第五章模块2组织设计
第五章 组织设计-中国人民公安大学老师管理学课件
显示各个部门是如何按照 基本职权范围连接在一起 即正式的职权关系
提供结构系统图
编制职务说明书
使人人都知道任职人员 应该做什么事。为判断 该职务提供依据
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组织的结构
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.矩阵制 5.事业部制 6.集团控股型组织
7.网络型组织 8.团队式组织
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直线制组织
厂长 人事科
技术科
后勤科
财务科
生产科
销售科
车间主任
车间主任 材料室 班组 质量室 班组
车间主任
班组
既保证集中统一指挥，又发挥专家业务管理。直线与参谋矛盾。
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矩阵制组织
总经理
生产科
技术科
销售科
车间A
车间B
A项目负责人
B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导
要求能简单明确地指出：
该管理职务的工作内容、职责与权力；
与组织中其他部门和职务的关系；
担任该项职务者必须拥有的基本条件。
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第二节 组织设计的内容
管理幅度与管理层次设计
部门化
职务设计
组织集权与分权
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组织设计是管理者为实现组织的目标而 对组织活动和组织结构进行设计的活动，是 在特定环境中把组织的任务与组织的职能、 职权和规范进行有效的结构性配合的过程。
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组织的特点
目标的一致性 原则的统一性 资源的有机结合性 活动的协作性
共同的目标是基础和第一要素
基本规范和规则的总和
各种资源在职位上的结合与分布 职位角色相互协调
结构的系统性
【专升本-管理学复习资料】第五章 组织设计
第五章组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计1、组织设计的目的是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
2用哪些指标可以描述组织结构？组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
2011年软考系统架构设计师知识要点第五章
5.1.1 软件架构设计与生命周期1、需求分析阶段需求和 SA设计面临的是不同的对象：一个是问题空间;另一个是解空间。
保持二者的可跟踪性和转换。
2、设计阶段1.传统的设计概念只包括构件，随着研究的深入，构件间的互联机制逐渐独立出来，成为与构件同等级别的实体，称为连接子。
2.体系结构描述语言(Architecture Description Language ADL)对连接子的重视成为区分 ADL和其他建模语言的重要特征之一。
3.不同的视角得到多个视图，组织起来以描述整体的SA模型;不同侧面的视图反映所关注的系统的特定方面，体现了关注点分离的思想。
3、实现阶段团队的结构应该和体系结构模型有一定的对应关系，提高软件开发效率和质量。
分析和记录不同版本构件和连接子之间的演化。
填补高层 SA模型和底层实现之间的鸿沟，典型的方法如下：1.引入实现阶段的概念。
2.SA模型逐步精化。
3.封装底层称为较大粒度构件。
4、构件组装阶段可复用构件组装可以在较高层次上实现系统，研究内容包括：1.如何互联。
2.如何检测并消除体系结构失配问题。
中间件跨平台交互。
产品化的中间件更好地保证最终系统的质量，中间件导向的体系结构风格。
失配是指复用过程中，待复用构件对最终系统的体系结构和环境的架设(Assumption)与实际状况下不同而导致的冲突。
5、部署阶段软件构件的互联性、硬件的拓扑结构、硬件资源占用。
6、后开发阶段实现中的软件往往具有动态性，一类是软件内部执行所导致的体系结构改变，另一类变化是软件系统外部的请求对软件进行的重配置。
升级或进行其他修改时不能停机。
SA重建是指从已实现的系统中获取体系结构的过程。
5.2 基于架构的软件开发方法5.2.1 体系结构的设计方法概述基于体系结构的软件设计(Architecture-Based Software Design ABSD)方法。
体系结构驱动，指构成体系结构的商业、质量、功能需求的组合驱动。
人力资源管理人力资源信息系统搭建方案
人力资源管理人力资源信息系统搭建方案第一章：项目背景与目标 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)第二章：人力资源信息系统概述 (4)2.1 系统定义 (4)2.2 系统功能 (4)2.3 系统架构 (5)第三章：需求分析 (5)3.1 业务需求 (5)3.1.1 组织结构管理 (5)3.1.2 员工信息管理 (5)3.1.3 招聘管理 (5)3.1.4 培训与发展管理 (6)3.1.5 薪酬福利管理 (6)3.2 用户需求 (6)3.2.1 系统管理员 (6)3.2.2 普通员工 (6)3.2.3 部门负责人 (6)3.3 需求优先级 (6)第四章：系统设计 (7)4.1 技术选型 (7)4.1.1 后端技术选型 (7)4.1.2 前端技术选型 (7)4.1.3 数据库技术选型 (7)4.2 系统模块设计 (7)4.2.1 用户管理模块 (7)4.2.2 员工信息管理模块 (7)4.2.3 薪资管理模块 (7)4.2.4 培训管理模块 (7)4.2.5 绩效管理模块 (8)4.3 数据库设计 (8)4.3.1 数据库表结构设计 (8)4.3.2 数据库表关系设计 (8)第五章：系统开发 (8)5.1 开发流程 (8)5.1.1 需求分析 (8)5.1.2 系统设计 (8)5.1.3 编码实现 (9)5.1.4 系统测试 (9)5.1.5 部署上线 (9)5.2 开发工具 (9)5.2.2 开发框架 (9)5.2.3 数据库 (9)5.2.4 版本控制 (9)5.3 代码管理 (9)5.3.1 代码规范 (9)5.3.2 代码审查 (9)5.3.3 代码提交 (10)5.3.4 代码备份 (10)5.3.5 代码维护 (10)第六章：系统测试与验收 (10)6.1 测试策略 (10)6.2 测试用例设计 (10)6.3 验收流程 (11)第七章：系统部署与维护 (11)7.1 部署方案 (11)7.1.1 部署目标 (11)7.1.2 部署流程 (11)7.1.3 部署策略 (12)7.2 系统维护 (12)7.2.1 维护目标 (12)7.2.2 维护内容 (12)7.2.3 维护流程 (13)7.3 备份与恢复 (13)7.3.1 备份策略 (13)7.3.2 恢复流程 (13)第八章：用户培训与支持 (13)8.1 培训计划 (13)8.1.1 培训目标 (13)8.1.2 培训对象 (13)8.1.3 培训内容 (13)8.1.4 培训方式 (14)8.1.5 培训时间 (14)8.2 培训材料 (14)8.2.1 培训手册 (14)8.2.2 演示文稿 (14)8.2.3 操作视频 (14)8.2.4 案例资料 (14)8.3 支持服务 (14)8.3.1 技术支持 (14)8.3.2 咨询服务 (14)8.3.3 更新与升级 (14)8.3.4 用户反馈 (15)第九章：项目风险与控制 (15)9.1.1 技术风险 (15)9.1.2 管理风险 (15)9.1.3 外部风险 (15)9.2 风险评估 (16)9.2.1 风险概率评估 (16)9.2.2 风险影响评估 (16)9.2.3 风险等级评估 (16)9.3 风险控制 (16)9.3.1 技术风险控制 (16)9.3.2 管理风险控制 (16)9.3.3 外部风险控制 (16)第十章：项目总结与展望 (16)10.1 项目成果 (17)10.2 经验教训 (17)10.3 项目展望 (17)第一章：项目背景与目标1.1 项目背景我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，人力资源管理在企业管理中的地位日益凸显。
管理学 第五章 组织
二、组织设计的影响因素
• • • • 1.环境 1.环境 2.战略 2.战略 3.技术 3.技术 4.规模 4.规模
第三节 组织结构部门化
1.职能部门化 职能部门化
总经理
研发部
人事部
财务部
生产部
采购部
营销部
职能部门化特点
• 主要是根据活动的性质去划分部门。特点：各部 主要是根据活动的性质去划分部门。特点： 门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； 门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； 同专业的员工一起共事， 同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技 同类人员集中安排，有利于避免重复浪费； 能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪费； 容易出现各自为政的情况， 容易出现各自为政的情况，部门间协调常常有困 使得组织对外部环境的反应较慢， 难，使得组织对外部环境的反应较慢，员工的专 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。适 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不 大的组织。 大的组织。
4.顾客部门化 顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
5.按工艺过程划分部门 按工艺过程划分部门
总经理
人事
生产
营销
财务
铸工
锻工
机加工
装配
按工艺过程划分部门的特点
• 是很多制造厂商及连续生产型企业常用的 方法。 方法。把完成任务的过程分成若干阶段来 划分部门。 划分部门。 • 优点：符合专业化的原则，简化培训。 优点：符合专业化的原则，简化培训。 • 缺点：一旦衔接出现问题，将直接影响总 缺点：一旦衔接出现问题， 体目标，各部门之间沟通协作困难， 体目标，各部门之间沟通协作困难，要求 高 层领导严格控制，同时不利于全面 层领导严格控制， 管理人才的培养。 管理人才的培养。
人力资源六大模块目录
目录MODULE 1组织管理模块第一章组织管理概述第一节组织的基础建设第二节组织的结构模式第三节组织的变革管理第四节公司治理结构第二章组织规划第一节组织设计与组织职能第二节工作分析与职务说明第三节组织编制与岗位配置第四节管理幅度与管理层次第五节组织定编定岗管理第六节职级划分与任职资格第七节人力规划与盘点MODULE 2人力规划模块第三章人力需求与招聘第一节人力需求分析第二节人力需求申请第三节高校人才需求计划第四节招聘渠道建设第五节高校大学生招聘管理第六节社会招聘管理第七节企业内部招聘管理第四章人员选拔与录用第一节人才选拔过程第二节测试方法与面谈技巧第三节人才录用程序第四节人事信息与人才库建立第五节新进人员报到与试用程序第六节人才试用考核管理第七节新人访谈机制第五章人才测评第一节人才测评的方法第二节人才测评的技术第三节人才测评程序构建第六章人员晋升与离退第一节人才晋升晋级概述第二节人才轮岗管理流程第三节人才晋升管理规定第四节人才离职作业程序第五节人才离职面谈技巧MODULE 3人力培育模块第七章培训种类、体系介绍第一节培训的六大种类第二节培训的六大体系第八章培训课程与讲师管理第一节培训课程种类与操作第二节培训讲师分类与管理第九章培训执行程序第一节培训的需求第二节培训的计划第三节培训的实施第四节培训的总结与改善第十章培训规划过程第一节培训体系制度化第二节年度培训课程规划第三节年度培训预算第四节培训成效的评估第五节培训成本分析第六节培训评估方法第七节人力资源部的自我评估MODULE 4绩效管理模块第十一章绩效考核基础第一节绩效考核的目的第二节绩效考核的功能第三节绩效考核的标准第四节绩效考核的种类第五节绩效考核的方法第六节绩效考核的陷阱第十二章绩效考核体系第一节目标管理体系（MBO）第二节平衡计分卡绩效考核体系（BSC）第三节关键绩效指标考核体系（KPI）第十三章绩效考核程序第一节绩效考核方案的设计第二节绩效考核的组织与实施第三节绩效考核过程检讨第四节绩效考核改善步骤第十四章绩效面谈与员工辅导第一节绩效面谈的实施第二节有效的绩效改进计划第三节有效的辅导MODULE 5薪酬激励模块第十五章薪酬激励种类第一节固定薪酬第二节绩效奖酬第三节激励奖酬第十六章薪资福利政策第一节企业薪资福利理念第二节企业的薪资福利策略第三节薪资福利管理趋势第四节薪资的新价值观第五节福利的新价值观第十七章薪资福利模式第一节企业薪资福利架构第二节薪资的构成第三节福利的构成第四节劳动保障福利第五节VIP福利第十八章工作评价与薪资福利调查第一节了解人的因素第二节掌握工作评价的因素第三节成立人事评委会第四节实施工作评价第五节内部薪资福利调查第六节薪资福利外部调查第十九章薪资福利设计与调整第一节设计前检核第二节本薪设计第三节绩效奖酬设计第四节激励奖酬设计第五节福利规划第六节薪资与福利调整MODULE 6员工关系模块第二十章员工关系管理现状与发展第一节员工关系管理的需求与产生第二节员工关系管理的建立与维系第三节员工关系在人力资源管理中的地位第四节员工关系管理与企业文化第二十一章员工心理与素质分析第一节员工心理分析第二节员工素质分析第二十二章员工关系维护第一节工会与职工代表第二节危机事件处理第三节职业健康安全管理第四节社会责任第二十三章员工关系培养第一节心理契约第二节新员工访查第三节文化与康乐第四节员工精神激励第五节员工申诉管理第六节员工心理辅导第二十四章员工关系调研第一节员工满意与忠诚度调研第二节员工满意度战略。
第五章+组织
2、含义
▪ 1）须有共同目标 ▪ 2）有分工与合作 ▪ 3）有不同层次的权力与责任制度 ▪ 4）组织成员受一定的条件约束
4
（二）组织的构成要素
组织的构成要素：人、目标、结构 ▪ 组织=组织结构+组织成员（+组织目标）
躯体
灵魂
▪ 组织结构设计的任务主要是建立组织结构， 明确组织内部的相互关系，提供组织结构 图和职务说明书。
层级与管理幅度成反比。即每个主管所 能直接控制的下属数目越多，所需的组 织层级就越少。
24
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2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善
②主管所处的层次； ③下属工作的相似性； ④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。
（2）管理人员的工作能力 ①主管的综合能力、表达能力 ②下属符合要求的能力
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分部式结构的不足之处： ①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加； ②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
适用范围：
当环境多变，组织规模很大，技术是非常规 的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最 优时，分部式结构是合适的结构。
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4.矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构 ，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某 项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的 职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指 挥原则，有多重指挥线。
金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道
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3.自我实现人假设
天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄
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4.复杂人假设
今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我
——不是我不明白，这世界变 化快！
精编管理学第五章组织资料
中国中小企业标准
行业 企业类型
划分标准
工业
中小企业 中型企业
职工人数2000人以下，或销售额3亿元以 下，或资产总额4亿元以下
职工人数300人及以上，销售额3000万元 以上，资产总额4000万元以上
零售业
中小企业 中型企业
职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以 下
职工人数100人及以上，销售额1000万元 及以上
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
（三）指挥链
职权包括：
直线职权：是管理者指挥其下属工作的权 力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织 的最高层和最底层，从而形成了指挥链。 在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的 管理者均有权指导下属人员的工作并无须 征得他人意见而作出某些决策。
工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度， 其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干 步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。
传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技 能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将 劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物 极必反。
总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。
制约因素
问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术
（四）管理幅度
管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次 之间呈反向变化关系。近年来出现 了以宽管理跨度来设计扁平结构的 趋势 。
（五）集权与分权
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•总经理
• 总经理办公室
•人事部
•法律事务所
•财务部
•研发部
•A产品总经理
•B产品总经理
•供应
•生
•营
•财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
•供应 •生 •营 •财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
第五章模块2组织设计
3.地域部门化
• 地域部门化的特点 • 地域部门化的优点 • 地域部门化的缺点 • 地域部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
（二）组织设计的含义 组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个 部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内 部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实 现组织目标的一种活动。
第五章模块2组织设计
（二）组织设计的任务与原则
l组织设计的任务 l组织设计的原则
第五章模块2组织设计
•组织结构
•组合 • 工作专业化 • 部门划分 • 直线指挥系统 员
•与职能参谋系统
影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人
•绩 效
第五章模块2组织设计
•二、 组织的部门化
组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较
第五章模块2组织设计
（一）组织部门化的基本原则
l因事设职与因人设职相结合的原则 l分工与协作相结合的原则 l精简高效的部门设计原则
下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成
工作的状况给予激励或惩罚。
这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了
“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而
自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。
第五章模块2组织设计
本模块教学内容
一、组织设计 二、组织部门化 三、组织的层级化
第五章模块2组织设计
『导入案例』:真正的管理就是减少管理
l
奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，
最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司
的职员们能以他为榜样——勤勉、主动的工作情形一直没有出现。
第五章模块2组织设计
顾客部门化的组织结构图
•市场部经 理
•零信商部 •批发商部 •法人团体部
第五章模块2组织设计
5.流程部门化 • 流程部门化的特点 • 流程部门化的优点 • 流程部门化的缺点 • 流程部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
流程部门化的组织结构图
•总经理
•维修部 •生产部 •财务部 •人事部
•总经理
•人事部
•总经理办公室
•法律事务所
•财务经理 •生产经理 •营销经理 •采购经理 •研发经理
第五章模块2组织设计
2.产品或业务部门化
• 产品或业务部门化的特点 • 产品或业务部门化的优点 • 产品或业务部门化的缺点 • 产品或业务部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
产品或业务部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
机械式组织与柔性组织的对比
•机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
•柔性组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
第五章模块2组织设计
2.组织结构的层级化有机化
•职能型结构 •分部型结构 •矩阵型结构 •动态网络型结构 •两个典型的组织单元
第五章模块2组织设计
（1）职能型结构 •职能型结构的特点 •职能型结构的优点 •职能型结构的缺点 •职能型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
职能型结构的组织结构图
•财务部 •市场部
经理
经理
•总经理
•生产部 理
•人事部 •研发部
经理
经理
•销售 •广告 •运行 •装配 •劳资 •培训
部
部
部
部
部
部
• 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大； • 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程序就越大； • 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大； • 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。
第五章模块2组织设计
组织层级化设计中影响分权的主要因素
• 组织规模的大小 • 政策的统一性 • 员工的数量和基本素质 • 组织的可控性 • 组织所处的成长阶段
定的控制限度，并且应该是有效的。 • 法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套数学公
式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系 会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要 协调的人际关系数。
第五章模块2组织设计
一、组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的含义 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
第五章模块2组织设计
（一）组织设计的必要性分析
l组织是管理过程中不可或缺的手段 l个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设 计的问题。 l单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵 化和本位主义的盛行。
第五章模块2组织设计
（4）动态网络型结构 •动态网络型结构的特点 •动态网络型结构的优点 •动态网络型结构的缺点 •动态网络型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
动态网络型结构的组织结构图
•独立的研发 •和咨询机构
•制造厂商
•项目管 •理小组
第五章模块2组织设计
（2）分部型结构
•分部型结构的特点 •分部型结构的优点 •分部型结构的缺点 •分部型结构的两种组织形式 •分部型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
分部型结构的组织结构图
•总经理
•事业部A
•事业部B
•事业部C
•财务部
•市场部
•生产部
•工厂A
•工厂B
第五章模块2组织设计
（3）矩阵型结构 •矩阵型结构的特点 •矩阵型结构的优点 •矩阵型结构的缺点 •矩阵型结构的组织结构图
理者的作用。 l 改善你的领导才能。
第五章模块2组织设计
未能有效授权的五大害处
l 花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。 l 分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大
量的时间。 l 团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技
能。 l 团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 l 由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去
他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察
自行高效运转的流水线可能出现的问题。
此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四五
十分钟与小女儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。难怪奥尼尔意味
深长地说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”
第五章模块2组织设计
管理幅度与控制幅度的原因
n
N
n
N
1
1
6 222
2
6
7 490
3
18
8 1 080
4
44
……
5 100
第五章模块2组织设计
（三）组织设计的影响因素
l环境的影响 l战略的影响 l技术的影响 l组织规划与生命周期的影响
第五章模块2组织设计
组织设计的权变要素图
•战 略
•外部环境
•技 术
第五章模块2组织设计
1.职权的来源及形式
l 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； l 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技
术能力职权； l 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管
理能力职权。
第五章模块2组织设计
2.组织层级化中权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它 反映了组织中人与天之间的某种关系。在一个层级化的组 织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单 位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就 是权力。
•燃煤供应 部
•锅炉部 •汽轮机部 •发电机部
•送配电部
第五章模块2组织设计
•三、组织的层级化
组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与集分权 组织的层级化与结构的有机化
第五章模块2组织设计
（一）组织层级化与管理幅度
l管理幅度与组织层级的互动性 l管理幅度设计的影响因素
第五章模块2组织设计
1.管理幅度与组织层级的互动性 • 管理幅度与组织层级的概念 • 管理幅度与组织层级的关系 • 锥型与扁平式组织结构的优缺点 • 两种组织形态下管理幅度与组织层级的关系图
1、组织设计的任务 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计与结构形成
第五章模块2组织设计
2、组织设计的原则
• 统一指挥原则 • 控制幅度原则 • 权责对等原则 • 柔性经济原则
第五章模块2组织设计
管理幅度与控制幅度的原因
• 管理幅度的含义 • 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一
•幅度：4 •组织总人数：4 096 •管理人员（层级1~6）：1 396
第五章模块2组织设计
2.管理幅度设计的影响因素
• 管理工作的内容和性质 • 管理人员的工作能力情况 • 下属人员空间分布状况 • 组织变革的速度 • 信息沟通的情况
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