375_当代集团结算管理制度实施细则
286_当代集团“五个三”工程管理制度实施细则
当代集团“五个三”工程管理制度实施细则1总则1.1本实施细则依据集团《五个三工程管理制度》、《合同管理制度》、《招投标管理制度》、《物资管理制度》、《工程款支付管理制度》《工程洽商变更管理制度》、《当代集团VIS管理制度》以及相关实施细则、流程制订。
1.2本实施细则适用于集团各房地产子公司、监理公司在项目建设过程中的工程管理工作，涉及到与工程建设有关的设计、招投标、合同管理、施工过程、验收与维保等各个环节。
2设计阶段2.1项目设计阶段要严格遵照集团设计管理相关制度要求组织工作；2.2项目规划设计、勘察、方案设计、施工图设计等各个阶段的设计均要按照集团《招投标管理制度》和《招投标管理制度实施细则》的标准、流程和要求进行招投标，招投标工作根据职责授权由集团“五个三”工程工作委员会或子公司五个三工程领导小组组织。
2.3不论是否招标，子公司设计负责人均要组织相关人员对该设计单位参与项目的主要设计人的业绩、能力等进行考察，测评，确保其设计水平达到甲方要求。
2.4子公司设计负责人协调勘察单位提供完整的勘察成果文件，并提交给设计单位。
2.5子公司设计负责人要依据市场调研结果、销售需求和功能要求起草详细的设计任务书，在签订委托设计合同中应有书面的设计交底并组织召开设计交底会议。
2.6设计质量的控制2.6.1子公司设计负责人要负责跟踪、监督设计单位对设计任务书的把握。
2.6.2施工图设计完成后，子公司设计负责人必须结合合同和设计任务书的规定对图纸进行审验。
2.6.3设计单位根据审验结果修改完成施工图纸后，子公司设计负责人组织工程部、预算合约部、监理公司等专业人员进行图纸会审、审查，就设计功能性、经济性、合理性等提出建议，必要时可组织相关专家进行图纸会审、审查工作。
2.6.4子公司设计负责人有计划组织装修设计从结构设计阶段介入，协调配合。
2.6.5如有由承包商设计的施工图必须由子公司设计负责人审核、签认后再下发执行。
结算管理制度
结算管理制度1. 引言结算是一个企业重要的经营活动，对于企业的财务管理和决策具有重要意义。
为了规范和统一结算管理，提高财务风控能力，制定本《结算管理制度》。
2. 适用范围本制度适用于公司所有部门和员工，在公司进行各类业务结算活动时必须遵循本制度。
3. 结算管理原则1.合规原则：结算活动必须符合相关法律法规、公司内部规章制度和财务管理要求。
2.准确性原则：结算活动应确保准确计量、准确分析和准确记录，防止错误和遗漏。
3.独立性原则：结算活动应独立进行，不受其他部门和个人的干扰。
4.安全性原则：结算活动应保障资金的安全，防范风险，防止财务损失和资金丢失。
4. 结算管理流程1.结算准备阶段：根据业务性质和合同约定，准备结算所需的相关文件、数据和信息。
2.结算审核阶段：核对结算所涉及的各项数据和信息，并且进行内部审核，确保数据的真实性和准确性。
3.结算执行阶段：根据审核通过的结算数据和信息，完成结算核算、结算支付等流程。
4.结算记录阶段：对结算活动进行详细的记录，并保存相关凭证和数据备份，以备查阅和审计需要。
5. 结算权限管理1.结算权限设置：根据岗位职责和工作需要，公司应给予不同岗位的员工相应的结算权限。
2.权限审批流程：结算权限的申请和审批流程应明确，必须经过相关部门负责人或授权人的审批和授权。
3.权限审计和监控：定期对结算权限进行审计和监控，确保权限的合理使用，防止滥用和风险。
6. 结算管理控制点1.合同管理：对于涉及结算的合同，应做好合同的管理和归档，确保合同的有效性和合规性。
2.数据管理：对结算所需的数据进行分类、存储和备份，确保数据的安全和可靠性。
3.风险预警：建立风险预警机制，及时发现和处理结算过程中的风险和问题。
4.内部审计：建立结算内部审计制度，对结算活动进行定期审计，发现问题及时纠正和改进。
7. 结算管理责任1.部门责任：各部门负责结算活动的准备、执行和记录，并确保结算活动的及时性和准确性。
427_附件八：《当代集团五级管理制度》
附件八：当代集团五级管理制度1目的及适用范围1.1本制度是对集团各中心、各集团公司子公司五级管理的目的及适用范围、组织管理及权限、五级评定标准、五级管理程序的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司子公司需严格执行本制度。
2释义2.1集团五级战略：集团以“五口咸菜缸”中的盐和水，即计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其他目标等五个维度，对集团各中心、各集团公司子公司进行综合评定，形成五星级管理；2.2集团三级策略：第一、认同集团文化，出色圆满完成企业目标—重奖、重用、提升星级；第二、认同集团文化，业迹平平—调动、培训、重新评定星级；第三、认同集团文化，没有完成企业目标—降职、撤职、降低星级；3原则3.1五级评定两个阶段原则：第一个阶段是五级规划评定阶段，指在经营周期开始时依据企业或单位“五书”的制定情况进行星级评定，确定集团各中心、各集团公司子公司星级，并依据星级确定集团各中心、各集团公司子公司的年度薪酬总额；第二阶段是五级考核评定阶段，指在每半年和经营周期结束后依据企业或单位“五书”的完成情况进行星级评定，确定集团各中心、各集团公司子公司星级，并按照评定的星级对集团各中心、各集团公司子公司领导者进行三级策略兑现，同时对集团各中心、各集团公司子公司年度薪酬总额进行兑现；3.2统一标准、统一评定原则：统一标准指严格按照统一的五级评定标准对集团各中心、各集团公司子公司进行评定，确定集团各中心、各集团公司子公司的星级；统一评定指由人力资源委员会统一对集团各中心、各集团公司子公司进行五级评定；3.3客观实际、综合管理的原则：客观实际指完全按照企业的实际情况客观公平地评定星级；综合管理指依据集团“五书”对企业或单位五级进行综合管理；3.4动态管理原则：集团对五级管理实行动态管理，项目经营周期开始、半年和经营周期结束后，按照企业或单位“五书”规划制定和完成情况进行星级评定，确定星级；3.5集团五级管理的周期与集团“五书”管理周期保持一致性，集团“五书”规划制定和考核完毕后，依据结果进行五级评定；3.6五级管理应用于集团各中心、各集团公司子公司的薪酬管理，也用于职位、职能评估，绩效考核，确定任职薪金、绩效奖金，体现月度薪酬的差别。
301 - 发文007-当代集团关于发布《当代集团联席会议管理制度》的
301 - 发文007-当代集团关于发布《当代集团联席会议管理制度》的当代集团发文稿纸文件标题发文字号附件：主送：当代集团关于发布《当代集团联席会议管理制度》的通知当代集团(发文)字[2021]第007号《当代集团联席会议管理制度》当代集团各中心、各集团公司密级无发布方式 OA 报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、吴战民、周学钧、李晶主办部门信息管理中心徐伟刚拟稿日期审核人（签字） 2021-11-2 拟稿人中心总监（签字）主管副总裁（签字）总裁（签字）备注：当代集团(发文)字[2021]第007号当代集团关于发布《当代集团联席会议管理制度》的通知当代集团各中心、各集团公司：为加强集团各中心之间、集团与各集团公司之间以及集团公司与集团公司之间工作的研讨交流和沟通，并有效进行信息共享，有效收集工作执行和业务运作信息。
同时，加强对集团及各集团公司之间工作的信息交流和反馈，达到相互学习、共同提高的目的，特制订此制度。
特此通知。
当代投资集团有限公司二○○四年十一月二日主题词：信管中心会议制度作业标准书通知主送：当代集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、吴战民、周学钧、李晶签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团联席会议管理制度1 会议目的1.1 为加强集团各中心之间、集团与各集团公司之间以及集团公司与集团公司之间工作的研讨交流和沟通，并有效进行信息共享，达到工作执行和业务运作信息的有效收集；1.2 加强对集团及各集团公司之间工作的信息交流和反馈，达到相互学习、共同提高。
2 会议地点集团及各集团公司会议室，依据实际情况安排轮流召开。
3 联席会议内容3.1 集团联席会议3.1.1 时间：联席会议每两个月召开一次，会议具体召开时间由集团信息管理中心及主持人负责拟订，并依据《当代集团会议通知发布管理制度》进行发布；3.1.2 地点：集团及各集团公司会议室，依据实际情况安排轮流召开； 3.1.3 主持人：集团总裁、集团各中心总监、各集团公司总经理轮流主持；3.1.4 参会人员范围：由会议主持人根据会议议题确定参会人员，参会人员范围包括：集团各中心总监、副总监、各集团公司总经理、副总经理，集团各中心部门经理自愿参加；3.1.5 会议应注明是否邀请未在规定之列的职员自愿参加联席会议； 3.1.6 主要议题：集团各中心、各集团公司在工作中存在的问题，解决问题的办法和措施以及需要协调和沟通的各项工作；3.1.7 会议资料：请各单位将会议材料于会议当天14：00前发至所有参会人员电子信箱。
154_人文025-关于下发《当代集团授权管理实施细则》的通知
当代集团发文稿纸当代集团(人文)字[2003]第025号关于修订下发《当代集团授权管理制度》的通知集团各中心、各子公司：为进一步规范集团授权工作，明确授权工作的内容，加强授权工作的监约，现修订下发《当代集团授权管理制度》，请集团各中心、各子公司遵照执行。
特此通知。
附件：《当代集团授权管理制度》当代投资集团有限公司二○○三年三月二十五日主题词：授权管理制度通知主送：集团各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA发布附件：当代集团授权管理制度授权管理是集团对各中心总监及各子公司总经理在组织管理、经营管理和财务审批方面的职权与责任的界定，是集团进行科学、系统经营管理的重要依据，也是各级管理人员在管理工作中遵循的重要标准。
各中心总监和各子公司总经理必须在其职责范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有事宜承担责任。
一、授权管理的原则1、职权、责任、利益相统一的原则授权人将一定范围和限度内的职权和责任授予被授权人，后者可据此拥有相应的权利，独立做出相应的决策；但同时，承担相应的责任，享受绩效利益。
2、高度刚性的原则由于授权与被授权具有一定的法律效力，对企业的组织、经营及财务管理影响重大，授权人和被授权人必须严格刚性的遵守职责授权书的全部内容，忠实地履行相应的义务和责任。
3、监约考核的原则集团的年度目标和战略目标，集团各中心总监、各子公司总经理的绩效任务即目标契约是授权者和被授权者重要的责任。
而集团的薪酬体系、所有者权益是授权者和被授权者重要的利益保障；授权管理是授权者和被授权者重要的权利。
集团的绩效考核管理体系是授权者和被授权者重要的监约机制。
二、授权人与被授权人集团实行层级授权管理制度，结合集团和各子公司的绩效任务书、职位说明书、计划预算书，根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，并签定职责授权书（详见附表）。
1、集团总裁对集团各中心总监和集团各控股子公司总经理授权；2、集团总裁可对集团中心或子公司经营管理的代管人进行授权；3、被授权人可依据总裁的授权，对下属管理人员进行再授权，再授权文件报集团人力资源中心备案。
275_战略006-关于下发《当代集团监约工作管理制度》通知
当代集团发文稿纸当代集团(战略)字[2003]第006号关于下发《当代集团监约工作管理制度》通知集团各中心、集团各子公司：为加强和规范集团的企业管理，正确执行与落实集团业已形成的各项规章制度和管理体系，对集团各中心、集团各子公司进行有效地服务、咨询、指导、培训、评估、考核和监约工作的管理，特制订本制度。
特此通知。
附件：《当代集团监约工作管理制度》当代投资集团有限公司二○○三年四月二十三日主题词：通知管理制度主送：集团各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团监约工作管理制度1.总则1.1为加强和规范集团管理，正确执行与落实集团在投资控股、战略发展、管理文化三个维度上业已形成的各项规章制度和管理体系，对集团公司以及集团各中心、集团各子公司进行有效地服务、咨询、指导、评估、考核和监约工作的管理，特制订本制度；1.2本制度将与集团《智业大纲》《战略规划白皮书》《财务大纲》《绩效任务书》《职责授权书》《作业标准书》以及全面客户服务体系、职业生涯开发与管理等集团各项制度和规定相互衔接，为集团建立有效沟通渠道提供支持和保障。
2.组织结构2.1集团监约工作管理是在集团战略发展规划部主持下，并充分协调集团各中心、集团各子公司相关资源的基础上而形成的组织，承担集团范围内统一的服务、咨询、指导、评估、考核和监约组织管理；2.2集团监约的组织结构与集团现行的事业部制和矩阵式相结合形成的联合舰队管理模式相适应，由集团战略发展规划部协调集团各中心、集团各子公司对集团各中心、集团各子公司实施监约组织管理：2.2.1按照当代集团职责授权书，集团各子公司总经理有对本公司进行组织、经营、管理和监约的责任；2.2.2集团战略发展规划部具有对集团各中心、集团各子公司相关监约责任人进行再监约的责任，以确保集团在投资控股、战略发展、管理文化三个维度上的管理体系正确执行和落实；2.2.3集团各子公司同样具有对集团公司以及集团各中心各项工作的检查、评估和监约的责任。
当代集团绩效考核管理手册
当代投资集团有限公司全面绩效考核管理手册（内控文件严禁外传）人力资源中心2002年12月第一部分当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。
一、绩效的定义1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。
2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。
各子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。
当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。
3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。
二、绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。
绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。
三、绩效考核的目的1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：（1）关注股东及客户利益；（2）关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；（3）关注职员工作态度及对企业文化的认同。
2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。
结算规章管理制度
结算规章管理制度第一章总则第一条为规范和规范结算管理行为，保障结算安全、高效、有序进行，节约成本、降低风险，制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门结算管理工作。
第三条结算管理工作应当遵循公开、公平、公正、互惠的原则，切实维护公司和客户的利益。
第四条公司各部门应当建立健全结算管理制度和内部控制制度，加强结算管理工作。
第五条公司应当建立健全结算管理制度和内部控制制度，加强结算管理工作。
第六条公司各部门应当根据业务特点和管理需求，合理设计结算流程和操作程序。
第二章结算管理基本原则第七条结算管理应当坚持“稳健、高效、规范、合规、服务”的基本原则，同时保证结算业务的安全性、完整性和可靠性。
第八条结算管理应当坚持“人民币优先、风险可控”的基本原则，严格履行结算业务相关法规、规章、制度、政策和国际结算规则。
第九条结算管理应当遵守金融行业规律，注重合规经营，守信克己，决不能以任何方式突破或规避监管。
第十条结算管理应当坚持内外部合作、互利共赢原则，积极对接和服务实体经济，支持科技创新和绿色发展。
第三章结算管理职责第十一条公司各级领导应当高度重视结算管理工作，明确结算管理工作的重要性和责任。
第十二条结算管理部门应当明确内部结算业务的管理职责和权限，建立合理的内部结算机构和岗位设置。
第十三条内部结算业务管理人员应当认真履行结算管理职责，加强内部结算业务管理工作。
第十四条内部结算业务管理人员应当加强内部结算业务的信息披露和宣传工作，消除企业内部不确定性。
第四章结算管理流程第十五条结算管理应当坚持科学决策、依法、规范、高效原则，加强对内部结算业务的跟踪、监督和管理。
第十六条结算管理部门应当建立完善的内部结算业务审批和控制制度，确保各项内部结算业务的合理性和安全性。
第十七条结算管理部门应当建立内部结算业务风险评估、预警和应急处理机制，及时发现和处理内部结算业务风险。
第十八条结算管理部门应当建立内部结算业务信息披露和沟通机制，加强对内部结算业务的信息披露和宣传工作。
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结算管理制度实施细则1总则1.1本实施细则依据《结算管理制度》制订，旨在指导和规范当代集团（以下简称“集团”）开发项目的工程结算工作，是对《结算管理制度》的进一步细化。
1.2本实施细则用于指导集团各地产子公司负责项目的工程结算工作，规范并规定了结算依据、结算资料组成和结算审批程序。
1.3本实施细则在实施当中将不断根据各地产子公司执行的情况和反馈的问题进行调整和完善，以便建立起一套适合当代集团的高效合理的结算管理制度。
1.4本实施细则是针对各种施工总承包、各专业分包施工工程及各专业分包材料设备供应工程的结算编制的。
1.5对于引入造价咨询公司的项目，根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围，由咨询公司全面负责该项目结算，其中涉及结算审核、谈判以及最终结算意见的出具。
2结算的管理部门2.1结算应经过至少两级审核，负责部门为集团子公司的预算合约部和监理单位，有签约咨询公司的项目，其结算由“五个三”委员会组织其进行审核。
2.2子公司工程部、经营部等部门包括监理单位应全力配合预算合约部和咨询公司的结算工作，并及时提供预算合约部在结算审核工作中所需的相关技术、经济、现场情况等方面的文件、资料和记录。
2.3“五个三”委员会负责对子公司授权外的结算工作进行全面指导和管理，对子公司预算合约部和咨询公司的结算工作进行监督。
2.4各子公司相关部门（包括监理单位）应配合咨询公司的结算工作，及向其提供必要的结算资料。
3结算的对象3.1按照工程结算的一般要求，可以办理结算工作的工程是指工程项目已按照合同约定的工程范围施工，工程已竣工并已验收合格的工程。
3.2结算的对象也包括甩项竣工的工程项目，对于这种情况需要仔细审核合同文件中工程范围约定的各工程部位工程数量对应的合同金额、变更洽商增减帐以及工程验收情况和剩余工程量的实施计划，从而确定最终结算的工程数量及最终结算金额。
3.3结算的对象还包括保修期满之后的保修结算。
4结算的一般程序4.1工程竣工后，由承包商提出竣工结算申请。
4.2预算合约部向相关部门（如工程部）收集工程竣工验收合格的有关证明文件，并由工程部或其他相关部门对承包商竣工资料的完整性进行核实。
4.3预算合约部得到工程竣工验收合格、竣工资料完整的有关信息后，通知承包商报送结算资料，并要求承包商在报送结算资料的同时向监理单位报送内容组成相同的结算资料。
4.4结算审核时由监理单位和业主工程部、经营部对承包商的履约情况提供综合审核意见。
4.5预算合约部在收到承包商的结算材料后，应立即对结算资料的完整性、合法性进行审核，根据双方签订的合同文件及其相关附件对承包商申报的结算工程量、工程部位、价格等进行初步审核，并将结算资料转给签约咨询公司，并协助咨询公司与工程部沟通对承包商的履约情况进行核实确认。
4.6咨询公司将对由业主预算部转来的结算文件进行初审分析，并根据审核当中遇到的问题，以函件形式要求业主给予确认或资料补充，业主预算部应在“五个三”委员会的指导下协同有关部门对咨询公司的“疑问卷”进行答复，并敦促承包商和其他有关部门提供咨询公司审核结算所需补充提供的资料。
4.7在收到承包商结算申报材料60个日历天内（专业分包和其他工程为45个日历天内），预算合约部提供初步审核意见。
4.8由预算合约部主管人负责审核结算书并与承包商核对。
4.9咨询公司出具初步审核意见后，由集团“五个三”委员会组织由咨询公司主导的与承包商的结算谈判，公司预算合约部或“五个三”委员会指派的专人作现场见证，根据结算谈判和磋商达成的初步一致意见，由预算合约部负责填写“合同最终决算协议”（参见表式编号HT-04）。
4.10结算谈判得出初步意见后，预算合约部负责填写“最终结算审核表”（参见表式编号HT-03），由预算合约部负责人及经办人签字后连同结算协议及结算资料，通过信息管理部报送财务部和相关主管领导及子公司总经理审核。
4.11对于子公司授权内的结算，由子公司总经理直接签署结算协议；对于子公司授权外的结算，应由子公司总经理在“最终结算审核表”上签署意见后，通过子公司信息管理部上报集团计划财务中心和“五个三”委员会进行审核会签。
4.12计划财务中心和“五个三”委员会审核通过的结算，应上报公司董事长，由其签署意见，根据集团项目的整体情况决定是否同意签署本结算协议。
4.13公司董事长审核同意签署的结算协议可由总裁直接签署或授权子公司总经理在结算协议上签署及盖章。
4.14公司董事长审核不同意签署的结算协议由“五个三”委员会组织有关部门进行再次谈判、修订和补充后，直接报送公司董事长再次审批。
4.15公司董事长审批通过后的结算协议由子公司预算部负责将结算协议等资料交由承包商签章认可，再返回子公司，由我方签章。
4.16结算协议的签署意味着结算办理工作的终止，进入结算付款阶段，具体参照《当代集团工程付款管理制度》。
4.17保修阶段的结算办理应结合工程合同和结算协议的约定，参照本实施细则的流程实施。
5结算的依据：5.1合同文件及其补充文件。
5.2工程竣工验收报告或工程竣工验收单（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明）。
5.3经业主确认的施工图纸（或工程竣工图纸）、设计变更、洽商变更、现场签证和相应的预算书。
5.4经业主与承包商双方签字认可的工程预算书。
5.5有关结算内容的专题会议纪要等。
5.6合同中约定采用预算定额、材料预算价格、费用定额及有关规定。
5.7经工地现场业主代表及监理工程师签字确认的施工签证和相应的预算书以及隐蔽工程技术资料。
5.8经业主及监理单位审批的施工组织设计和施工技术措施方案。
5.9甲供材料及设备、限价材料及设备通知书。
5.10按相关规定或合同中有关条款规定持凭证进行结算的原始凭证。
5.11由现场工程师提供的符合扣款规定的相关证明。
5.12不可抗拒的自然灾害记录以及其他与结算相关的经业主与承包商共同签署确认的协议、备忘录等有关资料。
6结算的内容：6.1按照合同文件及其补充文件的约定进行各项结算，包括但不限于施工图纸变更、工程洽商变更、合同文件已约定的各项调整项目、甲供材料及设备、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、业主已代缴费用的扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等。
6.2预算合约部应与工程部和监理公司保持信息同步，及时按照工程部和监理公司提出的承包商违约情况，根据合同文件及附属协议等的约定，计算应扣款项并纳入相应的中期付款及日后工程结算中。
6.3涉及到甲供、甲指材料或承包商自行采购的大宗材料设备时，预算合约部应请业主材料设备采购验收部门及工程部对材料及设备的型号、品牌、产地等信息给予核实确认，保证承包商申报结算中的材料设备与工程实际采用的材料设备相一致及保证我方在结算时能够准确地扣除甲供材料设备的价款。
6.4扣除根据合同约定应由施工单位承担而实际由甲方垫付的工程水电费及其他费用。
6.5预算合约部在办理结算时应与工程部、监理单位沟通，对承包商申报结算当中的变更洽商记录与甲方工程部、监理单位留存的变更洽商记录进行逐一核对。
工程部及监理单位的有关责任人应配合预算合约部对本人签认的变更洽商记录进行再次确认，以保证其符合工程实际情况。
预算合约部尤其要注意核实承包商是否已申报应调减的变更洽商。
6.6竣工工程如有瑕疵或遗留问题，或承包商履约过程中有违约情况，工程部主管工程师应及时以书面形式提出，说明实事情况及处理意见，由工程部经理签字审批，并作为工程结算的依据之一。
6.7保修金的计算应按照结算价的5%（或合同中约定的比例）或按合同中其他约定方式计算，结算付款时应注意保留必要的保修金额。
7结算编制办法7.1总价包干合同工程：在合同总价的基础上，按照合同中约定计算设计变更、洽商变更及其他应调整项目，并纳入工程结算价。
7.2单价包干合同工程：依据合同中约定的单价，按照工程竣工时实际完成工程量计算工程结算价。
7.3采用施工图预算加签证的合同工程:即以双方确认的施工图预算为基础,按施工过程中双方签字同意的凭证作为结算调整的依据,计算出工程结算价。
7.4施工图预算加包干系数和平方米造价包干的合同工程：此种方式的工程结算，一般在承包合同中已分清了承发包各方的义务和经济责任，不再办理施工过程中所承包范围内的经济洽商，在工程结算时不再办理增减调整。
工程竣工后，仍以原施工图预算加系数或平方米造价包干形式进行工程结算。
7.5工程竣工结算采用何种办法进行，应在施工承包合同中确定。
8结算期限8.1主体工程结算在承包商提供完整的结算资料后60个日历天内与承包商核对完毕。
8.2主体工程以外的其他工程，合同价在人民币50万元以下（含人民币50万元）的工程结算，应在承包商提供完整的结算资料后30个日历天内与承包商核对完毕；合同价在人民币50万元以上（不含人民币50万元）的工程结算，应在承包商提供完整的结算资料后45个日历天内与承包商核对完毕。
9结算分析9.1结算完成之后，应由预算合约部编制工程结算成本和目标成本的对比分析，总结项目目标成本控制经验和教训，并向集团通报。
9.2预算合约部应协助相关部门考核责任成本，同时接受有关部门对本部门的成本控制情况进行的考核。
9.3结算资料和造价信息的存档整理：9.4结算办理完成后应由预算合约部对结算资料进行存档，同时抄送集团计划财务中心及五个三工程中心预算合约部分别存档备案。
9.5预算合约部应在结算办理完成后，将项目的成本费用分类汇总，计算各项技术经济指标，纳入集团项目成本信息库，参与集团内的项目成本对比及管理经验的交流。
9.6各种指标、数据整理汇总后报送集团五个三工程中心预算合约部存档。
10保修结算10.1保修结算的办理：工程保修期满时由工程部或物业管理部门将相关资料提交预算合约部，由预算合约部负责办理保修结算。
10.2保修金结算及付款程序参见结算的一般程序和付款管理制度，由预算合约部负责填写“保留金结算及付款审核表”（表式参见FK-09），送有关领导会签。
10.3保修结算的资料：预算合约部办理保修结算时要注意保修结算资料的齐全性，包括工程保修合同或者施工合同中的保修条款（复印件）、合同最终决算协议（复印件）、维修记录资料或发生客户赔偿的资料、维修费用统计和赔偿费用统计、业主与承包商双方确认的其它协议、备忘、会议纪要等。
10.4保修结算审批权限：参照集团授权管理的有关事项执行。
11委托外审的工程结算11.1由预算合约部负责协调向受委托的工程造价咨询单位（以下简称“受委托咨询单位”）提供合同文件设计变更、工程洽商变更及其他有关结算依据的资料。
11.2预算合约部协调受委托咨询单位与业主各有关部门之间的关系，确保受委托咨询单位对工程结算中提出的各项疑问及时得到回复。
11.3预算合约部协参与受委托咨询单位与承包商的结算核对工作。