项目经理如何管理资历比你大的项目成员
项目经理工作经验分享与团队管理实践
项目经理工作经验分享与团队管理实践作为一个项目经理，在项目管理的日常工作中，经常需要与不同的团队成员进行合作，了解和掌握团队管理实践非常重要。
在这里，我将分享我的一些工作经验和团队管理实践，希望能给同行和初入行的人一些启示和帮助。
一、项目经理的工作经验分享1. 经验一：确定项目目标在项目管理中，首要任务是明确项目目标和任务。
在开展项目前，需要与相关人员进行沟通，了解他们期望得到的成果和预期的目标，将他们的需求加入到项目需求清单中。
同时，也需要了解团队的相关经验、技能和资源，制定实现目标的计划和时间表，确保项目的顺利展开。
2. 经验二：有效的沟通良好的沟通是项目管理成功的关键之一。
作为项目经理，需要与各方面人员进行频繁和明确的沟通，包括对项目状况进行汇报、项目进展的讨论、将项目目标和任务清单传递给团队成员等等。
在沟通过程中，要会听取他人的意见和反馈，建立双向的沟通渠道，有效地、及时地传达信息和解决问题。
3. 经验三：变更管理在项目管理中，难免会出现变更情况。
一旦出现变更，及时制订适应变化的计划十分重要，同时也要对变更进行有效的管理，包括对变更原因进行评估和分析、对变更的影响进行评估、制定变更管理计划等等。
变更管理的一个重要目标是减少对项目的影响，提高项目的成功率。
4. 经验四：风险管理项目管理中的风险无法完全避免，但是可以进行风险管理，降低风险的影响。
作为项目经理，需要了解和分析可能出现的风险并制订相应的应对措施，及时调整计划并对项目进展和风险进行监控。
一个好的风险管理系统可以使项目计划更具可信度。
5. 经验五：评估和反馈项目完成之后，需要对项目成果进行评估和反馈。
评估的目的是检查项目是否符合预期和计划，并确认项目的成功度。
同时，需要对项目的优缺点进行分析，总结经验和教训，对将来的项目提供参考和借鉴。
二、团队管理实践1. 实践一：建立团队文化为团队成员建立一种共同的文化，可以更好地增强团队的凝聚力和协作能力。
如何管理倚老卖老的员工
如何管理倚老卖老的员工如何管理倚老卖老的员工对老资历员工如果管理不善，有时就会出现倚老卖老的现象，即老资历员工倚仗年纪大，卖弄老资格。
出一些难题有意刁难年轻的班组长。
这种倚老卖老的行为主要表现为：工作散漫，言语带刺，向你讨价还价，三天两头提困难，要照顾，出现稍难的工作装作不会干，故意为难年轻班组长，当个人利益稍微受损就以“不干了”相威胁。
管理这种员工非常棘手，如果不能很好地处理，可能会树立一个坏的榜样，影响整个团队的管理工作。
1、敢于管理不要因为他们资历老，而碍于面子不敢管理，要对他们一视同仁。
当然，管理这些员工会消耗很多精力，但是管理好他们就可以连带管理好其他很多员工，意义还是很重大的。
2、适当拉大距离倚老卖老，必然是因为和周围的人都比较熟了，知道周围的人碍于面子不会太让自己难堪。
要打破他这种心理，有意拉大和他们的距离，和他们说话的'时候也要严肃认真。
无论是公事还是私事，都不要让他们靠自己太近，更不要轻易接受他们的好处，否则，他们就会认为打通了你这一关而更加放肆。
你的威严和正派是回击他们最好的武器。
3、准备有效的批评这些员工工作时间比较长，经验丰富，知道如何应对上级的批评，如果没有抓住要害就对他们进行批评，很难有效果，有时甚至可能让他们反客为主，让您处于被动的位置。
对他们的批评一定要准备充分，对批评的方式、内容、时间和场合都要仔细琢磨，最重要的是要抓住问题的关键，有理有据。
只有击中要害，才能起到有力的警示作用。
4、迅速培养后起之秀很多倚老卖老的员工自恃某些工作没有人能做，就以此来要挟，提出不合理的要求，否则就撂下工作，让领导不得不妥协。
首先，不要表现出很恼怒的样子，那样会让他们有成就感而变本加厉。
其次，要不动声色地迅速培养一些后起之秀，特别是针对那些倚老卖老的员工自恃别人无法胜任的工作。
多加磨炼这些后起之秀，在时机成熟的时候，就让他们挑起这些担子。
当那些老员工感受到后辈的压力，就不敢再随便使性子了。
项目管理方案班子的人员配备、素质及管理方案经验
第六章、项目管理班子的人员装备、素质及管理经验我公司承诺：项目经理及项目管理人员在本工程实行过程中均固守岗位，并常驻现场。
项目经理保证在整个施工时期现场有足够的劳力、资料、机械设备和工具，具备很强的协调能力和丰富的现场经验，保证工程顺利实行，其实不受农忙、节假日的影响，使发包人和监理工程师满意。
6.1项目管理系统1、我公司已经过质量管理系统、环境管理系统、职业健康安全管理系统的认证，本项目将按“三合一”系统进行管理。
2、项目经理受权制度：在保证公司有效监控和项目管理部严格依据公司规定的程序营运的基础上，我公司对本项目推行全面受权的方式，将本项目全面受权给项目经理，由他全权肩负本工程的管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理完好依据“项目法”的施工模式管理本工程；而公司则在施工过程和完工后依据内部管理目标对被受权者做出综合评估，并依据内部管理条例对包含所有管理人员在内的项目管理团队做出奖赏、处分。
项目经理部按公司公布的项目管理手册、公司文明施工指导手册、公司安全施工指导手册履行。
6.2项目部组织构架图项目主管/总裁技术负责人/总工程师项目经理技术负责人、项目副经理估算员施工员质检员安全员资料员资料员保存员施工班组长6.3项目管理班子的人员的装备、素质和管理经验1、组织施工的指导思想（1）建立并贯彻“严守合同、保证工期、质量第一、用户至上”的思想，倡导“高新精美、千锤百炼”的工作作风。
（2）注意抓好资料采买工作，尽量缩短采买时间。
特别应抓好地砖样板认定，尽早落实货源和订货工作，想方设法缩短供货时间。
（3）采纳各样举措全力减少不平衡施工的不利影响。
考虑采纳合理安排平行作业施工、增强成品和半成品保护等举措降低施工的平衡性，采纳适量加班的举措减少顶峰期的施工人数。
2、指挥机构在公司范围内把该工程列为要点工程，第一成立工程领导小组。
组长：公司总经理助理、技术负责人；成员：计划部、技术部、质量安所有、资料部及有关工种负责人。
项目经理管理经验分享
项目经理管理经验分享作为一名项目经理，成功管理并推动项目的顺利完成是我们的首要目标。
在这篇文档中，我将分享一些我在项目管理中积累的经验和技巧。
1. 战略规划在开始项目之前，制定一个清晰的战略规划非常重要。
这包括确定项目的目标、范围、时间和资源等方面。
通过制定详细的项目计划，可以帮助我们在项目执行过程中更好地掌握进展情况，及时调整策略。
2. 团队建设项目的成功与否与团队的合作密切相关。
作为项目经理，我们需要建立一个高效的团队，确保每个团队成员都清楚自己的职责和目标。
为了增强团队的凝聚力和合作精神，可以使用一些团队建设活动和培训。
3. 沟通和协调作为项目经理，有效的沟通和协调能力至关重要。
我们需要与客户、上级、团队成员和相关利益相关者保持良好的沟通，在项目过程中及时传递信息和解决问题。
定期召开会议、使用合适的沟通工具以及保持开放和透明的态度可以帮助我们实现良好的沟通和协调。
4. 风险管理在项目管理中，风险是不可避免的。
作为项目经理，我们需要预见和评估潜在的风险，并采取适当的措施进行管理。
制定风险管理计划、定期进行风险评估并及时调整项目计划可以帮助我们降低项目失败的风险。
5. 研究与改进每个项目都是一个宝贵的研究机会。
作为项目经理，我们应该不断总结项目经验，并将其应用于未来的项目中。
定期进行项目评估和回顾，发现问题并采取改进措施是持续提高项目管理能力的关键。
以上是我在项目管理中的一些经验分享。
通过战略规划、团队建设、沟通和协调、风险管理以及学习与改进，我们可以更好地管理和推动项目的顺利完成。
希望这些建议对您的项目管理工作有所帮助！。
施工现场项目管理机构关键岗位人员配备指南
施工现场项目管理机构关键岗位人员配备指南施工现场就像是一座热闹的市场，工人们像小蜜蜂一样忙忙碌碌，每个人都在为共同的目标努力。
可是，光有热情和干劲还不够，关键是要有合适的人来指挥、协调和管理。
今天，我们就来聊聊施工现场项目管理的关键岗位人员配备，帮大家理清思路，别让你的工地成了“无头苍蝇”。
1. 项目经理：掌舵人首先，得说说项目经理，简直就是现场的“灵魂人物”。
这位大哥（或大姐）得负责整个项目的进度、质量、成本等各个方面，真的是肩负重任啊！要想把项目搞得风生水起，项目经理的选拔可不能马虎。
1.1 职责重于泰山项目经理的职责多得数不胜数，得统筹兼顾。
像是把一盘散沙捏成一个团，既要有宏观的战略眼光，又要有微观的执行能力。
他们不仅要和各个部门的人员打好交道，还得跟甲方沟通，真的是个“调解大师”。
1.2 资历和能力两手抓那么，项目经理到底该具备什么条件呢？第一，当然得有丰富的管理经验，最好能从小工做起，经历过各种风风雨雨，才能真正理解工人的辛苦。
第二，沟通能力得杠杠的，能把复杂的事情说得简单明了，让大家听得懂，能配合。
2. 技术负责人：智囊团接下来，我们来说说技术负责人。
这位朋友就像是工程的“脑袋”，负责技术方案的制定和技术问题的解决。
他们得有扎实的专业知识，才能在施工过程中游刃有余。
2.1 专业知识是根本技术负责人得有一身过硬的本领，能应对各种技术难题。
像是遇到复杂的设计变更，他们需要迅速找出解决方案，不然工期一耽误，整个项目就要跟着“抖动”。
2.2 团队合作不能少不仅如此，技术负责人还得善于团队合作，能够与各个施工队伍和其他部门保持良好的沟通。
毕竟，光有技术，没有团队合作，那也是“无米之炊”。
3. 施工队长：现场大管家施工队长可是现场的“门面担当”，他们负责具体的施工安排和现场管理。
没有他们，工地就像失去了主心骨，大家会毫无头绪。
3.1 现场管理能力施工队长的现场管理能力尤为重要，得灵活应对突发情况。
项目管理班子的人员配备、素质及管理经验
六、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验1、项目部组织机构根据本工程的特点，从公司范围内抽调有类似工程施工经验的土建、水电技术管理人员组成高效、精干、统一的项目经理部。
并精选具有施工经验和施工质量优胜的生产班组并进行上岗前培训，要求施工人员了解工艺特点，熟悉工艺要求标准和公司质量体系文件的要求，确保本项目部形成一个优质、高效、高素质的施工力量和管理力量。
项目部组织机构详见下表2、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验为保证本工程的顺利完成，我公司将抽调一批经验丰富、具有类似工程管理经验的管理人员组成项目部，现场管理人员见下表3、项目管理班子的具体分工为保证工程的质量和工期，对项目部管理班子应进行具体分工，明确岗位职责。
详见下表4、项目经理部主要成员职责项目经理、对职工进行“百年大计，质量第一、用户至上”的教育，广泛发动群众开展创优工程活动。
、贯彻执行国家和企业颁发的工程质量的规定、规程、制度和措施，并检查落实。
、正确处理质量与进度的关系，合理安排施工，确保工程质量。
、组织开展自检、互检、交检活动，支持质检员的工作。
主持本工程项目质量分析会，不断提高工程质量。
、掌握工程项目的质量情况。
严格执行质量奖罚制度，按“三不放过”的原则处理质量事故。
、每月组织一次工程项目的质量检查，针对主要问题，亲自组织攻关，对重大质量问题负责，并及时上报公司有关部门，以得到妥善解决。
、组织分部（子分部）工程质量的检查评定；、负责组织有关人员做好验证取样和隐蔽工程验收。
技术负责人职责、贯彻执行国家和企业颁发的各项技术规范、规程、质量管理措施和质量奖罚条例，并在施工中严格检查、督促落实情况，严防工程质量事故的发生。
、协助项目经理召开工程质量事故分析会，对质量事故负责并有权追究技术责任，及时上报质量事故情况。
、对技术问题、质量问题提出改进措施，指导开展创优工程活动，对竣工工程的质量好坏有直接技术责任。
、主持工程项目的质量设计工作，主持重要项目和新技术、新工艺的技术质量设计交底，以及重点工程控制（轴线）网测量的复查、审定和核准工作。
项目班子组成、资历情况
项目班子组成、资历情况一、项目班子主要管理人员1.1施工组织机构人员一旦我单位中标，会将本工程列为我单位的重点工程，设立项目经理部，实行项目经理全权负责制，全面履行合同。
并组织投入各类精干的专业技术人员，管理干部和素质良好的施工队，确保工程提前、保质、高效完工。
项目经理部由项目经理、项目总工程师，部门由五部一室组成，有质量检验部、工程技术部、安全环境部、机械物资部、合约财务部、办公室。
施工队应按照施工组织设计及业主要求，进行现场施工操作，下设各专业施工队(施工队内配相关项目的现场施工员)。
1.2主要人员的职责分工(1)项目经理A、按照合同条款，全面具体地组织工程项目的施工，满足业主的要求。
B、项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。
C、组建精干高效的项目管理班子，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。
D、科学组织施工，及时组织编制项目实施方案、进度计划安排、重大技术措施、资源调配方案，提出合理化建议与设计变更等重要决策。
E、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。
F、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关系。
G、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。
H、负责施工现场的环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行市建筑施工管理方面的有关规章制度。
(2)项目副经理协助项目经理组织，管理本工程项目的施工，分管安全生产，文明施工以及环保措施的实施、监督检查工作。
(3)项目总工程师A、抓好工程技术管理，建设完善的技术管理制度，确保工程质量。
B、建立工程技术责任制：明确项目部各职能部的主要职责，使其在各自负责的范围内，做好经常性的技术业务工作，深入施工现场调查研究，总结和推广先进的施工工艺、施工方法，贯彻执行有关技术规范、标准与规程。
C、建立图纸审查制度：在工程开工前，组织各有关技术人员进行图纸会审，检查设计图纸的符合性、准确性等，并将图纸会审发现的问题形成记录，交由监理、设计部门解答。
项目经理岗位责任制度(5篇)
项目经理岗位责任制度(一)对项目工程生产经营过程中的安全生产负全面领导责任。
(二)贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定本项目各项安全生产管理办法，或提出要求并监督其实施。
(三)在组织项目工程承包，聘用业务人员时，必须本着安全工作只能加强的原则，根据工程特点确定安全工作的管理体制和人员，并明确各业务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作，组织落实安全生产责任制。
(四)健全和完善用工管理手续，录用外包队伍必须及时向有关部门申报，严格用工制度与管理，适时组织上岗安全教育，要对外包队伍工人的健康与安全负责，加强劳动保护工作。
(五)组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。
审批本项目安全技术管理措施，并组织落实。
(六)领导、组织施工现场定期的安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，组织制定措施，及时解决。
对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。
保证本项目安全生产领导小组的正常运转。
(七)发生事故，要做好现场保护与抢救工作，及时上报；组织、配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。
(八)对外包队伍加强文明安全管理，并对其进行评定。
组织安全生产教育，建立安全生产奖惩制度。
项目经理岗位责任制度（2）是指根据企业的需求和岗位职责制定的一套规范和约束项目经理工作的制度。
1. 项目目标和任务：明确项目的目标和任务，并与项目组员共享。
2. 项目计划和执行：制定详细的项目计划，确保项目按照计划进行，并监督项目的执行进展。
3. 项目资源管理：负责项目资源的调配和管理，包括人力、物力、财力等。
4. 项目风险管理：评估和管理项目的风险，并制定相应的风险应对计划。
5. 项目质量管理：负责项目质量的管理，确保项目交付的质量符合要求。
6. 项目沟通和协调：负责团队和利益相关方之间的沟通和协调，保证项目的顺利开展。
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项目经理如何管理资历比你大的项目成员小杨新到公司被任命为项目经理，共有5个项目成员，负责产品开发。
项目组成员均为男性，并且年龄比小杨大4-8岁，对于年龄资历比他大的下属，小杨觉得压力很大。
以前负责过团队，但是管理的都是比自己年龄小的，第一次遇到这样的情况，小杨有些不知所措。
作为资深PM的你，对于类似情况会有哪些高见呢？
首先，不要在自己心里设限，无形中对自己进行心理暗示。
能到这个位置，就要相信自己的能力，自信是最必要的。
当你很自信的处理问题，别人不敢随便看轻你。
其次，摆明工作原则和关注点，处理事情的时候有理有据，对事不对人。
以身作则，深入到每位员工的工作当中，有问题不要怕，也不要害怕“冲突”，针对问题解决问题。
虚心地向年长的团队成员学习，请教，相互尊重。
再次，关注项目成员的情绪和需求，找到对方需求点，比如有的希望奖金、有的希望成绩、有的希望升职、有的希望尊敬等等，最好能够“对症下药”，发挥他们的优势。
但是不一定所有的需要都实施满足，给你升职是希望更好的带领团队和完成任务，而不是让所有人很开心，所以不要偏离主线。
最后，在合作中，一方面主动去摸索与项目成员的沟通模式和好的方式，另一方面也让他们了解你的沟通特点，做到沟通到位。
另外也要与上司保持良好沟通，通过上司为自己在某些场合树立权威和信任感。