《生产运营几道“法门”》(客户定制版)陈万林
运营管理第6版习题与参考答案_第02章
习题与参考答案_第02章一、名词解释1、使命答案：组织存在的原因和基础。
答案解析：是原因和基础，而非追求的目标。
难易程度：中。
知识点：使命。
2、价值观答案：组织所坚持和奉行的基本信念和准则。
答案解析：即是非观。
难易程度：中。
知识点：价值观。
3、愿景答案：组织未来的状态。
答案解析：是对未来目标的追求。
难易程度：中。
知识点：愿景。
4、发展战略答案：组织为了实现愿景进而实现使命，根据其内部条件和外部环境，对生产经营所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。
答案解析：三层意思。
难易程度：中。
知识点：发展战略。
5、运营战略答案：对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：职能战略。
6、策略答案：与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：策略。
7、方案答案：根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：方案。
8、战略金字塔答案：从使命和愿景到发展战略和职能战略，再到策略和方案的层级结构。
答案解析：略。
难易程度：难。
知识点：战略金字塔。
9、SWOT分析答案：一种战略分析方法。
这种方法综合考虑企业内部条件与外部环境，通过构建组合矩阵进行战略选择。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：SWOT分析。
10、波特五力模型答案：一种战略分析方法。
这种方法综合考虑来自行业竞争者、供应商、用户、替代品生产者、潜在进入者等5个方面的竞争压力进行战略选择。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：波特五力模型。
11、BCG矩阵答案：一种战略分析方法。
这种方法从业务增长率和相对市场占有率两个维度对企业的业务进行分析，从而做出战略选择。
可增加两个维度，即营业收入所占比例和利润所占比例。
答案解析：略。
难易程度：中。
知识点：BCG矩阵。
12、平衡计分卡答案：一种把使命、愿景和战略转换为实际行动的有效方法。
这种方法实现了从一个纯粹的财务角度转变为与其他方面进行整合，把财务、顾客、内部业务流程和学习与成长整合在一起，从过去和未来两大视角，用四个维度来平衡财务绩效与非财务绩效，外部绩效与内部绩效。
OM_1运营管理导论
研发
设计
采购
加工
装配
发运 按订单销售（STO） 按订单装配（ATO） 按订单加工（FTO） 按订单采购（PTO） 按订单设计（ETO） 按订单研发（DTO）
制 造 企 业
顾 客
高
高
产品个性化程度
低 备货型生产与订货型生产的结合
生产效率
低
顾客订单分离点(CODP)
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制造性生产的分类 例1：美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T 型车一个车种 例2：汽车公司冲模厂生产的汽车模具
• 进步保险公司（Progressive Insurance）： 1991年公司的销售额达到13亿美元，2002年该数 字增加到95亿美元。
9
成功企业的 共同特征？
创新 高效 竞争力强 盈利水平高……
运营管理 （OM：Operation Management）
10
1、什么是运营管理？
运营管理是对组织中负责制造产品或 提供服务的职能部门的管理。以运营系统 为研究对象。 ——每一个管理者的重要职责。
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制造性生产的分类 • 离散型生产(加工装配式生产)：物料离散地按一 定工艺顺序移动，在运动中不断改变形态和性能， 最后形成产品的生产。 如机床、家用电器、计算机、汽车等。 生产设施地理位置分散；协作关系复杂； 生产管 理复杂。
生产管理 的重点
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流程式生产 产品品种数 产品差别 较少 较多标准产品 资本密集 较高 较高 较少 较高 较低 较多 停产检修
43
3）按生产的重复程度 • 大量生产：大批量生产一种或几种标准化产品 • 单件生产：根据用户的特定需求组织生产和服务 • 成批生产：品种较多、产量较大，若干种产品轮 换生产 一般可按照产品的专业化程度来确定生产类型。
生产运作管理(陈荣秋、马士华)(第三版)十四道简答题答案
一、简述合理组织生产过程基本要求。
(P22)答：两条：1、尽量减少以至消除不为顾客创造价值的活动，即消除等待时间、搬运时间和空闲时间，压缩加工时间和设备调整时间；2、同步性，指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同。
二、简述企业内部生产单位布置的工艺专业化原则、优点及其适用。
（P97）答：工艺专业化原则：按照工艺专业化特征建立的生产单位，形成工艺专业化车间，集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工。
优点：对产品品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性较高；工艺及设备管理较方便。
适用：例如政府部门有各种不同职能部门，一般是按职能分工布置，可以认为是工艺专业化原则。
三、简述企业内部生产单位布置的对象专业化原则、优点及其适用。
（P98）答：对象专业化原则：是指按照产品（或者零件，部件）建立的生产单位，集中了完成同一产品生产所需的设备，工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。
优点：可减少运输次数，缩短运输路线；协作关系简单，简化了生产管理；可使用专用高效设备和工艺设备；在制品少，生产周期短。
适用：例如，如果围绕某种特殊任务，如审批外商投资项目，为提高办公效率，从有关职能部门抽出办事人员集中在一起，采用流水线作业方式处理项目申请，很快就可以完成手续，这就是对象专业化原则。
四、简述提高多品种产品小批量生产效率的基本途径。
（未知）答：1.加强生产管理，推进生产专业化和协作 2.积极推行“三化”，减少零件变化 3.提高生产系统的柔性 4.提高机床的柔性5.采用成组技术（GT）五、简述订货型生产(MTO)的含义及其优缺点。
（P10）答：订货型生产(Make To Order. MTO)是指按用户特定要求进行的生产。
用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。
优点：稀罕品的专业性强，大都是非标准的，有特定的用户。
运营管理（第5版）
运营管理（第5版）前言第一篇 通过运营管理赢得竞争优势第1章 运营管理概论2案例1-1 快捷宝21.1 运营管理及其实质21.2 运营管理的主要内容41.3 运营管理的发展历程71.4 运营管理的新发展12习题14案例1-2 白茹鞋业有限公司的智能制造之路15第2章 运营战略、竞争力与生产率16案例2-1 快捷宝的商业模式及其与运营战略的匹配性162.1 运营战略162.2 运营战略与商业模式的匹配242.3 竞争力272.4 生产率29习题31案例2-2 北汽新能源的运营管理：从战略到行动31第二篇 运营系统的规划与设计第3章 产品开发与流程管理34案例3-1 快捷宝的产品设计方案343.1 概述353.2 DfX393.3 质量功能展开413.4 流程管理463.5 技术与运营管理553.6 服务设计61习题66案例3-2 联想通过ThinkPad X300打造品牌形象67第4章 运营能力规划73案例4-1 快捷宝的能力规划734.1 概述744.2 能力战略与实施764.3 决策论及其在运营管理中的应用814.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析874.5 排队论及其在服务运营能力规划中的应用894.6 学习效应934.7 需求预测与管理97习题104案例4-2 共享单车的能力规划与管理106第5章 选址规划108案例5-1 快捷宝的选址规划1085.1 选址规划及其重要性1095.2 选址规划要考虑的因素及程序1105.3 选址方案的评价方法1115.4 运输模型及其在物流系统规划中的应用115习题117案例5-2 沃尔玛的海外选址118第6章 设施布置120案例6-1 快捷宝的设施布置1206.1 设施布置及其基本类型1206.2 流水生产线的平衡与优化1236.3 工艺专业化布置1286.4 办公室布置1316.5 零售店布局132习题133案例6-2 自然鲜超市（宝盛里店）的门店布置134第7章 工作系统研究136案例7-1 快捷宝的工作研究1367.1 工作研究1377.2 方法研究1417.3 人类工程学1467.4 时间研究147习题155案例7-2 发球落点控制专项训练的科学方法156第三篇 运营系统的运行与控制第8章 质量管理160案例8-1 从Hello Moto到Bye Moto，再到Back Moto1608.1 质量管理原理1628.2 质量管理方法与工具1708.3 统计过程控制与过程能力分析1768.4 ISO 9000：2015族标准1898.5 6σ管理2018.6 卓越绩效模式211习题216案例8-2 润通管件有限公司走上质量管理的快车道219第9章 库存管理220案例9-1 科益精密有限公司的铸模备货管理2209.1 库存及其作用2219.2 有效库存管理系统2239.3 经济批量模型2279.4 随机库存问题的订货量和订货点2349.5 单期库存管理模型237习题240案例9-2 华北联合电力有限公司的库存管理241第10章 综合计划及其分解242案例10-1 DZ药业有限公司的产销平衡会24210.1 综合计划24310.2 编制综合计划的方法24510.3 主生产计划25010.4 服务业的综合计划253习题254案例10-2 宁波欣依服装有限公司的插单生产254第11章 从MRP到ERP256案例11-1 不上ERP等死，上ERP找死，ERP动了谁的奶酪25611.1 MRP概述25711.2 MRP的处理逻辑25811.3 能力需求计划26411.4 MRP Ⅱ与ERP26511.5 ERP268习题271案例11-2 豫达汽车配件有限公司的MRP272第12章 作业计划273案例12-1 大学排课原来并不简单27312.1 作业计划要解决的问题及作业排序27412.2 单一作业中心的排序27812.3 两个作业中心的排序28012.4 生产作业控制28212.5 服务业的作业计划285习题291案例12-2 驿站停车管理有限公司停车场现场人员的排班计划292第四篇 运营系统的更新与改善第13章 项目管理296案例13-1 装修房子，这事有点复杂29613.1 概述29713.2 项目管理的计划与控制30113.3 网络计划技术30413.4 项目计划优化31013.5 MS-Project及其应用312习题313案例13-2 项目管理：团队，团队314第14章 供应链管理315案例14-1 南华网络有限公司业务外包的风险管理31514.1 概述31614.2 物流管理31914.3 基于供应链的采购管理32014.4 基于供应链的库存控制32414.5 供应链绩效评价32814.6 供应链金融330习题332案例14-2 戴尔公司的价值链332第15章 新型运营方式335案例15-1 当田园风光遇到VR33515.1 精益生产33615.2 敏捷制造34415.3 大规模定制34715.4 收益管理34815.5 互联网运营356习题358案例15-2 家和橱柜有限公司的大规模定制359附录A 部分习题参考答案361附录B 教学参考369参考文献374
运营管理-第一章 绪论
• Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review
• M&SOM-Manufacturing and Service Operations Management
要求:
•
仔细阅读论文关键内容制作成PPT打印上交， 并课堂演讲;
运营管理概念
运营管理是对将人力、物料、设备、技术、信息、 能源等生产要素（投入）变换为有形产品和无形服务 （产出）的过程或系统的管理（设计、计划、执行、 控制和提高）。
投入
土地 劳动
资本 信息
增值
转换过程
反馈
产出
产品 服务
控制
反馈
反馈
运营管理概念 运营管理的实质
➢ 通过有效管理实现增值 ➢ 技术可行，经济合理基础上的资源集成 ➢ 满足顾客对产品和服务特定的需求
(Competency)的主要方面 5.提供诱人的事业发展机会（美国全部工作
的40%是这一领域） 6.运作管理的概念和工具被广泛用于公司的
其它职能领域
生产提高以后…… 每人每小时生产出的部件
成本被削减…… 每个齿轮成本
115
$2.25
工资增加了…… 工人平均年新
$27000
110
$2.00
$26000
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的运 动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂一步 步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱包中支 出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
运营管理课件02_chapt.02_运营战略-for student
提高生产率的步骤
1. 确定生产率测评指标 2. 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节； 3. 以管理、资本、质量、技术或激励等为切入
点提高“瓶颈”环节的生产率； 4. 巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。
运营管理
-28-
朱晓宁 博士
本章重点
➢ 七层级战略金字塔及各层级的含义 ➢ 制定运营战略的四种方法 ➢ 利用SWOT分析的组合矩阵进行战略选择 ➢ 运营战略与商业模式的匹配 ➢ 竞争力的含义、表征竞争力的三个因素及竞争力的表
运营管理
-10-
朱晓宁 博士
2.2 商业模式
商业模式：从实现客户价值出发，充分 利用企业的核心能力，并整合企业的内、 外部资源，创建一个涵盖各项价值创造 活动的、具有核心竞争力的运营系统， 以满足和保障顾客需求和利益相关者权 益，同时实现企业可持续经济效益的商 业逻辑或整体解决方案。
运营管理
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朱晓宁 博士
商业模式九大要素
➢ 价值主张：企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。 ➢ 客户细分：企业要向其提供价值的消费者群体。 ➢ 渠道通路：企业接触顾客的途径和接触点。 ➢ 客户关系：企业同顾客之间的联系。 ➢ 关键业务：企业所要从事的主要业务或活动。 ➢ 核心资源：公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。 ➢ 重要伙伴：为使商业模式得以有效运营与其他企业所建立的伙伴
运营管理
-25-
朱晓宁 博士
解答
（1）单要素生产率为：
(A) 劳动生产率 10000 200
(B) 劳动生产率 1000050 200
(C) 劳动生产率 10000 200 25
(D) 劳动生产率 1000050 200 25
（2）多要素生产率为：
运营管理第三章
《运营管理》 李晓 杭州电子科技大学管理学院
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竞争重点的次序
核心能力
核心能力 企业竞争成功的关键在于企业获取竞争优势和竞争 力的能力——核心竞争力. 所谓核心竞争力，是指使一个组织区别于竞争者的 一整套知识、技能和组织的运行过程和运作机制. 核心竞争力应具备以下特点： 价值的创造性 核心竞争力的可扩展性 难以模仿性 自学习性
用户对产品的数量提出要求
用户对产品低价格的要求
用户很关注产品的服务
要求运营系统能以低成本进行生产.
要求运营系统具有继承性.
用户把对产品的交货期要求即 响应速度放在首位
对运营系统的时间控制提出了要求，要 求运营系统能合理地作好各种计划.
《运营管理》 李晓 杭州电子科技大学管理学院
15
对顾客需求的迅速响应还能够在一定程度上减少产品和 服务的单位成本。根据梅雷迪斯等人（Meredith et al. 1994）的经验研究，响应时间的减少与单位成本的降低 之间存在着一个约为2：1的关系
《运营管理》 李晓 杭州电子科技大学管理学院 14
运营系统的功能目标
用户对产品的功能、款式有较 高的要求 用户把产品质量放在首位 要求运营系统在产品设计方面有较高的 创新能力和适应市场需求变化的特性. 要求相应的运营系统保证质量的一致性. 产品的质量标准将随着所定位的细分目 标市场的变化而有所变化. 运营系统必须具备较大的柔性.
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运营系统的非结构化要素
人力资源及组 织策略 生产计划策略 包括企业人员素质特点、人力资源管理政 策、企业的组织结构的形式及划分组织的 依据 指运营系统如何根据市场需求，建立灵活 、高效的生产计划体系，它包括各类计划 的编制方法和关键技术。 指针对不同类型库存确定不同的库存控制 模型，包括安全库存和订货量等 指确定顾客的质量期望，制定相应政策和 方法来取得这样的质量
《生产运作管理方案计划》课后习题集
生产运作管理第三版机械工业出版社陈荣秋等著只包含判断题和选择题（红色体为不做要求第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
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《生产运营几道“法门”》(客户定制
版)陈万林
一、时间：2015年5月29
二、地点：上海宝钢机械厂
三、参加人数：中高层10人以上
四、课时：9小时
五、授课方式：
头脑风暴式+互动式+企业实际案例式+沙盘教练式+落地实操式
六、时间安排：8：30开始
上午3小时---老师结合企业需求有针对性的授课（互动+提问+企业实际案例等）；
下午3小时----讨论生产运行中存在问题和原因分析、解决对策、方法、工具、教练实操。
七、学员受益和需求：（注重实战型的需求，即干货）
1） 掌握和认知订单驱动的精益生产模式。
2） 掌握充分识别和确定客户需求和客户信息的有效传递和沟通到位。
3） 掌握如何实施小批量生产批次管理和单件式工艺工时定额。
4） 影响生产运营的几大要素（PQCDSM和5M1E等），以及如何管制这些要素。促成
生产计划完成率的实现。（机动管理的利用）
5） 掌握设计安全库存量和实施动态管理。
6） 掌握利用财务管理来监控生产系统和相关部门运营风险。（如库存量、销售应收帐
款计划等）
7） 掌握TQM在企业管理的权重，以及TQM与公司总管理体系的同步运行。
8） 掌握如何实施生产运营自主管理和无为而治。
9） 掌握SPC数理统计分析法和统计口径及结果一致性的验证和运用。
定制型课程大纲
一、 精益生产认知法
1、精益生产JIT思想、理念、原则、追求目标、理解
2、传统管理与精益生产管理模式对比，精益型企业为何能成功？
3、精益生产图解、识别价值流
4、订单需求拉动JIT生产模式，视下道工序为客户
5、震动世界的工厂浪费
6、互联网+精益生产体系执行力信息系统
7、提问：企业精益生产和精细化管理工作是否推行，现状？
二、客户需求识别和传递到位法
1、商务需求识别和确定
2、技术质量需求识别和确定
3、合同更改需求识别和确定
4、常规合同、特殊合同、更改合同评审方法、工具、传递到位手段，三色管理法
5、特殊合同要求落实跟踪、联络沟通、确认、检查、考核
1）看板目视自主管理
2）订单号和批次管理的过程控制
3）产品标识及检验状态标识的追溯管理
4） “三检”制中品质跟踪确认特殊要求
5）班前会、班后会、产销协调会、PMC调度会
6）交接班确认
7）联络单
（强调承诺时间和报告结果）
8）稽查和责任制考核单
9）互联网+跨部门交流沟通信息反馈系统
(独特报告声音提醒和阅读反馈确认,信息适时传送到人力资源部和相关领导)
6、提问：企业对客户需求信息的传递和反馈方式有哪些？
三、工时定额管理和批次管理法
1、技术工艺部门的作用（标准化技术文件的输出）
2、生产单元一般生产能力和生产极限能力评估
3、SOP标准的实施和执行力考量
4、依据订单量的小批量管理划分和批次号的确定
5、车间单元验证和核实工时定额和工艺改进后的调整。
6、互联网+工艺技术革新+工时定额标准+ERP系统
7、提问：各生产单元的批次管理和工时定额标准？
四、生产运营要素法
1、识别PQCDS要素及PQCDSM、5M1E要素和过程需求
2、生产要素工作简化法
3、生产流程管理
4、生产管理几个绩效指标
5、各要素如何管控？从体系程序文件和支持性文件中如何体现管理方法？
1）人力资源管理和非人力资源管理
2）基础设施管理(人数机合一和机动管理)
3）供应链管理、物流管理、仓储管理
4）标准化管理
5）环境管理
6）监测管理（效率、交期、品质、成本、安全、审核、土气、责任、改善等）
6、生产管理体系方法和工具有哪些？
7、互联网+生产绩效信息反馈网络系统
8、提问：企业生产管理现状和存在问题？
五、“零”库存和安全库存动态管理法
1“零”库存和安全库存限量需求法
2仓库监控沟通报警法(三色管理法)
3生产拉动下道工序法
4安全库存计划排产法
5库存盘货动态评审法
6财务监控金额控制法
7互联网+安全库存水位显示(数量和金额等三色管理法)
8提问:企业“零”库存和安全库存量现状?
六、财务监控生产运营风险预算法
1库存积压产品代用品呆滞品占用资金等
(财务部和仓储部从产品系列品种型号规格数量金额等同步控制)
2生产成本损失核算
(绩效管理部,建立各部门成本管理目标,将成本预算和核算的费用分解到责任部门,建立绩效
考核和持续改善机制)
3在各部门设定成本管制风险指标
(管理要求+管理金额+责任绩效考核)
4制定销售应收帐款计划
(纳入PDCA管理)
5建立公司风险预算管理机制
(总监控组市场清款组成本预算和核算组考核改善组等等)
6关注企业隐形成本的控制?隐形成本有哪些?注意点?
7互联网+成本预算管控+应收帐款网络平台管理
8提问:企业成本控制现状？
七、TQM与ISO管理体系同步法
1全员参与管理体系,TQM与ISO两者兼容性和互补性管理
2品质部的职能作用和穿越其它部门之间的监督管控
(制定产品质量监督检查办法,向品质管控的纵深职能发挥,对产品质量策划和改善计划一抓
到底)
3公司和各部门自主管理和跨部门协同管理
(制定岗位工作质量行为规范,向全员管控的纵深职能发挥, ,对工作质量策划和改善计划一抓
到底)
4产品质量与工作质量和KRA与KPI同步考核（BSC）和改善（8D、PDCA）
5建立生产运营体系文化,注重与产品实现有关的程序文件的有效执行.
6互联网+工作质量考核+产品质量考核+责任感+经营人心+员工价值观
(员工手机互联信息办公电脑互联信息人事行政网络信息平台共享等等)
7提问:企业开展TQM情况和总管理体系对接和脱节的方面有哪些?
八、SPC数理统计过程分析法
1制定数据分析控制程序,识别各部门统计数据的需求
2明确收集数据的方法,用何表格记录报告等
3明确数据统计方法和计算公式,注重统计口径的一致性
4日周月信息数据及时审核对比追溯
如:相关部门同时统计某一要素,核对和验证统计某一要素数据的真实准确有效性
5统计数据的应用
1) SPC统计技术应用
2) 目标结果测量
3) 监视过程测量
4) 预算管理
5) 成本核算
6) 数据追溯
7) 趋势分析
8) 提供决策
9) 管理升级和转型
6互联网+人力绩效管理+收集数据+计算机分析,形成人数机的网络信息统计系统互联管理
九、研讨会，针对企业现状提出存在问题和生产运营管理上的痛苦，落实解决办法（3小时）
1、每人至少写出5条；
2、每人发表意见和建议；
3、针对筛选的主要问题进行研讨、分析原因，提出解决问题方法和制定对策措施、方案，
提出管理上的精简方法和工具，教练式指导和落地操作。
4、后期跟踪服务，验证管理效果和绩效。