六西格玛及其导入指南
企业如何导入六西格玛格
而有意義 ❖ 主管與同僚使用衡量和流程知識，對績效
作即時的評估，並採取行動解決問題
Next Presenter M944050001
高家琪
六標準差之 行動步驟
Six Sigma
步驟一、確認核心流程與關鍵顧客
7. 向差勁的和無法發揮作用的顧客關係說再見
8. 掌握你的顧客關係脈動
Six Sigma
步驟一C: 繪製高層核心流程圖
❖ SIPOC(供給-投入-流程-產出-顧客)圖形是流程管 理最常用也最好用的技術之一，主要用以讓工作流 動得以「一目了然」，而其名稱代表項目如下:
供給 － 提供關鍵資訊、原料或其它資源給流程中的人員 投入 － 指所提供的東西 流程 － 轉換的過程 產出 － 流程最終的產品 顧客 － 接受產出的對象
1.我們透過哪些主要活動(產品或服務)提供價值給顧 客
2.我們如何陳述或稱呼這些流程? 3.各流程有何可用以評估其績效的關鍵產出?
Six Sigma
步驟一B :界定關鍵流程產出 和關鍵顧客
❖ 建立顧客好感的八項準則為： 1. 瞭解你的顧客 2. 誠實的將你的客戶分級 3. 教導員工將焦點放在最大的及潛在的顧客身上 4. 永遠不要忘記傾聽你的顧客 5. 創造「常駐心房」的行銷活動 6. 如你對待最佳員工一般地對待你的最佳顧客
❖ 策略目標 ❖ 顧客要求 ❖ 獲利 ❖ 顧客滿意度 ❖ 整體企業效率
Six Sigma
X、Y的意義
X 可以指：
❖ 達成策略目標的主要行動 ❖ 企業製作品質 ❖ 顧客滿意度的關鍵 ❖ 流程變數和用人、週期、科技量等 ❖ 流程的投入品質
六西格玛(6sigma)培训教材(1)
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良 不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
LSL
USL
改 善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
1 -5/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
1. 2.
1
by
错规规我
的则则们
话
的
，
信
重如顾念
林 吉 抱
新果客 阅觉永 读得远 规顾是
则客对
是的
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
6 Si & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人
六西格玛入门手册
制度化建 立，防错， 交叉培训， 标准作业等
4
管理 类
用职能分布 流程进行流 程分析，流 程规范化
采集时间节 点，工作量等 方面的数据
未来流程 流程控制系 Pareto 分析， 图的建立， 统建立，相 时间分析， 瓶颈 责任制建 关管理政策 分析 立 制定
5
成本 改善 类
确定降本措施
统计分析改善 措施是否对质 执行降本 量， 甚至交期的 措施 影响
2.1.6
项目基线及目标设定
项目目标是项目设计目标的一部分，一般的，一个项目不但本团队正在进行 改善， 其他团队或其他企业也可能对此做出了很多改善， 并取得了很大的成果 （但 却不能共享经验） 。
7
极限目标（Entitlement） 行业标杆水平，企业战略目标，流程设计水平等等。
项目目标（Goal） 企业及其它工厂发生过的最佳状态或领导要求的可设为目标值， 即项目
1.3
No 1 项目 类型 品质 类
六西格玛解决问题的方法和步骤
推进的路径 典型的 DMAIC 法 通过对设备 的失效模式 进行分析并 对关键设备 的关键部件 进行 TPM 改 进 VSM 分析， 确定浪费， NT 工序，进 行工序平衡 的精益方法 主要是流程 的标准化和 效益提升， 流程的定性 分析和时间 分析。 直接实施快 速改善（但 对可能影响 的交期和质 量需要验证 无负面影 响） D（define） M(Measure) 各阶段 A（Analysis） 略 如果流程稳定 性分析发现特 殊原因是故障 的主要构成部 分重点执行 FMEA 分析，并 制定改善计划 I(Inm) C
建立质量/ 交期的监控 制度
3
2
Dfine 定义阶段
六西格玛导入培训课程大纲解读
六西格玛导入培训课程大纲【课程背景】六西格玛的定义是每百万次的操作机会，只允许出现 3.4次失误。
推行“六个标准差”的目的就是经由设计并改善监控流程操作，将流程的失误降低到最低，以期获得最佳的品质和经营效果。
摩托罗拉、通用电气创造发展了六西格玛，引领了全球质量管理直至经营模式的新潮流，极大地提升了产品及服务质量，增加了客户满意度，获得了丰硕的财务成果。
六西格玛不仅是一种质量管理技术，更是一种崭新先进的经营管理理念和方法。
采用六西格玛管理已成为全球趋势，我国企业如何审时度势，尽早引进和采用六西格玛，缩短与世界先进企业的差距，提升我国企业整体竞争力，已成燃眉之急。
【课程目标】透过两天的课程培训，使企业和学员了解六西格玛管理原则、理念、作用、指导原则；了解六西格玛运用展开的全部要素、过程及操作方法的概貌；了解到六西格玛将给企业带来的莫大的好处及影响；认识到采用六西格玛的必要性和可行性；为企业下一步推行六西格玛奠定坚实的基础。
【课程内容】第一讲六西格玛概述六西格玛诞生和发展什么是六西格玛？六西格玛目标减少过程变异，实现零缺陷质量与成本六西格玛的魔力六西格玛的财务成果我国采用六西格玛的趋势六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题第二讲六西格玛的六个主题主题一：真正关注顾客主题二：数据驱动的管理主题三：专注于过程主题四：项目管理主题五：无边界团队合作主题六：主动管理，追求完美第三讲六西格玛组织与领导六西格玛组织角色与职责六西格玛资源与预算六西格玛领导企业文化与六西格玛第四讲六西格玛DMAIC改进模式定义阶段的目标及主要内容测量阶段的目标及主要内容分析阶段的目标及主要内容改善阶段的目标及主要内容控制阶段的目标及主要内容DMAIC各阶段配套的质量工具第五讲六西格玛团队活动项目发动组建6Sigma项目团队制定工作职责配备资源活动流程展开情报沟通团队会议团队支援项目报告第六讲六西格玛工具箱应用策略基本QC手法质量功能展开QFD实验设计DOE 潜在功能失效及后果分析FMEA 测量系统分析MSA统计过程控制SPC 其他常用技术与工具第七讲六西格玛培训六西格玛培训计划六西格玛绿带培训六西格玛黑带培训企业内部六西格玛培训的开展咨询顾问帮你克服数理统计难关跨越统计理论障碍的武器——Minitab演示第八讲如何在企业中推行六西格玛推行六西格玛的前提条件选择评估咨询机构和顾问的策略推行六西格玛的步骤高阶管理里的承诺如何建立六西格玛改进小组？六西格玛项目选择和评估与六西格玛执行相关的激励系统第九讲六西格玛方法应用案例解析※课程总结※与企业管理层及学员交流。
六个西格玛
什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？WhatisSixSigma?1.首先是希腊字母2.在统计中代表标准方差3.在六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)Z的计算Z是比立数据的平均值和客户要求的质量标准(公差)之间相关于标准方差(σ)的比值.小结：什么是六个西格玛？衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表质量革新的目标对流程进行革新的程序和工具六个西格玛带头人指南这是我们向企业高层和中层治理层提供的课程目的是使企业中高治理层对六个西格玛有初步的熟悉以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的参谋联系具体事项.解决方案不管您是生产制造型业依旧效劳业或商务型企业,亦或两者兼而有之,我们都将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的参谋将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.培训SixSigma公司提供以下针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和工程小组成员(黄带)和公司职员,我们将依据您的实际情况和要求从中选择符合需要的的范围和具体内容.咨询参谋为确保您从六个西格玛得到真正的效果,我们的参谋将在整个过程中向您提供专业的咨询和辅导,这也是我们区不于不人的最大的特点.我们不是一间培训公司,而是一间专业的咨询参谋公司.SixSigma公司的参谋能依据需要向您提供以下咨询效劳:•六个西格玛组织结构•客户CTQ质量要害点•六个西格玛工程选择•六个西格玛工程辅导•工程小组会议的协调和指导•六个西格玛变更治理•流程革新•Workout群策群力指导相关资料:什么是六个西格玛？六个西格玛方法论为六个西格玛而设计(DFSS)六个西格玛词典WhatisBenchmarking?什么是比立?Benchmarking又称为〞标杆〞,是一个协助你革新你的商业流程的工具.能使用在针对任何商业流程的革新.Benchmarking是寻寻,了解和学习自己以外的更好的实践和做法的流程并进而革新自己的流程中.实际上,比立的核心理念是"他山之石,能够攻玉".在如此的思想下,任何比自己更好的方式,主意和做法根基上比立的对象.在实际使用时,通常人们会犯的一个错误是,只往比立自己本行业或者自己的竞争对手,那么要是你的本行业其他人或者你的竞争对手在你需要比立的商业流程上都比你差,那么是否意味着你差不多不在再需要革新了?一次真正的比立,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,还应当包括和你有类似商业流程的任何其他公司,这也确实是根基我们经常讲的所谓寻寻最正确实践的过程.而如此的例子是数不胜数,GE学习并成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司在学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等.那么在六西格玛的方法论中,比立又能够起什么作用呢?•比立能够用在工程的定义时期,寻寻不人更好的做法,将它学习过来,能够是一个工程的来源.•在分析时期,当你需要了解您应该革新到什么程度,你能够用比立来确定你的革新目标.•在革新时期,你能够比立在你需要革新的流程上不人的更好做法又是什么•在操纵时期,你能够比立不人在工程的持久性上的更好的方关于SixSigma的常见咨询题SixSigma和TQM全面质量治理的区不是什么?我们许多时候都会被咨询道:"瞧起来六个西格玛和我们往常的TQM没有什么实质上的差异,那什么缘故还需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM在许多方面是相似的,同时,在各自使用的工具方面,大局部的工具根基上一样的.两者也都强调持续革新,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是全然类似.那么,真正的区不在哪里呢?事实上最大区不在于两者之间在推动方面的不同,六个西格玛特不注重从上往下的推动,最高领导层的参与和重视,强调六个西格玛工程和公司战略和客户质量要害点的紧密联系,强调对公司财务效益的奉献.将工程的财务效益和公司的利润挂钩.而这些根基上区不于TQM最大的地点.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的缘故..SixSigma能否在小公司实行?六个西格玛并非适合于任何公司,然而六个西格玛成功与否,和公司规模的大小没有关系,关于小公司而言,在推动六个西格玛方面,能够更多的借助于咨询参谋公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直截了当的效果.我们盼瞧引进六个西格玛,并预备派职员参加六个西格玛绿带公开课程,如此的方法能够吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们在是否提供公开课程上特不慎重的缘故.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点:•治理层的支持•培训•资源的配备-内部资源和外部资源•持续不断的沟通•严格的工程批准和审核等而外部公开课程的方式,在许多时候只能起到培训的作用,而关于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询参谋公司,依据您公司的要求和实际情况,制订出符合实际需要的方案和方案,以实现真正的效果.如何在公司内部选择和培训黑带?您能够从公司内部选择有开展潜质的职员通过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些职员应当是有一定的数学和统计根底,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.在1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司一样,面临的是日本公司的不断的蚕食过往由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的缘故是日本人能够提供质量更加优良的产品.在1987年,在Motorola的通信部门,SixSigma作为一个新的对质量进行突破性革新的方法诞生了.六西格玛关于Motorola来讲是一个持续的将自己的表现和客户的要求进行比立,并以六西格玛的缺陷率为革新目标的雄心勃勃的革命性的方法.在Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛特别快在整个Motorola内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.在1990年代的初期,AlliedSignal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名为Honeywell)引进了SixSigma,董事长LarryBossidy,在1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,差不多有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量革新和公司文化变更方面的益处,并开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Goodyear,HomeDepot,Johnson &Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.现在有哪间公司是一间SixSigma的公司?那个咨询题也被经常咨询到.我们的答复是没有任何一间公司能够讲差不多是SixSigma的公司.即使是JackWelch在1995年年底称GE要在2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也并不差不多是一个六西格玛的公司.其中的缘故是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比立的,当今天你在满足客户的某个质量要害点上到达六西格玛的水平常,改日的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你在客户所有要害点和公司内部的所有要害流程上都差不多是六个西格玛的水平,由于无法寻到整个公司的的表现和各个流程和质量要害点的表现的函数关系,仍然无法判定你是否就差不多是六西格玛的公司,而只能讲我们在满足客户的质量要害点和要害流程上是六西格玛的表现了.因此我们讲:六西格玛并不是一个我们要到达的地点,而是一个持续革新的方向WorkOut群策群力工作在最前线的职员比任何其他人更了解如何将工作做得更好！-----杰克韦尔奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司在1980年代末开始的推动公司文化变更的举措.其目的是将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司开始于1990年代的文化变更,在今天,群策群力差不多成为GE的行为方式.而现在的群策群力差不多更多的用于流程的革新,协助需求商和客户解决咨询题,以及加速变更.群策群力的方法群策群力的核心实际上是一个严格按照程序和规那么进行,包括相当多的参与者参加的会议.其要紧分为三个步骤:1.Workout方案在方案时期,公司治理层或者六个西格玛工程黑带或绿带选定需要通过群策群力来解决的咨询题.这些咨询题通常是解决和落实都需要流程的执行者和熟悉咨询题产生的人共同参与的.我们推举的做法是由SixSigma咨询公司的参谋和您的领导层和职员一起制定Workout 要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的步骤和方法.那个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的咨询题的复杂程度和对预备工作的要求程度.80%的成功取决于方案和预备….2.Workout会议一个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高治理层,工程黑带或工程绿带,工程小组成员,其他在需要革新的流程和咨询题上扮演重要角色的人员.整个会议的时刻从1天到3天不等.SixSigma公司的参谋将协助您主持和指导整个会议的进程,确保会议在结果和过程上取得最正确的效果.整个会议必须遵从消除部门级不之间的隔膜和界限的原那么.在会议的最后时期,由参加者一起讨论和制定出的革新方案将正式的报告给公司的领导层,领导层需要现场对革新的方案作出批准,要是领导层不予批准,他们需要解释不同意的缘故.授权和信任你的职员,他们一定能给你你需要的答案...3.Workout跟进在跟进时期,会议结束时被批准的革新方案必须严格落实,SixSigma公司的参谋将和工程负责人和团队成员一起对革新各措施的落实作回忆和监控.在那个时期，公司领导层需要接着关注革新的落实和进展。
超详细的六西格玛管理教程
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
什么是六西格玛？六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理的科学内涵目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。
6-08 六西格玛设计(DFSS)-- IDDOV模式
六西格玛设计（DFSS）-- IDDOV模式课程介绍六西格玛作为一种过程改进方法，一般遵循的是DMAIC思路。
其工作重点是有选择地改进过程，克服造成过程失败的根本原因，减少缺陷。
但由于内在特性，DMAIC可能在大约5%的过程改进项目中失败。
一个比较常见的原因是:过程的状况太糟，已经失去了改进的意义，在这种情况下需要的是一个新过程。
还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已不足以再次提升它，所需要的是一个新的过程。
这时如果把六西格玛改进方法运用于新产品的引入活动，各种问题就将搅和在一起。
想在新产品引入中继续尝试和验证“六西格玛改进”将遭遇两个障碍：第一，没有什么可以度量，因为是“新产品”；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。
在这种情况下“六西格玛改进”就难以满足新的要求，于是“六西格玛设计（Design For Six Sigma ，简称DFSS）”就应运而生。
今天六西格玛设计与六西格玛改进并列成为六西格玛管理中的两大方法体系。
DFSS系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。
在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。
DFSS可以使企业从以下方面获得利润：当产品满足顾客需求，提高了本公司产品在市场的占有率，销售量增加带来利润的增加。
产品质量超出了顾客的预期，生产具有魅力质量的产品企业就有提高价格的理由。
提价为企业带来利润。
六西格玛从客户声音的收集、质量机能展开、健壮设计（参数设计、容差设计）、失效模式与影响分析、可制造性技术等使产品实现了低成本下的高质量，经过参数设计的产品其理论成本必然下降，即原材料等成本下降为企业带来了直接的经济效益。
此外高质量意味着产品质量稳定，产品良好的稳定性，也减少了内外质量故障等劣质成本，同时还为企业降低了管理成本。
六西格玛管理项目导入要哪些注意事项
六西格玛管理项目导入要哪些注意事项一、六西格玛管理体系尽管六西格玛基于统计学上的正态分布，但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义，它已经不仅仅是一种质量目标，而且是一种管理方法的代名词。
天行健管理公司认为六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
它通过系统、综合地采用业务改进流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛管理体系的运用不仅仅局限于解决质量问题，而且也包括业务改进的各个方面：时间、成本、服务等。
二、供应链导入六西格玛管理的注意事项1、树立精准理念，突破思维定式六西格玛是以数据和事实为依据的科学决策方法，对传统习惯、方法产生很大冲击。
在选择、分析六西格玛项目时，不能凭经验、资历和感觉，而是要使用硬性的统计数据做出科学的决策。
2、全员参与，创新提升六西格玛管理哲学强调全员参与，实施过程中需要全体员工的无边界合作。
六西格玛也是一种精准管理、追求卓越的企业文化，特别适合于学习型组织。
通过建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，可以不断提升员工学习、实践和过程改进的能力，提升团队凝聚力，使组织的资源发挥最大的功效。
3、体系融合，工具共享企业先进的管理方法是在逐步递进中形成的，全面质量管理、ISO9000、卓越绩效模式与六西格玛管理思想一脉相承，前者为六西格玛的实施奠定了坚实的基础，六西格玛与它们最大的区别在于它是一种突破性改善的方法。
①六西格玛的实施是一项系统工程，要与企业实际相结合，综合运用现有管理体系的各种管理工具；②经改进完善的六西格玛控制文件要纳入管理体系运行，达到事半功倍的效果。
4、持续改进，追求卓越六西格玛是一个持续改进的循环过程，它从一个缺陷或改进机会开始，通过全过程的改进和优化，逐步实现接近完美的产品和服务，系统提升了过程精准能力。
六西格玛管理哲学使追求卓越被越来越具体地量化了，并通过标准化的文件固化好的经验与方法，在持续改进中形成新的或更加完善的管理制度或操作规程，使供应链管理越来越精准。
中小企业精益六西格玛实战指南
中小企业精益六西格玛实战指南
一般来说，中小企业无力承担大规模的培训投资，这也常常被认为是许多中小型企业主动使用精益六西格玛的主要障碍，中小企业精益六西格玛实战指南就很好的解决了这一问题。
中小企业精益六西格玛实战指南介绍了以下内容：
1)将精益六西格玛引入中小型企业所需的准备要素。
2)在中小型企业中部署精益六西格玛的路线图。
3)精益六西格玛最适合中小型企业环境的基本和先进工具。
4)精益和六西格玛评价指标。
5)几家中小企业采用精益六西格玛案例研究.
6)精益与六西格玛的精髓。
7)精益六西格玛项目选择。
8)六西格玛的问题解决方法。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下领域受益：
减少业务流程的变化，提高流程的能力和稳定性，提高流程或产品的稳健性
减少产品数量，减少库存，降低成本
缩短生产周期，缩短生产准备时间，准确、快速地了解和响应客户需求
改善设施布置，减少生产占用空间，有效利用资源
提高客户满意度和市场占有率
提供中小企业推行精益六西格玛的路线图。
中小企业精益六西格玛实战指南为此类中小企业提供了实施和部署精益六西格玛的路线图，并以五个优秀案例演示了精益六西格玛工具如何应用于精益六西格玛方法，这将鼓励大量中小企业走上精益六西格玛之路。
六西格玛管理法导论(标准培训教材)
第一部分六西格玛简介目的为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益第一章六西格玛概述1、六西格玛管理的大背景1)六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施;后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式2)现在，20％以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法3）中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”,提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求4)“看不见的手"决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格5）大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）6)有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛7)研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题2、企业机构面临的挑战回顾历史,许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。
3、部分得益于六西格玛的公司“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。
”————杰克·韦尔奇4、GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬1）六西格玛生产率提高2)顾客满意（GE被誉为全球最受尊敬的企业！）3)成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）5、什么是六西格玛？六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
它希望达到的目标:六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
6、什么是标准差σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的，结果相对于期望值的波动程度。
7、6 SIGMA不仅研究“平均"，同时更关注“波动（散布）”！假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。
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>>(r(r(r<T(TE<x (T aSSMC六西格玛及其导入指南返Ml丨录♦理解六步法实现6 <r 的恩想理念 ♦熟悉六步法的基本原理 ♦拿握六步法的基本內彖 ♦学会运用六步法去解决问题(r (r (r0 (T(T EO (T <7SSMC本章目标8.1卖现60的六步法♦ 6 ff 是人类通过努力可以卖现的最完美的质量木准♦如何达到这一近乎完美的质量目标 ♦摩托罗拉总结出卖现6 or 的六个步骤① 朗确你提供的产％或服务是什么② 朗确你的顾瘵是谁，以及顾瘵的期望是什么 ③ 为了满足顾瘵的期望，你的需求是什么 @制走你的工作流程 ⑤ 优化你的工作流程⑥ 通过量测、分析并控制己改进的浇程，保证醃质 不断提當f 、(((0 <T(TE <x (T aSSMC这里的六个步骤给你的团队提供了一个卖现6o 目标的阶 棉，完成这六个步骤并计算出已达到的CT 水平需要跨部门的 团队协作。
这六个步骤给了所有渇望卖现6o 水准的团队一 个糸统的恩路和具体做法。
注：本章编写参考了摩托罗拉教材《企业质量管理》，soe204, 1999o不断提高it 求卓越第明提产服什第二步 明确你的 顾客是谁, 以及顾客 的期望 是什么第三步 为了满足顾客的期 望，你的 需求 是什么第四步 制定你的 工作流程 第五步 第六步 通过测量、 优化你的分析并控制 工作流程已改进的流『程，保证品 J 质不断提高flf 、(((0 <T(TE <x (T aSSMC♦在这一步骤中要鮮决的问题是：•朗确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务 是什么 •确定好用以测量你的产品或服务的单住是什么f 、(r (r (r ^0 0 (T(T Eo (T <ySSMC 8.2朗确你是做什么的第一步明确你 提供的 产品或 服务是 什么第二步明确你的 顾客是谁， 以及顾客 的期望 是什么第三步 为了满足 顾客的期 望，你的 需求 是什么第四步第五步 第六步 通过测量、 制定你的优化你的F分析并控制 工作流程工作流程］已改进的流 程，保证品 / 质不断提高如何确定单住♦用单住来量测产％或服务的基本情况 ♦单住应该是可观测、可计数的♦单住描述的是单个的量而非几个量的平均♦淮.一个流程中，有若干个环节，每个环节也可 看做是一个单住♦单住可以是一張线、一个元件、一起事件、- 份报表f 、(((0<T(TE <x (T aSSMC第一步的送辑才匡图表示产品或服务］⑦------------------------------- ►公司或组织 产品或服务2申 的运能系统产品或服务3①------------------------------- ►♦你的公司或组织向顾家提供的产醃或服务有若干个 ♦产腌或服务就是你公司的产出（输出丿 ♦①表示在第一步糸统所玄生的信息f 、 (r (r (r0(T(TSSMC8.3 了解你的顾鸟及其需求♦在这一步骤中要鮮决的问题是：•朗确你的顾瘵是谁 •了鮮顾瘵的期望 •确定顾瘵的关键要求•朗确你为顾瘵提供的产醃或服务中，缺陷、次 腌及DPU 是什么步你的或是 一确供品务十 第明提产服什.1第二步明确你的 顾客是谁,以及顾客的期望 是什么歩足期的渺满的你求 転了客，需第为顾望 第四步第五步 第六步 通过测量、 F分析并控制 工作流程工作流程］已改进的流 程，保证品 / 质不断提高!1!f 、 ((0 <T(TE <x (T aSSMC朗确你的顾客是谁♦在衣司中任何一个人所做的事情都应该有目的，迄就是说你所 生产的每〜种产醃或提供的毎一项服务都有旨己的顾容。
♦顾彖通常有：外部顾彖（公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人丿内部顾彖（衣司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾彖丿 ♦你的顾彖可以是直接顾彖，也可以是最终用户。
也许你的直接 顾彖是你产爲的分销商，但最终用户是享用你提供的产醃和服 务的♦你的公司可能生产多种产醃或提供多种服务，你应朗确谁是你 在步骤一中列出的主要产品或服务的接受对象。
f 、 (r (r (r0(T(TSSMC了解顾凉的期望及其关键要求♦在考虑顾彖是谁肘，你必须考虑到你的最终用户是谁，往往 最终用户对产醃或服务的要求不完全相同于你的直接用户。
即你的顾彖的顾彖是谁，因为只有你的顾彖的顾彖满意了， 你的顾彖才能满意，你的顾彖满意了，你的公司才能赚钱。
就是这么个肉显的道理。
♦为了使自匕的顾彖满意，你必须确切地了鮮顾彖对你的产醃 或服务的要求是什么，了鮮顾彖的期望。
♦顾农的要求及期望有可能是你公司一肘难以达到的，这一点 必须向顾农说请楚。
♦你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。
公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾彖满意。
♦关于缺陷、次醃及DPU 上一章己经讲过，不再重述。
f 、(((0<T(TE <x (T aSSMC第二步的送辑才匡图表示♦②表示在第二步系统所产生的信息♦明确你的顾客的顾客是谁及其要求是非常重要的产品或服务1产品或服务1 的客户② 公司或组织 的运作系统产品或服务2 产品或服务2 的客户②产品或服务3k产品或服务3 _ 的客户②产品或服务1的 >客户之客户②产品或服务1的 客户之客户② 产品或服务2的>客户之客户②产品或服务3的 客户之客户②产品或服务3的 客户之客户② 叫‘crcrorE0 (T(T E o (T a SSMC8.4朗确你的需求是什么♦在这一步骤中要解决的问题是：•朗确你的输出是什么，即你需要你的供应商给你什么 •朗确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个 •你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货第明提产服什第_步 明歸的 顾客是谁， 以及顾客的期望 是什么 足期的么莎满的你求必 >为顾望是第五步第六步 通过测量、)制定你的 优化你的 分析并控制 工作流程匸工作流程卩已改进的流程，保证品 质不断提高f 、(((0<T(TE <x (T aSSMC明确你的供应商及你的输入是什么♦当你朗确了顾农的要求及期望后，你就得请楚你的需求是什么，你应该具备什么样的设备、条件、人员才能满 足顾农的要求。
♦为了你的顾农满意，你对你的供应商理所多然地也有要 求及期望，因为你就是他们的顾农。
♦例如你是公司总裁的秘书，你通常在毎月的月初要把公 司上个月各个方面运營的情况给总裁写一份报告，你除 了 t 己平肘拿握的情况外，你还需要各个部门给你按肘 提供它们部门的运營报告。
如企管部、生产部、质量部、 采购部、人力资源部、營销部、财务部等。
这些部门给你提供的报告就是你要完成任务的必要 输入。
如果它们不能及肘提供准确的營运报告，你就无 法保证作出一个完美的公司运營报告。
f 、(((0<T(TE <x (T aSSMC第三步的逻辑框图蔻示♦③表示在第三步时产生的信息供应商A 的输入供应商B 的输入供应商C 的输入公司或组织的运作系统产品或服务2产品或服务1 的客户 产品或服务2 的客户 产品或服务3 的客户叫‘crcrorE0 (T(T E o (T aSSMC返回目录8.5制定你的工作流程♦在这一步骤中要解决的问题是：•对你的工作流程设计出-張卖际流程图 • 了鮮流程图的作用及特Arnu步臥锵捞叭提 六测并进保断 第过析改，不的程你流第四步 制定你的 工作流程步足期的么滸满的你求也第为顾望是第二步 明确你的 顾客是谁， 以及顾客 的期望 是什么第明提产服什WorcrctE 0 (T(T E o (Ta SSMCWorcrctE0(T(T E o (T aSSMC第四步的送辑扌匡图表示供应商B的输入产品或服务2 的客户供应商A的输入产品或服务1 的客户供应商C的输入产品或服务3的客户项目的实际工作流程图♦④表示在第四步时产生的信息WorcrctE 0 (T(T Eo (T a SSMC 流程图举例打开机器＞输入复印份数＞放入被印文件重新开始复印机器运行是否正常kNf检查并调整机器YN?装订 装订1整理5丈件复印过程的流程图8.6优化你的工作流程第二步 第三步 明确你的\为了满足 客是谁，顾客的期 以及顾客望，你的 的期望 需求 是什么 是什么♦在这一步骤中要鮮决的问题是：第六步 通过测量、 已改进的流程，保证品 质不断提高 f 、 ((0 <T(TE <x (T aSSMC制定你的 工作流程第四步 第明提产服什第五步优化你的 工作流程 ■•用检查单收集流程中出现缺陷的数据•用柏拉图显示数据用鱼骨图分析造_成王要缺陷的原因•优化改进流程，绘制新的浇程图返回目录♦可以通过下面的这些工作确保过程无差错： ＞简化任务把任务进一步朗确》对潜在缺陷发生占的员工加强培训A 对员工提供书面的工作指导材料或其他现场 指导 A 将程序及格式标准化A 群策群力开发并使用近乎完美的成功方由确jxr 注肿F (T(T E<x (T aSSMC 优化改进措施(2) 缩短运作周期的措施♦无用坊会导玫运作周期的拉长。
为缩短运作周期，我们 可以采取如下m(T (r (rF (T(T E<x (T <ySSMC优化改进措施⑴阵低产生差错率的方法措施I:•请除所有不能增值的活动，包括不必要的任务及步骤•请除排队及积压•找出完成关键任务的更有效方法•其他任何能減少缺陷的方法也能节约区工所需的肘间优化工作流程的常用工具♦检查单检查表。
这是一种多用途的收集基础数据的方法。
利用检查单，你不仅能跟踪改进的情况，而且还可与过 去的谄录进行对比。
有各种各样的检查单，真可谓无处 不用。
你的办公喳门上可挂一安全检查率；去超市购物 可拿一购物检查单；摩托罗拉、麦当势、深圳机场的冼 手间都有一个卫生检查单。
♦寻找缺陷的柏竝图。
通常是将收集到的缺陷种类及缺陷♦因果图（鱼骨图）。
是发现造L 成缺陷和问题的原因的有效方法。
能帮珈管理者找出目前存在问题的主要原因。
注：这些方法的具体介绍在此丛书之三《六西格玛的过 程控制技术》中，本书篇幅所限，不再重述。
数色成柏竝图, 以确走哪种缺陷是目前主要的问题。
f 、（y （r （0 <T(TE <x (T aSSMC项目的实际工作流程图♦⑤表示在第五步时产生的信息 ♦流程图应越简越好。
改进流程，就是通过分析，找出原流程图中的 错误、脱节、浪费等处进行改进第五步的逻辑框图蔻示f 、 (r (r (r0(T(TSSMC第二步明确你的 顾客是谁, 以及顾客 的期望 是什么 ♦在这一步骤中要解决的问题是:•朗确行业流程的基准 •计算DPMO•将DPMO 转换成b 木平 •与过去的o •木平进行比较 •总结经验，不断提壽f 、 <r (r (r 0 <T(TE <x (T aSSMC8.7不断提高追求卓越芳足期的么 <帥你塞話一 J空‘等査穿为顾望是第四步制定你的 工作流程 第五步优化你的蠶83工作流程叫‘crcrorE0 (T(T Eo (T aSSMC第六步的送辑才匡图表示供应商A的输入供应商B的输入客戸信息厂＞~~ ⑥公司或组织的 -----------运作系统'产品或服务］的客户产品或服务2的客户供应商C的输入、X S 、X X4产品或服务3客户信息\、的客户—缺陷数测定一总周期时间测定♦⑥表示在第六步时产生的信息六个步骤是个不断重复的过程SSMC♦当根据数据分析出存在问题后，绘制新的流程图，你就应按新的流程工作了。