方寻找过渡方案，使用其低版本器件以支撑开发。
越来越多的新产品选用的器件，也是厂家实验阶段的产品，厂家器件推出的进程往往对我们产品进度冲击十分大，这是产品开发中高风险因素之一。
三、初始产品（实验局）物料计划管理1、主要物料计划工作此阶段物料计划工作主要包括确定开局物料下达时间、确定物料投入规模，检查单板BOM清单、结构清单、电缆清单、配套设备清单、整机配置提供情况，制定初始产品（实验局）物料计划，跟踪物料计划执行，小批量加工、调试，发货、核销。
2、开发工程师必须关注的问题1)实验局物料启动时间：考虑到物料货期、资料准备、市场找局等，通常实验局物料准备在开局时间前移2-3个月，即在产品系统联调启动时提交开局申请评审。
2)物料BOM清单准备：在此阶段产品通常已完成单板硬件的调试工作，因此单板BOM清单要求实施，同时需提供整机配置清单、结构件清单。
单板BOM清单提前实施，将使计划制定效率大大提高，执行过程的设计更改可控，以最大限度保证物料齐套，同时避免了加工时开发人员花费大量精力用于领料备料工作。
3)物料需求规模：需求除内部环境需求的更新，主要考虑一个或多个实验局需求、小批量试产验证需求、展厅（至少2套）、参展与演示、培训与备件需求，其它还需考虑平台产品的周边PDT需求、公司IT部门需求。