第二讲绩效管理
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
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效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
《绩效管理—BSC+KPI+绩效反馈与辅导》
绩效管理：BSC+KPI+绩效反馈与辅导课程背景：员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。
近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造制造业的竞争优势势在必行如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程通过引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。
课程收益：●掌握BSC+KPI绩效管理的思路与企业战略分解与经营目标建立的方法●掌握绩效管理体系的设计及KPI提取、定义、量化、评分的方法●掌握绩效管理推行的方法及绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用●掌握绩效沟通的方法技巧，应对棘手的绩效改进面谈课程时间：2天，6小时/天课程对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等课程模型：课程大纲导入案例：某大型制造公司从去年开始，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？第一讲：绩效管理升级一、绩效管理在人力资源管理中的应用1. 人才评鉴2. 人才发展3. 薪酬体系二、传统绩效管理的困惑1. 环节缺失2. 激励效果不明显3. 科学性与合理性三、企业绩效管理升级1. 考评业绩+行为2. 反馈与沟通3. 绩效辅导4. 激励第二讲：绩效管理的目标设定一、企业绩效管理的目的1. 企业目标的达成2. 高绩效文化的建立二、公司目标的来源。
人力资源管理师——绩效管理(二级)
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综合型绩效考评方法（1）
图解式评价量表法（P211 表4-3、4-4、4-5、4-6） 也称评估尺度法、尺度评价法、业绩评定表法， 既 有定性，又有量化。 由于本方法所采用的考评效标涉及范围大，可以涵盖员工 个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适 应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、 汇总快捷等到优点。 但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完 整性和代表性。本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等 到偏误。
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案例：LOB分析资料
综合型的绩效考评方法
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法 。
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合成考评法的含义和特点
P205
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起 ，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：
1、它所考评的是一个团队而不是某个员工。说 明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队 合作的培训； 2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职 责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个 人潜能的分析与开发；
创造了多少价值?
价值评价问题是人力资源 管理的核心问题，就是指 要通过价值评价体系及评 价机制的确定，使人才的 贡献得到承认，使真正优 秀的、为企业所需的人才 脱颖而出，使企业形成凭 能力和业绩吃饭的绩效文 化。
如何进行价值分配?
价值分配就是根据员工 对企业的贡献合理进行 价值分配，包括职权、 机会、工资、奖金、福 利、股权的分配等。 价值分配要能够有效地 激励员工，从而使得员 工为企业创造更多的价 值。
绩效考评指标体系设计的内容(1)
适用不同对象范围的考评体系
组织绩效考评指标体系
– – – – 生产型组织的绩效考评； 技术型组织的绩效考评； 管理型组织的绩效考评； 服务型组织的绩效考评。
绩效管理HR2杨(学员版)课件
绩效改进的方法与步骤
制定改进计划
根据员工的绩效评估结果，与员工共同制 定改进计划。
步骤
明确改进目标、制定计划、实施计划、评 估结果、调整计划。
提供培训和发展机会
为员工提供必要的培训和发展机会，帮助 其提升技能和能力。
激励和奖励
对取得良好改进成果的员工给予适当的激 励和奖励。
定期跟进和评估
定期跟进员工的改进情况，对进展情况进 行评估和调整。
02
绩效计划的制定
确定组织目标
组织目标应与公司战略和业务目 标保持一致，确保员工的工作方
向与公司发展方向相符合。
组织目标应具有可衡量性、可达 成性和挑战性，以确保员工有动
力去实现。
组织目标应明确、具体，让员工 清楚地了解自己的工作方向和重
点。
制定个人绩效计划
个人绩效计划应与组织目标相一致， 确保员工的工作成果与组织目标相符 合。
绩效管理的意义
提高员工工作动力和效率
通过明确的目标和反馈，激发员工的积极性 和工作动力，提高工作效率。
提升组织绩效
通过整体绩效的提高，实现组织战略目标的 达成。
促进个人与组织共同发展
通过有效的绩效管理，帮助员工发现自身不 足并改进，同时推动组织的发展。
增强员工归属感和满意度
合理的绩效管理能够提高员工的满意度和归 属感，降低员工流失率。
制定行动计划
行动计划应与个人绩效计划和绩效指标相符合，以确保员工能够通过实施行动计划 达成个人绩效目标。
行动计划应包括具体的行动步骤、时间表和责任人，以便员工明确自己的工作安排 和要求。
行动计划应具有灵活性，以便员工能够根据实际情况进行调整和改进。
03
绩效评估的实施
整理索尼绩效考核案例分析
索
尼
绩
效
考
核
案
例
分
析
20 年月日A4打印/ 可编辑
绩效管理
企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题：目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。
这些问题的存在，导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。
而在实际操作过程中，很多企业管理人员对绩效管理功能的认知仅仅停留在“绩效管理是划分员工综合业绩等级的手段”之上，使这种风靡世界500强企业管理方法在中国企业中彻底偏离了设计者的初衷。
本课程系统讲授了目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能，帮助HR人员快速掌握实用技能，建立起规范绩效管理与绩效考核体系。
整理丨尼克
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绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
宋振杰老师新员工时间绩效管理与团队合作课程大纲
宋振杰老师新员工培训系列课程大纲之：《卓有成效的工作方法》——新员工时间绩效管理与团队合作能力训练课程大纲课程目的与收获本课程以提升新员工的时间绩效管理与团队合作能力为主线，以训练新员工个人与团队工作方法为重点，运用案例讨论、互动练习、测试思考、视频教学等授课方法，使学员通过掌握时间管理、绩效管理方法提高个人业绩；通过修养工作情商、学会团队合作，推动团队整体绩效的提高，实现个人成长、团队成功、企业发展。
课程对象新员工入职训练，入职三年以内的员工。
课程时间12课时（2天）课程大纲第一讲时间管理方法一、关于时间1、时间是什么2、时间给了我们什么3、人与人的差别在于时间的运用3、你的时间都去哪儿了4、时间浪费的表现你有多少二、时间管理第一步：时间分析1、记录你的时间2、时间分析的方法三、时间管理第二步：四象限管理法1、时间的四个象限2、投资你的第二象限四、时间管理第三步：学会优先排序1、大石块原理与二八法则2、优先排序的方法3、如何安排自己的时间表五、时间管理的第四步：平衡工作与生活1、以终为始2、要事第一3、建立原则4、平衡人生第二讲绩效管理方法一、如何计划你的工作1、确立工作目标2、制定工作计划3、关注内外反馈4、用工作日志助力职业成长5、PDCA自我绩效管理循环方法二、个人绩效管理的四字法则：多快好省1、结果——总是多一点2、效率——总是快一点3、质量——总是好一点4、成本——总是省一点三、用脑工作：复盘优化法1、棋坛高手的职业习惯：复盘2、工作“复盘”的方法3、建立自己的工作模板四、希望点列举法1、列举对自己的期许2、让直接关系人（上司、客户、同事等）列举对你的期许3、制定并实施希望之星计划4、评估并自我激励五、反求诸己：缺点列举法六、自我超越：标杆学习法第三讲情商提升方法一、小成功靠自己大成功靠团队二、工作情商的五个维度三、认知自己的团队角色1、找到自己的团队角色2、团队角色结构分析3、成为团队的贡献者四、建立和谐职业关系1、与上司相处的技巧2、与同事（前辈）相处的技巧3、与客户相处的技巧第四讲团队合作方法一、团队精神的五个要素二、人际交往的基本理念1、人际交往的六种模式2、人际交往的五大定律三、团队共赢的六个途径1、学会宽容，心胸豁达2、同理同心，换位思考3、善于分享，成人之美4、发现优点，真诚赞美5、尊重差异，密切配合6、建立自我，追求无我四、妥善处理职场关系冲突1、建设性冲突有好处2、处理职场关系冲突的五种方法五、众人划桨开大船——共同完成团队任务练习。
绩效管理的工具与方法
绩效管理的工具与方法第一讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。
这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。
同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。
（具体对策,参见最后一讲中的介绍。
）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
① 对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。
因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
② 对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。
这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③ 对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。
因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。
最大的权重一般不超过35%。
否则，会使员工的精力过于集中。
因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。