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战略规划(管理)经典框架体系
财务指标 客户层面 内控层面
学习与成长
平衡计分卡
1）平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注； 另一方面可明确解释获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱 动因素； 2）平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管 理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内 部人员与外部人员的平衡、结构指标与动因指标的平衡。
战略管理经典框架体系
凯辉咨询 2012年11月
战略管理过程
战略分析
战
战略修正
略
研
究
战
战略规划
略
研
究
战略控制
战略实施
战略研究
战略管理过程
外部环境分析 内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
修正
战略修正
评价结果
评价标准
实施效果
战略控制
战
略
评估选择战略
规
划
战略实施
内外部环境分析
战略 分析
养
WO战略 聘请管理顾问，大力推进企业 文化建设，建立科学合理的绩 效考核与薪酬管理
威胁（T） 技术人才和熟练共流失，人员
素质较低
ST战略 成立培训部，通过持续培训提 升员工素质；引入高素质人才
WT战略 高薪挽留部分人才
战略管理过程
外部环境分析 内部环境分析
战略分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
不修正
内外部环境分析：SWOT分析
1）典型的 SWOT分析
格式
SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。
内
优势（Strengths）
部
组
战略规划思路与流程图PPT幻灯片
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
2020/4/1
5
4
管理目标规划思路
6、财务预算
销售收入
毛利
贡献利润
研发投入
技服成本
4
经营总体规划思路
内容
一
愿景
二 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
三
竞争战略
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
战略规划思路与流 程
1
目录
一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析
2
8
一、战略规划总体思路分析
2020/4/1
3
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
宗旨 职责
目标
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
2020/4/1
物业管理
物业管理招标管理 物业管理前期介入
物业管理交接流 售后服务管理流
4. 绘制企业的流 2020/程4/1规划图。
创新管理流程 会议管理流程
行政后勤管理
办公用品管理流程
客人来访接待流程
公文发放管理流程
【战略地图】战略规划框架图
注:自上而下从战略（SP)/业务（BP）出发确定变革项目
7
事职 业能 部部
门
准备业务资料、 建议反馈
3月
战略洞察
2
4月
战略制定
3
业务设计
战略规划初稿
4
5月
战略落地
6月
战略规划关键输出 关键会议决策点
1 公司战略愿景和方向 3 短、中、长期战略举措（SP） 5 事业部规划定稿 7 组织绩效、个人PBC制定
2 市场洞察、差距分析 4 年度业务计划、年度预算（BP）6 股份公司规划定稿
战略规划框架图—“五看三定”
战略洞察 （环境与价值分析）
看行业/趋势 看市场/客户
看竞争 看机会 看自己
输出机会点： ➢ 战略机会点 ➢ 机会窗口点
战略制定
（目和策略）
战略展开
（年度业务计划）
战略执行和评估
定控 制点
定 目标
定 策略
BP（年
度业务计 划）
战略执行、 监控、评
估
以用户为中心 以目标为导向
输出机会点业务设计： 客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组 织 输出中长期战略规划： 三年战略方向，三年财务预测、客户和市场战略、解决方案 战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等
输出年度业务计划 ➢ 体系的目标、策略、行动计划 ➢ 机会点到订货 ➢ 关键财务指标、预算、组织KPI
战略规划步骤
战略规划准备
战略规划制定
战略执行
董 事 会
提出战略规划目 标和定位
审批股份 公司战略规划
6
执
提出战略规划工
批准战略规划工
委
作要求
作启动
战略规划ppt课件
23
方法二：关键成功因素法 (Critical Success Factors， CSF)
1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了 关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。
所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织 成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策 信息，是管理者重点关注的活动区域。
$ MIS战略规划的内容 ： 信息系统的目标、约束及总体结构； 组织（企业、部门）的状况； 业务流程的现状、存在的问题和不足 ； 对影响规划的信息技术发展的预测 。
5
管理信息系统战略规划的组织
MIS开发规划需要一个领导小组，并进行 有关人员的培训，同时明确规划工作的进 度。
6
关键成功 因素法
9
方法一：企业系统规划法 企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP） 是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息 系统规划的结构化的方法论。
10
BSP从企业目标入手，逐步将企业目标转 化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支 持企业目标的实现。
BSP的过程是首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系 统，以支持系统目标的实现（见上图）。
15
加材
零 原成
销
设材 工
数
功
据
能类
(过程)
顾 订产 工 料 成 件 材 品 职 售 财
客 单品 路 表 本 规 料 库 工 区 务
线
格
库 存
存
域
计备料 划负供
荷应
作 令
经营计划 财务规划 产品预测 U 产品设计开发 U 产品工艺 库存控制
方法二：关键成功因素法 (Critical Success Factors， CSF)
1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了 关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。
所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织 成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策 信息，是管理者重点关注的活动区域。
$ MIS战略规划的内容 ： 信息系统的目标、约束及总体结构； 组织（企业、部门）的状况； 业务流程的现状、存在的问题和不足 ； 对影响规划的信息技术发展的预测 。
5
管理信息系统战略规划的组织
MIS开发规划需要一个领导小组，并进行 有关人员的培训，同时明确规划工作的进 度。
6
关键成功 因素法
9
方法一：企业系统规划法 企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP） 是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息 系统规划的结构化的方法论。
10
BSP从企业目标入手，逐步将企业目标转 化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支 持企业目标的实现。
BSP的过程是首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系 统，以支持系统目标的实现（见上图）。
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加材
零 原成
销
设材 工
数
功
据
能类
(过程)
顾 订产 工 料 成 件 材 品 职 售 财
客 单品 路 表 本 规 料 库 工 区 务
线
格
库 存
存
域
计备料 划负供
荷应
作 令
经营计划 财务规划 产品预测 U 产品设计开发 U 产品工艺 库存控制
战略规划的基本框架(PPT 49页)
附录三：PowerPoint制作工具及范本
Label A
Text
Text
Label B Text
Text
Text
4
矛盾：
Text • Text • Text • Text
Text • Text • Text • Text
障碍/阻力：
Te xt
Text
Text
Text
Text
Text
Text
Text • Text • Text • Text
60亿 40亿 20亿
成本下降曲线
1％ 2％ 3％
成本下降％
分销额曲线 分销成本曲线
统一商品采购的规模效应
统一商品分销的规模效应
统一采购和分销商品额越大，与供应商的谈判力越强，成本下降越多，最大下降幅度可以接近3％； 大规模、高效运作的分销中心成本可以控制在分销商品额的2.10％
附录三：PowerPoint制作工具及范本
• 购买地点以乡镇农技站为主； • 同一品种有85％以上农户习惯购买同 一公司产品； • 先少购买一点看表现而定者占70％， 大规模购买换种者占5％，别人种我才 种者占25％； • 对价格无所谓者占65％，认为新品种 比老品种价格高者占35％。
• 提供技术资料和培训； • 购买时简单讲解； • 出事故能尽快妥善处理; • 不再购买的原因：质量达 不到占71％，售后服务跟不 上占22％。
关键 的业务状况 步骤： 确定企业核心能
力
制定企业发展的 财务目标
了解行业/市场发展 确定可能实现增
状况
长的各种发展机
确定行业主要影响 会
因素及关键成功因 衡量各个机会对
素
企业发展的影响