企业如何打破富不过三代的魔咒
财富传承工具之抉择_家族信托模式探析_邱峰 (1)
2014总第310期12December 家族信托作为一项家族财富传承工具早已在国际上广泛盛行，但在国内还只是初露端倪。
家族信托是以家族成员作为委托人，将合法拥有的财产委托给信托机构，由信托机构代为管理、处置家庭财产，并向指定受益人定期分配的一种财产管理方式，目的在于实现家族财富的规划、传承和保护。
家族信托的兴起似乎正为信托业带来一丝曙光，但现阶段家庭信托的生存环境直接影响到其在境内设立的热情，运营模式也有待成熟，不少内地富豪阶层更倾向于将之设立于香港或海外，极大地制约了国内信托业的业务空间。
家族信托若要真正有所作为还为时尚早，短期内尚不能充当信托业“救世主”的角色。
一、家族信托在国内的发展特征（一）家族财富管理和传承业务所形成的大片新蓝海正吸引信托公司、私人银行、律师事务所和第三方财富等机构争相抢滩，试水家族信托领域平安信托率先在深圳创立国内首单家族信托。
随后，招商银行与外贸信托合作首推境内私人银行家族信托产品；北京银行与北京国际信托合作推出面向双方顶级客户的家族信托服务；建设银行与建信信托合作推出家族信托业务；中国银行则在北京、上海、深圳、广州和南京五地启动“家族理财室”服务。
2014年以来，中信信托、上海信托、中融信托等纷纷成立家族信托管理办公室，寻找适合的传承模式和财财富传承工具之抉择——家族信托模式探析邱 峰内容提要：基于诸多现实根源，家族信托应运而生，借此打破“富不过三代”的魔咒。
国内众多机构陆续启动，并大力拓展家族信托业务。
家族信托无疑将使信托业回归投资事务管理工具的本质，并有望成为信托业转型支点。
作为舶来品的家族信托在国内迎来发展蓝海的同时，虽然前景可期，但仍面临“信托登记生效主义”、税收制度不健全、业务管理经验不足等多重障碍，其大规模推广的时机并不成熟。
我国家族信托的发展可谓任重而道远。
关键词：家族信托 财富传承 现实根源 发展障碍中图分类号：F830.8 文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2014)012-034-05富管理平台；民生银行则与重庆某大型企业合作成立了家族办公室。
家族企业的优缺点
家族企业的优缺点中国富⼈们的焦虑发表于本期《世界酒店》杂志中国民营企业正处于第⼀代民营企业家和第⼆代民营企业家权⼒交接的关⼝，⼀般的民营企业⼤多都是家族式企业，在上个世纪⼋⼗年代和九⼗年代，中国出现了⼀⼤批⽩⼿起家的第⼀代民营企业家，现在，正是家族式企业代际传递的⾼潮期和震荡期，如果这个权⼒交替不能正常运⾏，家族企业的命运堪忧，陷⼊富不过三代的“魔咒”。
家族企业的集体焦虑正是因为如此，现在家族企业的第⼀代开创基业的英雄们，对于财富的代际传递和积累出现集体性焦虑。
各地富⼆代培训班也应运⽽⽣，⽐如，⽆锡最近出现了⼀家“富⼆代”培训班。
培训时间总计3个⽉，学费⾼达66.8万元，学习地点随意。
除了学习企业经营之道外，还教打⾼尔夫和骑马，甚⾄还教如何穿⾐打扮、喝酒品茶。
⽬前报名者已超过10⼈，最⼩的年龄仅16岁。
或许这种富⼆代速成班并不能解决家族企业的深层次难题，但是，这⾜以反应第⼀代中国民营企业家为了⾃⼰⾟苦半⽣的基业避免毁于⼀旦，对于第⼆代接班⼈的能⼒有多么的担忧，他们担忧民企⼆代成为“贾宝⽟”，⾃⼰亲⼿创⽴的基业像⼤观园那样衰落，最后搞得⽀离破碎。
家族企业能量为何这么⼤事实上，世界五百强很多,企业多为家族式企业，只不过经历了现代化的转型。
⼀份报告显⽰，欧洲⼤陆和英国、美国的企业⽂化不同的地⽅是，德国、法国、西班⽛、意⼤利和瑞⼠等国家，⾄今仍保有家族企业的传统，尤其德国在前五⼗⼤中，家族企业就占了29家，部分企业的营收相当惊⼈。
其实，就算是美国，家族企业在经历了380年的发展历程之后，迄今仍然成为美国经济的⽣⼒军。
2003年的⼀份研究显⽰，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业——创始⼈或其家庭成员在企业管理中扮演重要⾓⾊的企业。
2009年，据美国⼩企业署（Small Business Administration）统计，⼤约90%的美国企业，从严格承继传统的⼩公司到财富500强三分之⼀的⼤企业，都是家族所有或控股的。
破解“富不过三代”的魔咒
却没有经历过 父 聘请职业 经理人管理企业将是一个趋 势， 地位高于董 事 ， 习惯于首长制和第一 把手 优越 的成长 和教育环境 ，
前 在 决策， 至有 “ 事长＝Ｃ Ｏ 的说法 。 甚 董 Ｅ ” 家 辈 的艰辛与 曲折。 管接 受了新思 维 、 尽 拥 但 就 目 中国的实 际情 况来看 ， 未建 立 选择子女或 内 族企业频频出事， 寿命大多只有几年、 十 有 了父 辈们无 法 企 及 的知识 结 构 和学历 完善 的公司治理结 构之前， 几年 ， 明公司有 制度性 缺 陷， 说 也显 示 出 层 次， 也不缺 乏创业 激情 和勇气 ， 却依 然 部培养比较合适 。 家族企 业的 ‘ 治” 人 ‘ 危机 。 缺 乏创业守业的经验 、 管理企 业 的实 际才
维普资讯
‘ ‘ 富不过三 ， 的魔 ■ ■
谈 到家族 式企 业的时候， 会显得底气不 都
足。 其实， 家族式企 业并没有错 ， 世界５ ０ ０
强中超过一半的企业是家族式企业。 据美 国季刊 家族企业 杂志的统计， 国家 美 族企业的比例达到５ ． 英国为７％， ４５ ％， ６ 澳
助于 处理企 业各集团的利益 关系， 又可以 成功的最主要因素， 也是使家族企业在创 孙实 在不争 气， 也要从 自己熟 悉了解 的或
避免因高管决策失误给企业造成的不利 业阶段表现好于非家族企业的关键原因。
影响。
是一手带出来的公司内部人员里面选取。
选 择 自己的子女 ， 放心 ， 因为他们 是企 业 由公司 内部 高层接 班 ， 会比较了解 公司的
大利亚是７％， ５ 西班牙是７％， １ 意大利和瑞 典甚 至超过 了９ ％。 这些 家族企 业 ， ０ 但 很 少 采用家族 式管 理 ， 本 都聘 请职 业 经 基
打破“富不过三代”的坚冰
赔钱 。 官司打赢 的时候 ． 这家 工厂已经
不 存 在 了 ．１ 超 市 的 赔 款 也 一分 钱 ８家
学， 主修 食 品科 学及食 品科技 次子李
惠 雄 在 美 国 主 修 市 场 营 销 ：三 子 李 惠 中毕 业 于 美 国南 加 州 大 学 ． 修 化 学： 主 四 子 李 惠 森 在 南 加 州 大 学 主 修 财 务 及 管 理 ； 儿 莫 李 美 渝 专 攻 食 品 。 妹 几 女 兄 人 海 外 学 成 后 ．相 继 回 港 投 身 李 锦 记
各种酱 料 ， 其产 品多达 几百种 ， 人叹 让 为观止 。 不断创新 ” 了最 好注解 。 为“ 做 在 不断巩 固做 大调 味品 品牌 的同 时． 李锦记 实现了从 饮食文化 ” 到 养 生文化 的飞跃 ， 其独 资子公司——南 方李锦记从 １ 年 前开始进入 中草 药健 ４ 康产 品的开发和生 产 弘扬 中华 民族 优 秀养生文 化。
人的培养成了摆在这些商界人士面前的
一
业也苦苦地 寻找一种有效 的传承方式。
李锦 记 的独特 就在 于 ，它不 但顺 利走过 １ 周年 ， 接力棒传 至第四代 ９ １ 将
手上 ， 而且还 通过接受传统 文化教育 、 严格 的 ” 家族宪法 ” 和家族委 员会 等沟
通 机 制 ， ” 族 利 益 而 非 企 业 利 益 至 将 家
－ 一 － ： ，
．
不过三代” 这一宿命如 走品牌之路 ：永远创业
在一次李锦记产品展销会上，李
从蚝油 、 油到 酱
ｌ ＝ 代传人、 ＬＩ Ｉ ＝＝ ＝ 香港著名家族 从１８年李ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ裳在珠海一个村庄创立 地区 的口 ８ ８ 人口 味设计
企业 李锦记集 团主席李 文达 讲 述 了 １０ 年来 李锦记打破 “ ９ 富不过 三代 ． 求 解 传承 之道 的历程 。 据 美国一所 家族企业 学院 的研 究 显示 ， 约有７％ 的家族企业未能传到下 ０
家族信托-打破富不过三代的魔咒
全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，与家族企业第一代强烈的家族传承意愿形成强烈对比的是，有接班意愿的企业主子女不到20%。
功能
避税、企业管理
相关法规
根据现行《信托法》，信托是指委托人基于对受托人的信任，与受托人签订信托合同，将其财产所有权委托给受托人，由受托人按照委托人的意愿以自己的名义管理信托财产，并在指定情况下由受益人获得收益。而家族信托是指个人作为委托人，以家庭财富的管理、传承和保护为目的的信托，受益人一般为本家庭成员。
家族信托_打破富不过三代的魔咒
家族信托是一种信托机构受个人或家族的委托，代为管理、处置家庭财产的财产管理方式，以实现富人的财富规划及传承目标，最早出现在长达25年经济繁荣期（1982年到2007年，被称为美国第二个镀金年代）后的美国。家族信托，资产的所有权与收益权相分离，富人一旦把资产委托给信托公司打理，该资产的所有权就不再归他本人，但相应的收益依然根据他的意愿收取和分配。富人如果离婚分家产、意外死亡或被人追债，这笔钱都将独立存在，不受影响。 家族信托能够更好地帮助高净值人群规划“财富传承”，也逐渐被中国富豪认可。
在经历了长达 25 年的经济繁荣时期后（被称为美国的第二个镀金年代），许多州的法律也变得更灵活，设立和运营家族信托也变得更加容易——富人因此更容易实现其财富规划和传承的目标。在中国香港及欧美发达地区，以个人名义设立的信托占据信托市场的70%左右。
管理方法
家族信托的管理期一般都在30年以上。与国内最常见的集合信托不同，家族信托是为高净值客户专门定制的产品，不设置预期年化收益率，也没有规定好的投资项目，而是根据客户的风险偏好去配置投资产品。此类信托可设置其他受益人，可中途变更受益人，也可限制受益人的权利。
曹慰德：富过四代的家族
图注：曹慰德（左一）与父母及兄长合影华商名人故事——万邦集团曹慰德：富过四代的家族香港中文大学曾针对亚洲2500个大家族企业，进行过一项跟踪调查。
结果显示，每一次接班，约40%的财富就会慢慢蒸发。
所谓创业难，守业更难，对大多数家族企业来说，“富不过三代”成了一个魔咒。
但是凡事都有例外。
原生上海的“船王”曹氏一族就打破了这个魔咒。
从第一代开始，百年期间，曹家历经了战乱、浩劫与各种变故，现已稳健地将产业与财富传承至第四代，并发扬光大。
上世纪初，曹家第一代创业人，曹慰德的曾祖父、出身贫寒人家的曹华章，在上海黄浦江沿岸，凭一只小木船起家，开创了曹氏运输事业，并成立了曹宝记运输公司。
据说，公司生意最红火的时候，不仅拥有载重30吨的驳船，还自己组建了账房办事班底，有自家码头、储运仓库和卡车。
自此后，曹家的日子被带旺了。
当曹家第二代，曹华章之子曹隐云出生时，曹家早已家境殷实衣食无忧。
在此条件，曹隐云得以接受了良好的中英文教育，帮父亲跑过一段时间的码头后，就在上海一家英国人开办的化学品公司负责进出口生意，并成为当时炙手可热的买办。
上世纪30年代，曹隐云在租界内创办了一家中小型银行——中国劝业银行，跻身金融界新贵。
其时，曹氏一门也成为名震上海浦东的富商巨贾。
1945年，曹隐云20岁的长子曹文锦从上海圣约翰大学经济系毕业，作为家族选定的第三代接班人，开始接受商业训练，他上午到五洲银行当职员，学习金融业务；下午去达昌洋行，了解进出口生意；晚上则到祖父的公司帮助料理运输业务，由祖父传授航运生意经，三地辗转，每天工作时间不少于十二个小时。
虽然过程很艰苦，但是效果也很明显。
两年的时间，曹文锦便从一个初出茅庐的学生成长为金融、贸易、航运方面的行家。
之后，他受父亲指派，远赴香港，在中环成立了曹氏第一间境外分公司（当时香港尚为英属殖民地）。
可当曹家生意如日中天之时，变故再起。
1948年，第二次国共内战期间，蒋经国令上海各家各户将金银首饰、外国证券及外汇等全部兑换成金圆券，违令者枪毙。
从战略管理的角度探讨我国中小企业的发展问题
从战略管理的角度探讨我国中小企业的发展问题摘要：民营企业在我国经济总量中占有重要的比重，这一群体的发展状况影响了我国经济稳定和长远发展。
随着改革开放的深入，许多创立于70年代的企业亦获得了快速的发展，且许多企业处于管理层交替和变革的阶段，如何通过战略的制定和调整实现民营企业的顺利转型，最终发展成为具有世界影响力的民族品牌是本文讨论的重点。
abstract： private enterprises occupy an important proportion in the chinese economy aggregate， which development situation will affect china’s economic stability and long-term development. with the deep-going expanding of reform and open to the outside world， the enterprises which were established in 1970s achieving high speed development. many private enterprises are at the stage of reforming and management of alternating layers. the focus of this paper is to investigate how to promote the transformation of private enterprises from the perspective of strategic management.关键词：民营企业；战略管理；发展key words： private enterprise；strategy management；development中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）23-0173-020 引言改革开放三十年来，我国兴起了众多的中小企业，它们顺应时代潮流把握市场机遇迅速发展起来，成为我国国民经济中不可忽视的力量。
从制度变迁看荣氏家族企业传承的挣扎
92 CHINA PHILANTHROPIST中国家族企业的源头，似乎绕不开曾经辉煌一时的晋商、徽商和“红顶商人”胡雪岩，似乎绕不开洋务运动后期声名显赫的盛宣怀、唐廷枢等人。
其实，他们不过是官商或是买办，最终未能超越身份的限制，迈入工业文明。
事实上，中国家族企业的根，体现在那些开创了各种新式工业的企业家身上，如荣宗敬、荣德生创办的家族企业。
荣氏家族创办的企业是中国发展最早、最快、规模最大的家族企业。
所以，荣氏家族企业的百年传承是必需探究与分析的。
百余年之前，创业的两兄弟荣宗敬、荣德生是有名的“面粉大王”、“棉纱大王”，荣氏企业一度垄断全国面粉市场的1/3、棉纱市场的2/5。
在荣氏家族的第二代中，除了兼商界巨子和政府高官于一身的四子荣毅仁外，荣鸿元，荣宗敬的长子，“大房系统”的传承人，也继承父亲百折不挠、顽强创业的品质，领导着家族事业，成为荣氏企业后期发展的主持者。
1949年前夕，他迁厂至香港，在香港开设大元纱厂，后辗转巴西，经营面粉业，事业兴旺发达。
荣氏的第三代大都是贸易实业界人士。
许多人担任各种公司的董事长、总裁、总经理、经理等职务，他们的事业大多在海外，主要从事金融、工矿企业、进出口贸易活动等。
而在荣氏家族的第三代中，最为耀眼的是荣智健。
58岁的荣智健，当时还是中信集团的高级员工，每年不过数百万年薪，并不拥有任何股权。
但荣智健借助家族品牌与背景优势，以中信泰富为平台，通过资本运作积累了巨额个人财富，三度荣登《福布斯》富豪榜中国首富，打造了荣氏家族的新财富。
以致媒体报道，荣氏家族传承富过三代，打破了中国传承“富不过三代”的魔咒。
媒体虽如此美言荣氏家族，我却认为，荣氏家族虽然有百年传承，富过三代，但荣氏家族在中国大陆没有传承三代的家族企业。
回看百年中国家族企业的历史，可以看到家族企业是离不开当时具体的外部环境与制度变迁的。
荣氏企业创办初期，适逢中国民族工业的“黄金时代”，荣氏兄弟经过艰苦奋斗，创建了庞大的家族企业。
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家庭富不过三代的魔咒作者：张宗禹学号：09640239单位：经济系专业：经济学班级：09级2班课程：新制度经济学教师：谭忠真日期：二O一二年三月十九日目录一：背景二：研究动态与意义三：家庭富过三代的成因及对策分析四：对我国富裕家庭的启示五：结论【参考文献】如何打破家庭富不过三代的魔咒摘要：家庭富过三代和富不过三代的问题已成为当今社会讨论的一个焦点。
本文力在探讨如何打破家庭富不过三代的成因，并揭示出值得推广的方法和措施。
关键词：教育科技文化财富家庭教育一、背景。
中国有句俗话：“富不过三代”，这句话不是没有道理，但它绝对不只是“中国特色”。
在美国，家族企业在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能传承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。
葡萄牙有“富裕农民－贵族儿子－穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法。
德国有三个词“创造，继承，毁灭”，都是用来代表家族企业三代人的命运。
由于各种原因，中国家族企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的也只占总数的 20%-30%，能坚持过百年的更是寥寥无几。
二、研究动态及意义：论在发达国家还是发展中国家，家族企业都是国民经济不可或缺的一股中坚力量。
而有关家族企业的话题也因为福特、杜邦、保时捷等赫赫有名的百年巨头而历久弥新。
我国在改革开放以后，家族企业如雨后春笋般蓬勃发展起来，其中也不乏一些成功的案例，如希望集团、万向集团等。
但由于我国现代意义的家族企业起步较晚，相关的文献研究也较少.本文首先从杨协成这个百年家族企业的兴衰故事入手，提出了困扰家族企业永续经营的几大难题，包括家族式经营管理、权杖交接、内部关系矛盾等。
又通过对中国家族企业第一代创业经历的分析，提出了治理结构、管理制度、战略规划这些制约我国家族企业持续发展的硬伤。
接下来，本文以欧美、亚洲的家族企业的成败案例为借鉴，总结出针对我国家族企业永续发展的一系列方案和建议。
目前很多中国家族企业正处在一个特殊阶段——将家族企业从创始人手中逐步交接到第二代的转换阶段。
家族企业的创始人正在苦苦思考如何将企业顺利地交接给第二代；如何让企业在第二代的领导下进一步发展；如何完成从家族管理向职业化管理的转变。
这些中国家族企业在发展过程中可能碰到的普遍性的问题作了一些有益的思考和总结。
本本文系统性地地提出了中国家族企业在进一步发展的过程必须借鉴的做法，并为此针对性地提供了一些意见和建议。
对中国家族企业如何面对挑战、处理好接班和传承的问题有一个很好的借鉴。
三、家庭富过三代的成因及对策分析而如何打破家族企业“富不过三代”的魔咒，让家族企业实现基业长青的梦想？首先：平衡好家庭与企业两个系统间的关系家族关系能给企业带来有利的一面，比如成员凝聚力强、集权的组织模式效率高、心理契约成本低、管理成本低、决策迅速、成员奉献精神强、向心力强等等；但它可能带来的弊端也不少：发展中公司整体利益与家族利益的冲突不可避免、管理层的感情导向、决策者工作和家庭角色互相冲突、重人治、缺乏创新、人才发展的局限。
归根到底，家庭与企业这两个系统的价值取向存在着巨大差异，这势必给家族企业的发展带来更多的挑战，如何平衡好家庭与企业两个系统间的关系，是其能否稳健发展的关键。
我们可以用几个案例来展现，情、理、利的平衡与否对家族企业带来的影响有多么巨大。
第一个案例，是亚洲家族企业的代表，杨协成。
杨协成是由杨仁溜（景连）于1901年在福建漳州创办的，经营酱油业。
杨仁溜共育有8个子女，5男3女。
1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由年仅22岁的长子天恩管理。
由于当时中国政局动荡，杨家兄弟经讨论决定到新加坡发展，1937年，杨家兄弟设立了杨协成在新加坡的酱油厂。
随着杨协成各项业务的不断成长，杨家在1956年将杨协成酱油厂改为杨协成罐头酱油厂有限公司。
杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，由5兄弟和长孙至明，以及至杰各分得1份。
进入60年代，杨协成的业务拓展至西马、东马、香港、甚至欧美各国，成为新加坡本地公司走向跨国经营的先驱。
1969年，杨协成挂牌成为公共公司，在饮料及罐头食品市场中独占鳌头。
1971年，杨协成在马来西亚投资建厂，并于1975年在马来西亚股票交易所上市。
上市公司业绩表现卓著，市场地位日益提升。
1985年杨天恩过世后，主席的职位曾经邀请杨天成担任，但是杨天成以其英文欠佳为由拒绝，后来杨天恩之子杨至耀接受委任成为公司董事主席兼总裁。
然而，进入90年代后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。
1993年以后，杨协成虽然采用多数形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，再加上杨至耀还有叔叔辈的家族成员参与管理，带来了决策和执行上的困难。
截至1993年12月，杨协成当年的全年业绩平平。
1994年永泰控股有限公司提出收购杨协成，导致了杨氏家族关系的彻底破裂。
同年5月，杨至耀向法庭申请解散杨协成控股公司。
一个历经94年的知名华人家族企业就此瓦解。
其次改革，顺应时代的发展，对企业做出长远的有效的改革。
第二个案例，是美国家族企业的代表，福特汽车。
亨利。
福特于1903年在美国密歇根州的迪尔伯恩成立了福特汽车公司，他所生产的汽车将整个世界都架在了车轮之上，推动了制造业的发展，实现了“技术改变生活”的梦想。
1919年，亨利。
福特唯一的儿子，当时还只有25岁的埃兹尔。
福特被任命为新总裁，掌管这家当时价值2.5亿美元的企业。
尽管唯美主义的埃兹尔在新产品的设计和为公司长远发展的规划上做出了巨大贡献，但性格内向的他在公司的政治斗争中始终未能占据上风，未获得老福特的充分信任，最终，埃尔兹于1943年在郁郁寡欢中病逝。
老亨利不得不重新接任公司总裁。
埃兹尔的软弱和英年早逝，使老福特不得不重用和信任外人——哈里。
贝内特掌管公司，但哈里的篡权野心，使福特家族成员空前团结，最终让权力回归福特家族的第三代——亨利。
福特二世手中。
亨利。
福特二世上任后采取一系列改革措施，力挽狂澜，使福特公司从战后的衰退，在1945-1953年间得以复兴。
在公司成立50周年时，仍保持为美国最大的工业企业之一。
在任期间，亨利。
福特二世曾经让优秀的外部管理人才甚至“空降兵”来管理公司，诸如欧内斯特里布奇、邦凯。
克努森等，但最终经过一系列的安排和培养，家族的第四代——小比尔。
福特安全地接过家族的接力棒，于1999年接任公司总裁。
小比尔上任后，传承了家族锐意进取、勇于改革的精神，将公司从投资互联网的困境中拯救出来，并通过一系列改革措施，让公司在进入第二个百年之际，得以再次复兴。
再次人才的引进，技术创新，制度创新第三个案例是欧洲家族企业的代表，保时捷。
世界上第一部以保时捷命名的汽车——Lohner Porsche诞生于1900年，是以其设计者费迪南德。
保时捷命名的，他是保时捷汽车公司的创立者，是一位天才的机械师。
费迪南德曾担任戴姆勒公司的技术总监，后又跳槽到梅赛德斯。
奔驰公司。
1931年，在斯图加特，费迪南德召集了一批设计界的一流人才，成立了保时捷设计与研究公司。
第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。
同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯。
皮耶希也加入到公司的经营中。
当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。
二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管；另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。
1951年，当76岁的费迪南德。
保时捷博士逝世时，他的儿子费利。
保时捷全面接过了保时捷公司的经营权，秉承父亲的设计天赋，将公司经营得有声有色，并主张将赛车的成功经验应用于普通车。
1972 年，保时捷成功转型为股份公司。
同时，费迪南德的女儿路易斯在奥地利也兢兢业业地打理着保时捷公司的销售和贸易，并经销大众汽车，最终将公司发展为奥地利最大的私人贸易公司。
但当保时捷传承到第三代时，由于费迪南德的孙子巴茨（费迪南德。
亚历山大。
保时捷）、彼得。
保时捷和外孙费迪南德。
皮耶希等人争夺公司权力的纷争使家族内部陷入不可调解的矛盾，管理困境最终导致家族人员全部退出公司的经营和管理，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的决定权。
而来自家族外的职业经理人——彼得。
舒茨和伟德莱茵。
伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。
从这三个案例的比较中，我们不难发现，家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、董事成员越多，越不利于代际传承。
“企业任职的同代家族董事成员最少化”可能一定程度上会妨碍有能力的家庭成员在企业中发挥应有的作用，但这种结果与保时捷的全员引退和杨协成的兄弟反目、花落别家相比还是更好些。
虽然多位家族成员处于企业经营核心也许不总会发生冲突和矛盾，但是却不能保证两代、三代甚至数代后这些家族成员依然能够相濡以沫，志同道合。
事实上，只要不使家族成员进入区域七的经营核心，有能力的家族成员还是可以在区域六的企业非核心职位发挥相当大的作用；像保时捷二代“分封诸侯”式将企业分割开来，使有能力的家族成员独立经营一份产业，也是一个不错的选择。
总结无数家族企业的兴衰历程，在核心的七区，家庭成员越多，矛盾越大。
而情与利相融的四区，则可以保持家族控股、维系平衡的家庭关系和凝聚力，是家族企业平稳发展的基础。
而在利与理之间的五区，把握控制与治理之间的学问，让关键员工持股是家族企业走向专业化管理、平衡情、理的关键力量。
如果说，企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力治理企业，那么第二代就应该淡化情理，建立专业管理，而进入第三代掌权者，则必须超越家族情理，以专业管理为本，企业治理为重。
未来10到20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，传承问题势必是一大挑战。
复杂的传承过程需要有序的计划和控制，包括传承的计划、所有权的分配和职业经理人的使用等，每一个环节都影响着代际传承的成败。
而对继承人进行有计划的培养和教育被普遍认为是有效的家族企业传承的最重要因素之一。
最后弘扬学族文化、家学文化对家族对个人的影响是很大的。
孟母择邻而居，愤断机杼，而笃励出一代圣人孟子，梁启超的祖父为使后人有出息，力塑家学文化与书香门第，得以培养出学业大成的思想家梁启超。
我国唐朝著名的书法家颜真卿的祖父颜之推立《颜氏家训》，以此教育后代子孙，颜家是几代人都极为的富贵荣耀，担当朝廷要职，这与颜世家学熏陶是分不开的颜世家族在世所得家产最终往往散放社会，只留给后辈这本祖训，并训育后人严遵不违，这才有了颜家是几代的兴旺。
一块地，收割了麦子后，应懂得及时施肥，才会有下一季的丰收。
我们祖先流传下来的财产也罢，祖训也罢，都会给出我们的以荫庇、厚爱。