子公司管理规定

子公司管理规定
子公司管理规定

子公司管理制度

第一章总则

第一条为促进公司(以下简称“公司”)及子公司的规范运作和健康发展,合理有效地防范经营管理风险,保护投资者合法权益,按照《中华人民共和国公司法》(以下简称“《公司法》”)等法律、行政法规、部门规章、规范性文件以及上级监管规定及《公司章程》(以下简称“《公司章程》”),并结合公司实际情况,特制定本制度。

第二条本制度所称“子公司” 是指公司依法设立的、或者通过收购方式获得的,具有独立法人资格主体的公司。其形式包括 :

(一) 公司独资设立或收购形成的全资子公司;

(二) 公司与其他公司或自然人共同出资设立的,或通过收购部分股权形成的,公司控股 50%以上 (不含 50%) ,或未达到 50%但能够决定其董事会半数以上成员的组成,或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。

第二章子公司管理的基本原则

第三条本公司依照《公司法》及上级监管部门的要求,以股东或控制人的身份并依据子公司章程行使对子公司的重大事项监督管理,对投资企业依法享有投资收益、重大事项决策的权利。同时,负有对子公司指导、监督和提供相关服务的义务。

第四条本公司相关职能部门依据公司的有关规定,在各自的业务范围内加强对子公司的业务指导和监督。

第五条子公司应当按照本公司的经营策略和风险管理政策,建立相应的经营计划、风险管理程序。

第六条子公司应当按照本制度及其公司章程的规定,建立重大事项报告程序,及时向本公司董事会、经理层报告重大业务事项、重大财务事项以及其他可能对公司证券和衍生品种交易价格产生重大影响的信息,并严格按照授权规定将重大事项报本公司董事会或股东大会审议。子公司应及时向本公司证券事务部报送其董事会决议、股东会决议等重要文件,通报可能对公司证券及衍生品种产生重大影响的事项。

第七条子公司应严格执行本制度,相关职能部门应当对下属子公司执行本制度进行监督,并按照公司相关要求逐级建立管理控制制度。

第三章子公司的治理结构

第八条设立子公司或通过并购形成子公司,必须经本公司进行投资论证,并提出投资可行性分析报告,依照《公司章程》或《公司章程》授权的其它文件规定的权限进行审议批准。

第九条子公司在本公司的总体目标框架下,依据《公司法》等法律、行政法规、部门规章、规范性文件以及子公司的规定,独立经营、自负盈亏,同时接受本公司的监督与管理。

第十条本公司通过推荐或委派董事、监事和高级管理人员等办法实现对子公司的治理监控和管理。本公司推荐或委派的董事、监事及高级管理人员人选应由公司总经理办公会议讨论通过,再根据子公司章程规定,由子公司股东会、董事会、监事会选举或者聘任。本公司推荐或委派的董事、监事和高级管理人员,应按照子公司章程的规定履行职责,保护股东利益。

第十一条子公司召开董事会、股东会或其他重大会议的,会议通知和议题需在会议召开前五日报送本公司证券事务部,由证券事务部报董事会秘书审核是否需要经过股东大会、董事会或总经理办公会议审议或批准,判断是否属于应披露的信息。

第十二条股东会(未设股东会的子公司的董事会)是子公司的权力机构。子公司召开股东会会议时,由本公司授权委托指定人员 (包括本公司推荐或委派的董事、监事或高级管理人员) 作为股东代表参加会议,股东代表在会议结束后将会议相关情况向本公司董事长或总经理汇报。

第十三条子公司为一人有限公司的,或者子公司未设董事会、监事会的,其股东、董事、监事应当依照本制度和其各自公司章程的规定分别行使股东会、董事会、监事会的权限。

第四章经营管理

第十四条本公司各职能部门负责下属子公司日常运营管理及协调。

第十五条子公司应建立能够指导企业经营工作的、以财务核算为基础的预算管理体系,确保按计划完成年度经营目标。各子公司应于每年年末,在本公司的指导下,由子公司总经理组织、编制提出下一年度的经营计划和财务预算,报本公司审批。对于在执行计划过程中出现的偏差,应及时分析原因、反馈信息,并采取必要措施加以解决。预算的调整应当履行以上审批手续。

第十六条子公司的总经理应及时向本公司董事长汇报经营工作情况,并向本公司归口职能管理部门提交相关文件,作为对该子公司当年经营班子考核的重要依据。

子公司年度财务会计报告应当经过会计师事务所审计,财务会计报告应当依照法律、行政法规和国务院财政部门的规定制作,并将经会计师事务所审计后的年度财务报告按照本公司财务管理部要求的时间送交本公司及各位股东。

第十七条子公司必须建立严格的文档管理制度,子公司的股东会决议或股东决定、董事会决议、监事会决议、章程、营业执照、印章、年检报告书、各部门有关批

件、有关联营、合作、合资等正式经济合同重要文本等,必须按本公司档案管理有关规定妥善保管,涉及本公司整体利益的文件报本公司备案。

第五章财务、资金及担保管理

第十八条子公司从事的各项财务活动不得违背《企业会计准则》、税收征管等国家法规、政策的要求,遵守本公司统一的财务管理制度,并依据本公司的会计制度和财务管理制度,结合各子公司的实际情况制定具体的会计制度和财务管理制度及实施细则。

第十九条子公司应根据各企业自身经营特征,按公司财务管理部的要求定期报送报表以及相关财务分析。

第二十条各子公司应比照每一年的财务预算,积极认真地实施经营管理,尽最大努力完成目标任务,特别要严格控制包括管理费用在内的非生产性支出。

第二十一条子公司购置以及处置金额较大的经营性或非经营性固定资产须履行审批程序,经批准后执行购置或处置。

第二十二条子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其他资源往来,避免发生任何非经营性占用的情况。

第二十三条未经本公司股东大会或董事会批准,子公司不得提供对外担保,也不得进行相互担保。

本公司为子公司提供担保,贷款子公司应履行债务人职责,接受公司有关部门的监督,不得给公司造成损失。

第六章重大事项报告以及协助信息披露

第二十四条各子公司应制定重大事项报告制度,及时向本公司证券事务部报告重大业务事项、重大财务事项以及可能对本公司证券及其衍生品种交易价格产生重大影响的信息,并严格按照相对应的授权规定对重大事项履行审批程序。

第二十五条子公司在发生任何交易活动时,相关责任人应仔细查阅公司关联方名单,审慎判断是否构成关联交易。若构成关联交易应及时报告本公司证券事务部,按照本公司关联交易内部管理制度履行相应的审批、报告义务。凡属相关责任人未能及时按规定履行相关审批、报告义务的,将追究其相应责任。

第二十六条各子公司应制定重大信息内部保密制度,因工作关系了解到相关信息的人员,在该信息尚未公开披露前,负有保密义务。

第七章审计

第二十七条公司纪检监察与法律审计部负责审查子公司内控制度的执行情况,并协助各企业建立、健全相关内控制度体系。

第二十八条公司定期或不定期实施对子公司的审计监督。

第二十九条子公司董事长、董事、总经理和财务负责人必须配合内部审计工作,全面提供审计所需资料,不得敷衍和阻挠。

第八章附则

第三十条本制度如与国家法律、行政法规、部门规章、规范性文件以及《公司章程》相抵触时,执行国家法律、行政法规、部门规章、规范性文件以及《公司章程》的规定。本制度未尽事项,依照国家有关法律、行政法规、部门规章、规范性文件以及《公司章程》的有关规定执行。

第三十一条本制度由公司董事会负责制定、修改和解释,经董事会审议通过后生效实施。

集团对子公司的管控办法

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法(草案) 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理,有效控制经营风险,保护集团公司及其他投资人的合法权益,根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定,结合本公司的实际情况,特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理,参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定,并根据自身经营特点和环境条件,制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的,应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划,并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规,完善自身的法人治理结构,建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会(或股东大会)、董事会(或执行董事)及

监事会(或监事)。集团公司通过参与子公司股东会(或股东大会)、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作,同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法,并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人

计量器具分类管理办法

计量器具分类 管理办法 北京送变电公司 张家口栾庄220kV变电站新建工程项目部

计量器具分类管理办法 一、总则 依据《中华人民共和国计量法》、《中华人民共和国强制检定的工作计量器具检定管理办法》、《国家质量技术监督局1999年第六号公告》及计量器具的可靠性和计量器具实行ABC分类管理。 二、分类 1、A类计量器具 (1)公司的最高计量标准器和用于贸易结算、安全防护、医疗卫生、环境监测方面并列入国家强制检定目录的工作计量器具。 (2)用于工艺控制、质量检测、能源经营管理对计量数据要求高的关键计量器具。 (3)准确度高和使用频繁而量值可靠性差的计量器具。 2、B类计量器具 (1)生产工艺控制、质量检测有计量数据要求的计量器具。 (2)用于企业内部核算的能源、物资管理用计量器具。 (3)固定安装在生产线和装置上,计量数据要求较高但平时不允许拆装,实际检定周期必须和设备检修同步的计量器具。 (4)对计量数据准确可靠有一定要求,但计量器具寿命较长,可靠性较高的计量器具。 (5)计量性能稳定,量值不易改变而使用不频繁的计量器具。 (6)专用计量器具、限定使用范围的计量器具以及固定指示点使用的

计量器具。 3、C类计量器具 (1)企业生产工艺过程、质量检验、经营管理、能源管理中以及在流程生产线和装置上固定安装的,不易拆卸而又无严格准确度要求的指示用计量器具。 (2)计量器具性能很稳定,可靠性高而使用又不频繁的、量值不易改变的计量器具。 (3)国家计量行政部门命令允许一次性使用或实行有效期管理的计量器具。 (4)使用环境恶劣、寿命短、低值易耗的计量器具以及准确度无严格要求的自制计量器具。 (5)国家没有检定和校准要求,企业可以自行制定校验方法的计量器具。 三、管理办法 1、A类计量器具管理办法 (1)凡属强制检定的计量器具(A类的计量器具)必须按国务院颁布的强制检定工作计量器具检定管理办法执行强检,检定周期由相应的检定规程确定。 (2)列入A类管理范围的计量器具由公司制定严格的管理办法,确定计量检定机构,根据强制检定的工作计量器具的结构特点和使用状况,制定周检计划。 (3)使用单位要设专、兼职管理人员。

分公司内部管理办法

分公司内部管理办法 总则为扩大公司经营范围,以行政区域或专业类别成立分公司,独立经营,独立核算并且代为管理项目施工。 第一条分公司的设立 1、申办分公司要具备的以下条件: (1)必须设立固定的办公场所,建筑面积不小于100平方米。 (2)必须选聘有工程师及以上技术职称,懂工程建设管理,具有 良好从业素质的人员担任分公司负责人。 (3)必须设有专(兼)职财务人员。 (4)分公司必须配备能开展工作的技术管理人员。最低配备标准:1个在本公司注册的建造师、2个专业工程师、5个持证上岗人员 (包括工长、安全员、质检员、技术员、资料员和造价员)。分公司 为以上受聘专职人员办理“五险”。 2、分公司设立的审批 (1)分公司具备以上条件后,由总公司派员进行实地审核,上报 总公司和集团批准。 (2)分公司的设立,需经总公司股东大会或董事会讨论批准。 (3)一个地区内只设立一家分公司,且同一区域内的工程,结算 口径也一律相同。并按《经营承包协议》和公司规定交纳管理费用。 (4)分公司自行负责分公司的执照注册备案等工作,总公司负责 提供注册备案所需的相关资料。 第二条分公司的管理 1、分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规 及公司的各项管理制度开展施工业务。

2、总公司为分公司刻制的印章须在总公司备案,并派专人对印 章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章,否则总公司撤 消分公司的经营权。 3、分公司承担分公司的经营费用,包括:管理费、财务费、各 种地方税金和上缴总公司的管理费,以及分公司经营有关而发生的 所有费用。 4、分公司在承揽施工项目时,必须自己组织施工队伍,项目经 理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员, 必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 5、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的 相关资信资料,以便分公司用投标过程中使用,借用期限为15天。 借用总公司人员上岗证件收取一定费用。 6、分公司在承揽工程时,招投标项目由分公司自行组织编制投 标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订工程 合同,订立合同必须盖总公司的公章。 7、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担,如给总公司造成重大影响的,总公司将撤销分公司的经营权。分公 司借用总公司人员组成的项目经理部,不论何种原因受到主管部门 的通报批评或行政处罚,除按总公司相关规章制度对分公司及项目 经理部进行处罚外,分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。 8、分公司在每月10日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况,包括所施工项目的工作进展情况和财务报表。可用电子 邮件或通过集团网站上报给总公司。 9、分公司要积极开展工作,承揽施工项目。若连续一年未能承 揽到工程施工项目或年度施工总产值低于500万元,总公司可随时 取消分公司经营权。

项目管理办法

公司项目管理办法 一、目的 为加强公司项目管理,强化责任落实,规范管理流程,确保项目工作有序开展,特制定本管理办法。 二、适用范围 1.本办法适用于与公司项目相关的管理活动。 2.本办法中项目主要含:工程建设类项目、科研开发类项目、品牌建设类项目、信息化建设类项目、其它项目。 三、定义 1.项目:公司为满足生产经营和发展需要而进行的工程建设、科研开发、品牌建设、信息化建设等专项活动, 2.项目管理:公司为确保项目顺利实施,从项目的投资决策开始到项目结束全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价。 3.项目建设:指项目的调研选择、论证、启动、实施、控制、验收、评价等过程。 4.项目申报:指对符合国家产业政策、扶持优惠政策等的项目,按照项目申报条件,编制项目申报资料向项目主管部门申报,以获取资金支持、政策优惠扶持和相关认证。 四、职责划分 1.各职能部门根据部门职能划分负责所对应项目的建

设和实施,负责配合工程设备部进行项目的申报。 2.工程设备部负责牵头组织项目的申报,负责与项目主管部门沟通协调。 3.根据项目工作开展需要可成立专项项目领导小组,负责项目的全流程工作。 五、项目分类及责任划分序号 项目项目建设主责部门备注 1 工程建设类项目工程设备部2 科研开发类项目技术中心3 品牌建设类项目企业管理部、质量管理部4 信息化建设类项目信息部5其它项目相应职能部门六、项目建设流程 1.项目调研选择 根据公司生产经营和发展,结合国家产业政策、市场及客户需求等,提出项目建设需要,并对项目实施的条件和环境进行调研,形成书面调研报告报公司领导审批。 2.项目论证根据调研结果进行项目可行性分析,包括项目实施的背景、条件、资源及产生的经济和社会效益,形成书面的可行性分析报告,报公司领导审批。若需向项目审核政府部门报 项目调研选择项目论证项目实施 项目启动项目控制 项目验收项目评价

集团公司下属子公司管理制度

集团公司下属子公司管理制度

****集团有限公司 子公司管理制度 总则 第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司) 子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》 (以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司,包括: (一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司; (二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司; 1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%; 2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其它原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。 3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序,也可参照本制度执行。 第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构,机构设

置必须完善,董事长(含副职)、总经理(含副职)、总监为高级管理人员,总经理助理、各部门经理(含副职)为中级管理人员。 第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层,以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。 第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第六条子公司设经营管理委员会(以下简称经理会),子公司经理会成员由集团公司直接任命。集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。 第七条子公司应按时召开经营管理会议,会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。 第八条经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。 第九条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其它情况及时向集团公司反馈。 第十条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管

设备分类分级管理办法

设备分类分级管理办法 为进一步推进设备的精细化管理,明确设备管理的责任目标,提高重点关键设备的受控力度,提高管理效率,制定本办法。 本办法主要对设备的分类分级管理进行了具体的要求,油田所有设备均应按本办法进行分类分级管理。 设备的分类 油田设备按A、B、C三类进行分类,分类的方法是根据该设备的重要性和对生产系统的影响。分类原则如下: (1)、A类设备是指该设备损坏后,对人员、生产系统、机组或其他重要设备的安全构成严重威胁或直接导致环境严重污染的设备。 (2)、B类设备是指该设备损坏或在自身和备用设备均失去作用的情况下,会直接导致机组的可用性、安全性、可靠性、经济性降低或导致环境污染的设备;本身价值昂贵且故障检修周期或备件采购(或制造)周期较长的设备。 (3)、C类设备是指不属于A类、B类的设备。 分类的方法:可采用直接指定法和公式判定法两种方法。 直接指定法:依据设备对油田生产影响的重要程度和设备价值直接进行指定。A类设备的确定应主要依据该方法,可参考附件 (《设备分类分级标准及范围》)。 公式判定法: 对单位所属的设备进行综合分析,按照规定的

项目进行打分评类。规定的项目包括:生产影响程度、价值大小、设备利用率、设备保有量、维修难度、检修频次、配件供应及关联风险(工艺、安全、环保)。B类、C类设备的划分应主要依据该办法。 具体评定方法如下: 采用百分制进行评定,通过评价,计算设备分值,总分值在75分以上的设备评为A类设备,40~75分为B类设备,40分以下为C类设备。评定时依据下表项目和内容进行评定。 评定项目所占 分值 评定内容 评分 值 备注 合计100 生产影响程度25 对生产有直接影响且影响到停产,作用处于关键地位的评为16-25分;对生产没有直接影响且不影响到停产,作用处于一般地位的设备评为11-15分;辅助生产设备评为2-10分。 设备原值15 设备原值在100万元以上评为11-15分;设备原值在50万~100万评为6-10分;50万元以下评为2-5分。 设备利用率10 设备利用率在85%以上评为6-10分;设备利用率在50%~85%评为2-5分;设备利用率在50%以下评为1分。 设备保有量 5 设备发生事故、故障后没有备用设备替代评为5分;有备用设备替代评为2分。 设备维修难度10 公司内没有专业维修队伍,外委维修评为10分,厂内自己能够维修的评为5分。 设备维修频率10 设备维修频繁且维修费用高的评为6-10分,设备维修一般的评为3-5分,设备维修很少且费用低的评为2分。 备品备件供应10 备件供应渠道不畅且制造周期长,处于″卖方市场″的评为6-10分;基本能满足生产的评为3-5分;其它评为2分。 关联风险15 对工艺、安全、环保影响较大的评为11-15分,一般影响的评为6-10分,很少影响的评为2-5分。

集团公司分级管理办法

桑德(天津)再生资源投资控股有限公司 子公司分级管理办法 第一章总则 第一条为了明确桑德(天津)再生资源投资控股有限公司(“桑德再生” )子公司级别划分标准,设定桑德再生对子公司重大事项管理权限,实现股东及其他相关方利益最大化,防范经营管理风险,根据《中华人民共和国公司法》等法律、规范性文件及其他有关规定,结合子公司实际情况,制定本办法。 第二条本办法适用于桑德再生管理的控股子公司(“子公司” )。桑德再生管理的参股子公司可以参照执行。 第三条桑德再生作为子公司主要出资人,依法对子公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利,有责任对子公司实施分级管理和重大事项管理。 第四条子公司按照规定建立高效合理的法人治理结构,根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度,自主履行正常的管理和经营职责。 第五条子公司根据核定的级别享有相应的管理权限。子公司级别越高,自主管理权限越大。 第二章分级管理 第一节分级标准 第六条根据企业规模、经营成果、管理团队和企业文化等因素将子公司分为特级、一级、二级和三级。 第七条特级子公司具备规模优势,经营业绩突出,管理团队具有优秀的综合素质和实际管理水平、责任意识很强,发展前景良好,在桑德再生资源板块至关重要, 年度综合评估超过90分以上。 第八条一级子公司颇具规模,经营业绩较好,管理团队综合素质和实际管理水平较高、责任意识较强,发展前景较好,市场竞争力较强,在桑德再生资源板块比较重要,年度综合评估达到75-90 分。 第九条二级子公司经营规模和经营业绩一般,管理团队综合素质和实际管理水平正在不断提升、责任意识较强,有一定的市场竞争力和发展前景,年度综合评估达到60-75 分。 第十条三级子公司规模较小,经营业绩较差甚至亏损,管理团队综合素质和实际管理水平需要大幅提升,市场竞争力较弱,发展前景黯淡,企业存在较多 问题,年度综合评估60 分以下

项目分级管理规定

项目分类(级)管理办法 一、目的 为更好的推行公司项目化管理,争取在最短的时间内利用合理的资源解决当前重要紧急的问题,特制订本办法。 二、范围 适用于2019年度推进的项目化管理工作中的项目 三、职责 1、项目化委员会:负责对本办法及项目分类、分级结果的最终审批与决策。 2、项目化办公室:制订项目分类办法,负责本办法的落实与推进。 四、内容 1、项目定义及选择 1.1定义:企业中需要跨部门协作的,为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作就是项目。 1.2选择标准:项目选择主要考虑以下4个维度 1.2.1财务指标:是否能够扩大企业的直接成果、能够降低企业运营成本或为企业带来经济效益、提升企业产品质量等 1.2.2内部运营指标:是否符合公司发展战略并具有重要意义,能够强化企业的存在价值、有利于提高企业声誉、能够改善公司组织运行效率等。 1.2.3学习与成长指标:是否能够培养企业未来需要的人才,有助于企业建立竞争优势,构筑核心竞争力等 1.2.4客户指标:是否关注外部,有利于满足客户、政府的需要或期望; 2、项目来源 1.1为满足公司战略目标要求迫切需要解决的问题。 1.2来源于公司及部门年度计划重要事项的目标分解。 1.3来源于改善局部工作绩效、持续提升经营绩效的工作。 3、项目分类 项目分类是公司后续对项目进行管控与跟进的基础,有利于公司争取在最短的时间内利用合理的资源解决当前重要紧急的问题,根据公司重要事项类型,项目可同等分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类

4、项目分级 项目分级主要是与项目激励模式进行挂钩,项目级别评定主要基于“项目资源、项目效果、项目难度”三个维度,采用累加计分制确定项目等级,项目级别与评估分数对应表如下,详细评估表见附件1 5、项目等级评估程序 项目立项阶段,由项目办推进小组参考项目评估标准,对项目等级进行判定,最后加权平均各评审人员的综合评分确定最终的项目等级,并给出建议激励标准。所有项目需经过项目委员会讨论并确定最终结果,C级以上项目需委员会主任签字纸质版审批存档,D、E级项目办审批存档即可。 五、附则 (1)本方案由项目办制定并附则解释。 (2)本方案自颁布之日起实施。 (3)本方案仅适用于2019年项目化。 六、附件 1、附件1:《项目等级评估表》 编制:审核:审批:

集团有限公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司 子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性 和创造性,推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平,进而实现集团公司总体战略和可持续发展 的最终目标,特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 (一)集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及 相关制度修订的审批;审批子公司年度经营管理计划;监督考核过程并负责处理考核中的有关问题;对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批; (二)成立绩效考核工作领导小组,集团公司主要领导为组长,其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室,分管领导兼任办公室主任,董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是:组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 (一)岗位职责明确的工作事项完成情况; (二)集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段 性任务推进落实情况; 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀(A)、良好(B)、合格(C)、需改进(D)四档。

需改进(D)考核档位优秀(A)良好(B)合格(C) 定义超额完成工作目标或为 公司创造出超值价值,有 杰出的工作表现和优良 的工作质量,该项工作始 终超越常规标准要求。 全面完成工作目标, 有良好的工作表现和 良好的工作质量,该 项工作有时超出常规 标准要求。 基本完成工作目标,工 作表现和工作质量基本 符合公司对该项工作的 期望要求,能达到常规 标准要求。 尚未全面完成工作目 标,工作表现和工作质 量尚能满足公司对该项 工作的要求,偶尔达常 规标准要求。 1.2—1.5 1.0—1.1 0.8—0.9 0.5 考核系数 五、考核程序 (一)考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标 任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行 分解落实并制定季度工作计划。 (二)考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表,经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备 案。 (三)考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落 实情况形成综合评价意见,提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后, 由领导小组成员对各子公司进行投票排序,经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础

公司分公司、子公司管理制度

公司分公司、子公司管理制度 第一章总则 第一条为加强对公司分公司、子公司的管理和控制,确保分公司、子公司业务符合公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护股东合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)等法律、法规以及《华星汽车服务有限责任公司章程》(以下简称“公司章程”)的有关规定,结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度所称“分公司”系指公司所属的不具有独立法人资格,在公司授权范围内相对独立运行的分公司; 本制度所称“子公司”系指公司投资的全资、控股子公司。包括: (一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司。 (二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司。 1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%; 2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。 第三条公司委派至各控股子公司的执行董事、监事、高级管理人员或者任命的分公司、全资子公司负责人(管理责任人)以及公司各职能部门对本制度的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好分、子公司的管理、指导、监督等工作。 第四条分、子公司在公司总体方针目标框架下,独立经营,合法有效地运营企业资产。同时应当执行公司对分、子公司的各项制度规定。 第二章治理结构 第五条控股子公司应当依据《公司法》及有关法律和行政法规,完善法人治理结构,建立健全内部管理制度和“三会”制度。控股子公司依法设立股东会、执行董事及监事。公司通过控股子公司股东会及委派或推荐的执行董事、监事、高级管理人员(高级管理人员指经理、副经理、财务负责人,下同)对其行使管理、协调、监督和考核等职能。 第六条全资子公司不设股东会、执行董事、监事,设管理层。分公司、全资子公司管理层人员由公司直接任命。公司依照控股子公司章程规定,向控股子公司委派或推荐执行董事、监事及高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的执行董事、监事及高级管理人员作适当调整。公司委派或推荐的控股子公司执行董事、监事及高级管理人员,应按照控股子公司章程规定,履行相关程序。 第七条控股子公司应按其公司章程规定,按时召开股东会会议。股东会应当有记录,会议记录和会议决议须有到会股东代表和会议记录人签字。 第八条控股子公司召开股东会,通知方式、议事规则等必须符合《公司法》和其公司章程的规定。控股子公司在作出股东会决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报公司存档。 第九条由公司委派的执行董事、监事及高级管理人员在其所在控股子公司章程的授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对公司股东会、公司执行董事负责。公司派出的高级管理人员负责公司经营计划在分、子公司的具体落实,同时将分、子公司经营、财务及其他情况及时向公司反馈。 第十条公司各职能部门根据公司内部控制的各项管理制度或办法,对分、子公司的经

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办 法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍,全面提升项目经理的综合素质,依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》,集团决定对施工总承包项目经理(以下简称“项目经理”)进行分级管理,特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分,是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设,拓宽项目经理职业发展路径,对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系,逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化,为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬,适应市场需求,满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍,为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则: (一)德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 (二)公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定,使用上提倡竞聘上岗。 (三)绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素,引导项目经理严格执行集约化管理要求,提升履约创效水平。 (四)分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定,并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位(以下简称“各二级单位”),参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组,并下设办公室。 组长:集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理

XXX集团子公司租赁管理办法

XXX公司 国有资产租赁管理办法 XXXX部 2017年2月22日修订

目录 第一章总则 第二章管理职责和权限第三章租赁业务管理第四章租赁安全管理第五章附则

第一章总则 第一条 为规范本公司经营国有资产的出租行为,提高国有资产运营效率,防止国有资产流失,确保通过合法正规的渠道,出租空置国有资产,避免资产空置导致的资源浪费,达到国有资产保值增值之目的,根 据南宁市人民政府国有资产监督管理委员会文件南国资发[2015] 5号文《南宁市国资委关于印发监管企业资产出租管理办法的通知》(以下简称通知)及《南宁市人民政府国有资产监督管理委员会监 管企业资产出租管理办法》(以下简称办法),结合我公司的实际情 况,现就规范企业资产出租管理有关事项,特拟定本制度。 第二条 本制度适用于本公司的租赁业务的管理。工程承包、劳务外包 等不涉及资产使用权转移的对外经营行为,不适用本办法。 第三条 本制度所指租赁,是指公司作为出租方,将自身拥有或有处置权的非流动性资产(包括土地使用权、房屋建筑物、设施设备、广告 位经营权等)出租给自然人、法人或其它组织(以下简称承租人) 使用,向承租人收取租金、承包费、管理费或者其他收入的经营行为。下列情形除外:

1.XXX集团内部的兄弟公司,租赁公司资产进行办公或其非经 营性质的行为,且期限不超过3个月的短期租赁行为; 2.公司以销售为目的以租代售方式经得总部公司审批同意的短期对外租赁行为; 3.法律和行政法规另有规定的。 第四条 租赁承包经营有利于公司搞活内部经营机制,降低成本,提高经济效益。但租赁承包涉及法律事项较多,重大资产租赁承包为公司重要经营活动,因此,公司租赁业务应严格执行本办法,加强对租赁业务的监督管理,确保依法经营。 第二章管理职责和权限 第五条 1.根据《市国资委南国资发[2015]5号《关于规范区直企业 资产出租管理的通知》、《南国资委(2014)76号〈关于南宁市国 资委中介机构备选库部分中介机构合并更名有关事项〉的通知》等文件的精神,从南宁市人民政府国有资产监督管理委员会(以下简称:市国资委)或者广西中房置业有限责任公司(下简称总部公司)机构备选库中完成待出租资产的评估、上平台公开招标等相关业务。

物料分类管理办法

湖南省化讯应用材料有限公司 物料分类管理办法 1.目的 1.1储存适当数量的物料,使不虞匮乏,避免发生停工待料或无法准进交货的困境。 1.2兼顾经济因素,避免因为库存数理的过多,导致资金积压、周转困难,降低持有成本的负担。 2.适用范围 2.1 适应于生产所用的原材料。 3.职责 3.1 研发部根据物料质量重要程度,将物料质量特性分类。 3.2 品质部负责根据物料质量特性进行检验。 3.3 物控部负责物料采购。 4.定义 ABC分析法是存储管理中常用的分析方法,其基本原理就是一“区分主次,分类管理”,它将管理对象分为ABC三类,以A类作为重点对象,其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。 5.工作方法 5.1 物料分类标准

A类物料:价值高、品种少的物料,重点管理控制,依生产方式制订物料需求计划。 B类物料:价值较高、品种较少的物料,重点近理控制,依生产方式制订物料需求计划。 C类物料:价值较低、品种多的物料,常规管理控制,制订存量管理标准,集中定量/定期补充。 5.2 物料分类特征

A、B、C分在物征是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础,进行分类,并实行分类管理。一般情况下,A类物料约占总物料项目的10%,其金额占全部库存金额之70%;B类物料占20%的项目,其金额占20%;其余70%的物料项目为类,金额仅占库存金额的10%,此列为C类物料。(见下表) 5.3 分类依据 5.3.1 依统计资料,以每种物品的年使用量乘以单价,得出全年每种物品的总价值。 5.3.2 按每种物品的全年总价值的大小进行排列; 5.3.3 计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比; 5.3.4 依各种物品所占的百分比分同类别。 5.4 实施中应注意的问题: 不同企业ABC各类的构成也会不同,要从实际出发,视具体情况而定。 5.4.1 根据本单位的实际情况而分类,但对重点物品进行重点管理的原则是相同的。

分公司与子公司的区别总结

分公司与子公司的区别 总结 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

一、在主体法律地位上的区别 根据《中华人民共和国公司法》(中华人民共和国主席令第42号)第十四条规定:“公司可以设立分公司。设立分公司,应当向公司登记机关申请登记,领取营业执照。分公司不具有法人资格,其民事责任由公司承担。” “公司可以设立子公司,子公司具有法人资格,依法独立承担民事责任。” 由此可见,在主体法律地位上它们是完全不同的: 1、子公司在法律上是一个独立的法人,依法独立承担民事责任,即:以自己的名义进行各类民事经济活动;独立承担公司行为所带来的一切后果与责任。 2、分公司在法律上不是一个独立的法人,不具有独立承担民事责任的资格,也就是说它在法律上是从属于总公司的一个分支机构,不是独立的个体。 二、在关联关系上的区别 1、子公司: 母公司与子公司之间一般表现的是股份的控制与被控制关系,也许是全资控制,也许是最大股东的控制。子公司在经济和决策上受母公司的支配与控制,但在法律上,子公司是独立的法人。 子公司拥有独立的名称和公司章程;具有独立的组织机构;拥有独立的财产。 子公司实行独立核算、自负盈亏。 2、分公司: 总公司与分公司之间一般表现为是总机构与分机构的关系,具有从属的特性。分公司在本质上就是总公司的一个安置在异地的派出机构。 分公司一般都不是完全独立核算单位,盈亏只是一种业绩考核。 子公司可以成立分公司,但分公司不可能拥有子公司。 三、在税务处理上的区别 (一)子公司的处理 子公司是作为独立法人,实行独立核算并独立申报纳税,是完全独立的纳税人,承担全面的纳税义务。 (二)分公司的处理 分公司作为分支机构的一种,适用总分机构的相关政策。 总机构和分支机构应依法办理税务登记,接受所在地主管税务机关的监督和管理。 1、企业所得税方面 (1)根据《国家税务总局关于印发〈跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理办法〉的公告》(国家税务总局公告2012年第57号)(以下简称“税总2012年57号公告”)规定,居民企业在中国境内跨地区(指跨省、自治区、直辖市和计划单列市,下同)设立不

股份公司子公司分公司管理规定

股份公司子公司分公司 管理规定 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

XX股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司:指XX股份有限公司。 子公司:指XX股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司:指业务或财务等相对独立,但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部:指XX股份有限公司的战略发展部。 董事、监事:除特别说明外,指XX股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员:指子公司的高级管理人员,包括子公司总经理、副总经理、财务经理(或财务总监)、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系,加强母公司对子公司的支持、指导和管理,促进各子公司按现代企业制度规范运作,进一步完善法人治理结构,保障股东的权益,提高投资回报,根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程,特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括:北京首信股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门,代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。

第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成,会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会:有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定,结合自身情况,制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过,应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外,应当履行以下职责: 1、提出董事会会议提案; 2、提请召开董事会会议和股东会会议; 3、尽职参与董事会会议,履行公司章程规定的董事权利和职责; 4、关注、质询子公司经营管理情况; 5、及时审阅子公司报送文件和生产经营信息; 6、配合董事长撰写董事会工作报告; 7、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制定派出高 级管理人员的奖惩方案;

某集团全资子公司管理制度汇编

XX集团 全资子公司管理制度

修改记录

目录 1 总则 (1) 2 管理原则 (1) 3 管理办法 (2) 3.1 治理结构 (2) 3.1.1 集团总裁及总裁办公会 (2) 3.1.2 监事 (3) 3.1.3 董事会 (3) 3.1.4 集团公司职能部门 (4) 3.1.5 全资子公司总经理 (4) 3.2 重大事项管理 (5) 3.2.1 组织结构与人事任免 (5) 3.2.2 经营计划与预算 (6) 3.2.3 投融资与并购 (6) 3.2.4 薪酬福利与绩效考核 (7) 3.2.5 财务制度与资金管理 (7) 3.2.6 重大资产采购与租赁 (8) 3.2.7 部控制与审计 (9) 3.2.8 对外宣传与披露 (9) 3.3 资源共享与支持 3.3.1 法律事务 (10) 3.3.2 行政事务 (10) 3.3.3 政府事务 (10) 3.3.4 品牌推广 (10) 3.3.5 员工培训与活动 (11) 4 审批 (11) 5 关联 (11)

1总则 1、本制度适用于北京XX科技集团(简称“集团公司”)下属的全资子公司(简称“全资 子公司”)。 2、为保证集团公司发展战略目标的实现,强化企业部控制,防各类风险,降低运营成本, 明晰集团公司与各全资子公司的部管理权限,依据《中华人民国公司法》及《公司章程》等法律法规、规章的相关规定,并结合公司实际情况,制定本制度。 3、本制度所论及的全资子公司是指:根据《中华人民国公司法》2006年1月1日修订后 的定义,只有“北京XX科技集团”一个股东的有限责任公司。 4、本制度的解释权在集团企业发展部及集团总裁办公会。 2管理原则 1、集团公司管理定位战略规划中心、投融资决策中心、业务监控中心、财务管理中心和 服务支持中心: (1)战略规划中心:决定全资子公司的战略发展目标、实施纲要和年度经营计划; (2)投融资决策中心:决定全资子公司的投融资事项,确保实现集团公司对全资子公司、全资子公司对下属公司的投资收益达到最大经; (3)业务监控中心:决定全资子公司总经理和财务负责人的任免、薪酬福利及考核办法;批准全资子公司的年度预算和重要规章制度;批准全资子公司对外媒体 宣传和对外公告容;对全资子公司重要业务流程的建设和执行情况、财务报表 真实情况、年度预算完成情况及潜在法律诉讼等重大事项实施审计,降低投资 风险; (4)财务管理中心:决定全资子公司的财务管理制度及管理报表核算办法;调剂全资子公司资金余缺,为全资子公司的运作提供资金支持;统筹安排全资子公司 的税收规划,汇总全资子公司财务管理信息; (5)服务支持中心:与全资子公司共享法务、政府关系及基金申请、经营资质与知识产权申办、品牌推广、行政及员工培训等事务的资源,并向全资子公司提供 其他必要的服务支持。 2、全资子公司管理定位为利润增值中心和业务管理中心,享有自主经营权: (1)利润增值中心:全资子公司作为集团公司全额投资的企业,是集团投资损益的主要责任人,通过完成集团公司批准的年度经营指标实现利润增值; (2)业务管理中心:严格按照上市公司、集团公司及全资子公司各治理层级的要求,制定全资子公司完善的规章制度和业务流程,建立正常和良好的沟通机制,接

垃圾分类管理办法

垃圾分类管理办法 1、目的:为了规范公司的垃圾管理,为企业营造一个安全卫生的环境,同时为 了确保垃圾投放及分类处理,特制定本制度。 2、适用范围:公司所有员工。 3、内容 1、垃圾的分类依据公司目前的垃圾情况,分为可回收垃圾、不可回收垃圾和危 险垃圾三大类。 1.1可回收垃圾:是指在生产中产生的可适宜回收循环使用和资源利用的废物, 如工作中产生的金属类、纸类、木板类、书刊报纸类、塑料类、玻璃类、 纺织类等垃圾。 1.2、不可回收垃圾:是指在生产生活中产生的一些在自然条件下易分解的垃 圾,如生活中的果皮、菜叶、剩菜剩饭、花草树枝树叶、建筑垃圾等。 1.3、危险垃圾:是指在生产生活中产生的一些对自然环境有一定危害的垃圾, 如废旧的电池、荧光灯管、水银温度计、油漆桶、药品、化妆品等,还包 括烟头、煤渣、油漆颜料等。 2、各区域对垃圾进行分类管理,具体如下: 2.1、车间使用绿色、黄色、红色来区分可回收垃圾、不可回收垃圾和危险 垃圾,每月由总务部门负责请购和发放垃圾袋,生产人员将垃圾按分类投 放到相应的垃圾袋中,每天下班之前整理好分类的垃圾,然后送至垃圾房, 放至相对应的垃圾区域,由清洁员整理。 2.2、如在生产中产生的粉末或碎末状垃圾,要用相对应的袋子进行整理、 打包,放到指定区域或垃圾桶内,严禁未打包丢弃至垃圾房。 2.3、办公区域分绿色、黄色、红色来代表可回收垃圾、不可回收垃圾和危 险垃圾,按垃圾箱上的分类标识投放。由清洁员在下班前整理、打包,送 至垃圾房。 2.4、生产中产生的大量纸类垃圾或木板类垃圾,需送至垃圾房前按垃圾分 类标识进行整理、纸箱需拆开,木板需堆放整齐,不得随意乱丢。 2.5、各部门人员丢弃垃圾时,严格按照垃圾类别进行分类废弃,不得混放。 3、垃圾收集处理办法: 3.1、各部门办公区域整理的废弃垃圾需统一按分类放置到对应的垃圾桶里。 3.2、总务部门清洁工在每天下午4:30分准时去办公区域收集整理垃圾, 送至公司垃圾房内分区域摆放整齐。 3.3、可回收垃圾由清洁员整理,联络废品收购商回收利用。 3.4、不可回收垃圾存放不可回收区域,由环卫所进行处理。 3.5、危险垃圾由总务部门联络有资质的危险废弃物处理公司进行专业处理。 3.6、生产部门送垃圾去垃圾房时间为早上07:50-08:30、下午16:40-17:30、 晚上20:30-21:30,其他时间禁止将垃圾送至垃圾房,违者给予罚款20 元/次。

大型企业管理制度-子公司分公司管理办法

XX股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司:指北京XX股份有限公司。 子公司:指北京XX股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司:指业务或财务等相对独立,但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部:指北京XX股份有限公司的战略发展部。 董事、监事:除特别说明外,指北京XX股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员:指子公司的高级管理人员,包括子公司总经理、副总经理、财务经理(或财务总监)、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系,加强母公司对子公司的支持、指导和管理,促进各子公司按现代企业制度规范运作,进一步完善法人治理结构,保障股东的权益,提高投资回报,根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程,特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括:北京XX股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门,代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子

公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成,会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会:有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定,结合自身情况,制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过,应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外,应当履行以下职责: 1、提出董事会会议提案; 2、提请召开董事会会议和股东会会议; 3、尽职参与董事会会议,履行公司章程规定的董事权利和职责;

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