房地产开发工程项目管理
房地产工程项目管理规定
第一章总则第一条为规范房地产工程项目管理，提高工程质量和效益，保障人民群众生命财产安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合我国房地产工程项目的实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于在我国境内从事房地产工程项目的建设单位、施工单位、监理单位等相关单位。
第三条房地产工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法管理，规范操作；（二）质量第一，安全至上；（三）科学决策，合理规划；（四）协同配合，高效推进。
第二章工程项目管理范围第四条房地产工程项目管理范围包括：（一）工程项目的前期准备；（二）工程设计管理；（三）工程招标投标管理；（四）工程合同管理；（五）工程进度管理；（六）工程质量管理；（七）工程投资管理；（八）工程安全与环保管理；（九）工程竣工验收管理；（十）工程后期维护管理。
第三章工程项目管理职责第五条建设单位职责：（一）依法办理工程项目审批手续；（二）组织编制工程可行性研究报告；（三）确定工程设计、施工、监理等单位的资质；（四）签订工程合同，明确各方的权利和义务；（五）监督工程项目的实施，确保工程质量、进度和投资控制；（六）组织工程竣工验收，办理工程移交手续。
第六条施工单位职责：（一）按照工程设计图纸和施工技术规范进行施工；（二）确保工程质量、安全和进度；（三）做好施工现场管理，保证施工环境整洁；（四）做好施工记录和资料整理；（五）按照合同约定，完成工程项目的建设任务。
第七条监理单位职责：（一）对工程项目的质量、进度、投资进行监督管理；（二）对施工单位的施工行为进行监督检查；（三）对工程项目的变更、设计、施工等进行审核；（四）对工程质量事故进行调查处理；（五）对工程项目的竣工验收进行监督。
第四章工程项目管理流程第八条工程项目前期准备：（一）编制工程可行性研究报告；（二）进行工程设计；（三）进行工程招标投标。
第九条工程设计管理：（一）组织工程设计，确保设计质量；（二）对设计变更进行审核；（三）对设计文件进行会审。
房地产开发企业工程管理部岗位职责
房地产开发企业工程管理部岗位职责1.工程项目策划与管理：负责工程项目的策划、组织和管理，制定项目计划、进度安排和预算等工作，并进行项目风险评估和管理。
确保项目在预定的时间内完成，确保工程质量符合要求。
2.工程招投标管理：负责工程项目的招标和投标管理工作，包括撰写招标文件、组织开标、评标及中标等工作，确保工程项目的公开、公正、公平。
3.施工现场管理：负责工程项目的施工现场管理工作，包括组织施工人员、设备和材料的协调，监督施工进度和施工质量，检查施工现场的安全和环境保护工作。
4.工程质量管理：负责工程项目的质量管理工作，制定并执行施工质量检查和验收标准，确保工程质量符合相关规定和标准。
5.工程进度管理：负责工程项目的进度管理工作，监督施工进度，协调各参与方的工作，确保工程项目按计划进行。
6.工程成本管理：负责工程项目的成本管理工作，编制工程项目的预算和核算，控制工程成本，及时报告项目经理和上级领导。
7.合同管理：负责工程项目的合同管理工作，包括合同的签订、履行和变更等工作，确保合同规定的工程项目能够按时完成。
8.工程技术管理：负责工程项目的技术管理工作，组织编制施工图纸和施工方案，协调解决施工中的技术问题，与设计院和监理单位进行沟通和协调。
9.人员管理：负责部门内人员的招聘、培训和考核工作，制定工作计划和岗位责任，确保部门人员的工作顺利进行。
10.与相关部门的协调与沟通：与设计院、监理单位、供应商等相关部门进行协调与沟通，解决施工中的问题，确保工程项目的顺利进行。
以上是房地产开发企业工程管理部的岗位职责，通过对工程项目的全面管理和协调，保证工程质量和进度的同时，确保工程成本的控制和合同的履行。
工程管理部门是房地产开发企业的重要部门，对企业的发展起到了重要的作用。
房地产建设项目工程管理流程及办法
房地产建设项目工程管理流程及办法一、项目前期准备阶段：1.定义项目目标和范围：明确项目的规模、用途、功能以及预期的成果。
2.确定项目资源需求：包括人力资源、物资资源和财务资源等方面的需求。
3.调研市场和项目可行性研究：对市场需求进行调研和分析，评估项目的可行性和潜在风险。
4.寻找合适的项目合作伙伴：选择合适的设计团队、施工团队和监理团队等合作伙伴。
5.确定项目的预算和时间计划：制定项目的预算和时间计划，确保项目能够按时、按质按量完成。
二、设计阶段：1.编制项目设计方案：设计团队根据项目需求，制定符合规划、结构和施工要求的设计方案。
2.完善施工图纸和技术文件：设计团队根据设计方案，制定详细的施工图纸和技术文件，包括结构、电气、给排水等方面的设计。
3.设计评审和修订：将设计方案提交给相关部门进行评审，根据评审结果进行设计修订，确保设计符合相关标准和规范。
三、施工阶段：1.开展施工招投标：依据设计图纸和技术文件，向符合要求的承包商发出招标邀请，并进行招标评审，选择合适的承包商进入施工阶段。
2.签订合同和准备施工：与承包商签订施工合同，指定工程质量监督机构和安全生产管理机构，准备施工现场和施工材料。
3.施工管理和监督：监理团队对施工过程进行管理和监督，确保施工按照设计图纸和技术文件的要求进行，保证施工质量和进度。
4.安全生产和环境保护：制定并执行安全生产和环境保护措施，确保施工过程中的人员安全和环境保护。
四、竣工验收阶段：1.完成工程竣工报告：施工完成后，承包商编制工程竣工报告，包括工程总结、工程验收资料和工程竣工图等。
2.进行工程竣工验收：工程竣工验收由建设单位负责，验收人员对工程进行全面检查和测试，确保工程符合相关标准和规范。
3.签署工程竣工验收报告：验收人员根据验收结果签署工程竣工验收报告，确认工程质量合格，并将报告归档保存。
4.工程移交和投入使用：工程竣工验收合格后，建设单位将工程移交给使用单位，并办理相关手续，使工程正式投入使用。
房地产项目工程进度控制管理流程
房地产项目工程进度控制管理流程1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应该与项目团队成员进行沟通和协商，明确工程目标、工作任务、资源需求、工期要求等。
2.编制项目进度计划：根据项目需求和工作任务，项目经理应及时编制项目进度计划，并与相关方进行沟通和确认。
进度计划应该包括工程目标、工作分解结构、项目里程碑、工期安排等。
3.资源分配和调度：项目经理根据项目进度计划，合理分配并调度项目资源，确保资源的有效利用和合理配置。
同时，对于关键资源，项目经理应注意进行补充或增加备份，以应对可能出现的问题。
4.施工监管和质量控制：项目经理应安排专业监理人员进行工地巡查和施工监管，确保施工过程中的质量控制，并及时发现和处理工程问题。
监理人员可以通过施工日志、巡查记录等方式进行记录、汇总和分析。
5.工期控制和调整：项目经理应与承包商或施工单位进行有效的沟通和协调，及时了解施工进展情况，并对施工进度进行监控和控制。
如果发现工期偏差或有可能延期，项目经理应及时采取相应措施，如加班、增加人员或资源等，以确保工期进度达到预期。
6.风险管理：项目经理应进行风险评估，制定施工风险管理措施，确保在项目施工过程中能够及时应对可能出现的问题和风险。
7.报告和沟通：项目经理应定期编制工程进度报告，并与项目相关方进行沟通和会议，确保项目进度和问题能够及时传达和解决。
通过及时的沟通和协调，能够减少工程进度风险和问题的发生。
8.变更管理：在项目施工过程中，可能会出现一些需求变更、进度延迟或其他变更情况。
项目经理应及时收集、评估和处理这些变更，以确保变更对项目进度和工程质量的影响得到控制和管理。
9.工程验收和项目总结：在项目施工完成后，项目经理应组织进行工程验收，并对整个项目进行总结和评估。
通过对施工过程的总结和评估，能够提高以后类似项目的管理水平和工程质量。
以上是房地产项目工程进度控制管理流程的一些基本步骤和控制要点。
通过有效的工程进度控制管理流程，能够提高项目的施工效率、减少施工风险，确保项目的工程质量、工期和目标得到有效控制和管理。
房地产工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，该模式将工程设计、招标和施工分为三个阶段依次进行。
业主首先委托设计单位完成工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
DBB模式的优点是管理相对简单，各阶段责任明确。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在项目实施过程中，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式改变了传统DBB模式的设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责项目实施。
CM模式有利于缩短项目周期，降低成本，提高效率。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下优势：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程质量和进度。
3. 降低业主管理费用，减少前期投入。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式有利于业主集中精力关注项目核心业务，降低管理风险。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式有利于提高项目管理的专业性和效率，降低项目风险。
综上所述，房地产工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和市场需求等因素进行选择。
在实际应用中，可以根据项目实际情况对各种模式进行组合和创新，以提高项目管理的质量和效率。
房地产公司工程开发管理
房地产公司工程开发管理1. 引言房地产公司工程开发管理是指房地产开发项目的规划、设计、施工和监督等过程的全面管理。
该管理过程通常由房地产公司的工程开发部门负责，旨在确保房地产项目按时、按质、按预算完成。
本文将对房地产公司工程开发管理的重要性、主要内容和关键挑战进行探讨。
2. 重要性房地产公司工程开发管理对于确保房地产项目的成功实施至关重要。
以下是几个重要原因：2.1 提高项目管理效率通过有效的工程开发管理，房地产公司能够优化项目资源配置，提高项目管理效率。
合理安排项目进度、人员和资金，降低项目风险，并确保项目能够按时完成，从而提高企业整体竞争力。
2.2 保证工程质量工程质量是房地产项目的核心竞争力之一。
通过工程开发管理，房地产公司能够制定全面的工程质量控制措施，确保工程设计、施工和监督等环节符合标准和规范要求，从而提高工程质量。
2.3 控制项目成本房地产公司在工程开发管理中能够有效控制项目成本，避免项目超支。
通过对工程项目各项费用的精确管理，包括物料采购、施工进度、人员投入等方面，能够降低项目成本，并将节约的资金用于其他方面的投资。
2.4 管理项目风险房地产工程开发中存在许多潜在风险，包括自然灾害、工程质量问题、法律纠纷等。
通过科学的工程开发管理，房地产公司能够及时发现和应对这些风险，降低项目失败的概率。
3. 主要内容房地产公司工程开发管理通常包括以下主要内容：3.1 项目规划项目规划是工程开发管理的第一步，它包括确定项目目标、制定项目计划和项目组织架构等。
在项目规划阶段，房地产公司需要明确项目的目标、可行性研究和资金预算等，为后续的开发工作提供指导。
3.2 设计管理设计管理阶段主要包括设计方案选择、设计方案评审和设计图纸审核等。
房地产公司需要与设计单位紧密合作，确保设计方案符合项目规划要求，并满足相关法律法规的要求。
3.3 施工管理施工管理是工程开发过程中最重要的一环，它包括施工进度管理、质量控制和安全管理等。
房地产开发项目管理
房地产开发项目管理房地产开发项目管理是指对房地产开发项目进行规划、组织、指导和控制，以达到项目目标并确保项目顺利实施的过程。
在当前快速发展的房地产市场中，合理有效地进行项目管理对于开发商和投资者来说至关重要。
1. 项目前期准备在房地产开发项目管理中，项目前期准备是一个至关重要的阶段。
该阶段包括市场调研、土地选择、项目定位等工作。
首先，开发商需要对目标市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，确保项目的可行性。
其次，土地选择是关键，需考虑土地的位置、规划用途、开发潜力等因素。
最后，项目定位需要明确项目的类型、目标客户、销售策略等，为后续工作奠定基础。
2. 项目设计与规划项目设计与规划阶段是将项目目标转化为可执行方案的过程。
首先，需要进行详细的设计方案编制，包括建筑结构、外观风格、楼盘景观等内容。
同时，还需进行规划布局设计，包括建筑分布、道路交通、配套设施等。
在设计与规划的过程中，需要与设计团队和相关部门进行充分的沟通和协调，确保设计方案符合法律法规和市场需求。
3. 项目筹备阶段项目筹备阶段是项目管理中的重要环节。
在该阶段，需要进行资金筹措、合作伙伴选择、政府审批等工作。
首先，资金筹措是保证项目顺利实施的基础，需与金融机构进行合作，确保项目资金的到位。
其次，合作伙伴的选择也是关键，包括设计单位、施工单位、销售代理等，优质的合作伙伴将提高项目的质量和效益。
最后，政府审批是项目顺利进行的前提，需要按照相关法律法规进行审批程序，获取必要的许可证和证书。
4. 项目执行与监控项目执行与监控是保证项目按计划进行的重要环节。
在项目执行阶段，需要对项目进度、质量、成本等进行监控，及时调整和解决问题。
同时，还需对施工过程进行管理，确保工程质量和安全，遵守相关法律法规。
在项目监控阶段，需要定期开展项目进展会议，与团队成员进行沟通和协调，解决项目中的难题和风险。
5. 项目交付与运营项目交付与运营是项目管理的最终目标。
在项目交付阶段，需要完成项目的验收和交付手续，确保项目按照合同约定的时间、质量、成本等要求完成。
房地产开发公司工程项目开工管理指导书
房地产开发公司工程项目开工管理指导书第一章总则第一条本指导书旨在规范工程开工程序，为工程顺利开工提供指导。
第二条本指导书适用于公司工程管理中心。
第三条本管理规定适用于以下项目的工程开工：项目开工典礼、基坑工程开工、基础工程开工、主体工程开工、室外总平工程开工、其它专项工程开工（消防、燃气、绿化、装修等）。
第二章开工的准备工作第四条市（区）建设局办理施工招投标的工程项目必须在中标公示签发中标通知书后并办理相关质监、安监登记后方能开工。
第五条公司办理施工招投标的工程项目必须在完成定标书并签发中标通知书后方能开工。
第六条工程管理中心、监理必须提前完成施工图审查工作。
第七条工程管理中心应完成现场场地情况调查、管线调查、拆迁、绿化移植、场地平整、施工围墙、临时水电、开设路口等。
第八条监理工程师必须建立完整的质量监控组织体系，以保证对所有施工环节进行有效控制。
质量控制组织体系中应根据工程实际情况设置材料、试验、测量、计量等及各工程项目的专业技术岗位，并明确其名称和职责，实行工程质量终身岗位责任人制度。
第九条在各单项工程、分部工程或分项工程开工之前，监理工程师要求承包人提交单项工程开工报告及施工组织设计（含施工技术方案、进度计划等）并进行审批。
单项工程开工报告应表明材料、机械设备、劳力及现场管理人员、其它施工条件等的准备情况，并提供放样测量、标准试验、施工工艺图等必要的基础资料。
第十条在监理主持下，承包人完成与前续工作承包人的工作交接。
第十一条在监理主持下，承包人完成坐标控制点交接、放线，由规划国土局（基础工程）或监理工程师（其它工程）验线完成。
第十二条由公司分管领导确定是否举行开工典礼仪式。
第三章开工的组织工作第十三条项目开工一般由总监理工程师主持，相关单位参加。
第十四条基础、主体开工必须由工程管理中心总监助理或工程管理中心经理以上人员参加。
第十五条对于桩基础工程，由于涉及到确定相关技术控制参数，应由工程管理中心总监参加，或就相关技术问题报工程管理中心总监批准。
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已定型产品；质量较稳定的 改进新技术等手 产品；功能基本满足了用户 段降低成本 要求的产品
V F C
顾客在价格相当的前 提下，总是选择质量 好的
功能不足的产品；质量较差 采用新技术等手 的产品；竞争能力差的产品 段增加功能
V F C
V F C
顾客喜欢多功能、新 高档产品；新型产品；特殊
房地产开发工程项目管理
房地产开发工程项目管理
目录
1 工程管理 2 成本控制 3 设计阶段的成本控制 4 施工阶段的成本控制
房地产开发工程项目管理
工程管理的相关知识
• 房地产开发项目的工程管理：对项目从开工准备 到竣工验收的全过程所进行的管理。
• 工程管理
开发管理 项目管理 设施管理
安全管理 成本控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理
成本控制的意义：
• 房地产企业实行成本控制保证了其生存和发展 • 房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本控制 • 可以促进房地产企业经营管理水平的提高
房地产开发工程项目管理
成本控制的重点：
1、设计阶段 设计阶段不仅对建设项目的成本影响程度深远，而且成本 节约的可能性最大。尤其是方案设计和初步设计阶段。
C生产
能水平
C使用
生产成本：设 计制造产品所 需要的成本
0
F0
Hale Waihona Puke F使用成本：用户在使用产品的过
程中所支付的费
房地产开发工程项目管理
用
价值工程的评判标准
（1）VI＝1
说明该功能的重要性与其成本的比重大体相当，是 合理的，无须再进行价值工程分析；
（2）VI＜1
说明该功能不太重要，而目前成本比重偏高，可能 存在过剩功能，应作为重点分析对象，寻找降低成本的途径；
某业主邀请若干专家对某商务楼的设计方案 进行评价。经专家讨论确定的主要评价指 标分别为：功能适用性（F1）、经济合理 性（F2）、结构可靠性（F3）、外形美观 性（F4）、与环境协调性（F5）五项评价 指标；各功能之间的重要性关系为：F3比 F4重要得多，F3比F1重要，F2和F5同等重 要，F4和F5同等重要。经过筛选后，最终 对A、B、C三个设计方案进行评价，三个设 计方案评价指标的评价得分结果和估算总 造价见下表。 房地产开发工程项目管理
房地产开发工程项目管理
方案功能得分
功能
A
B
C
D
F1
9
10
9
8
F2
10
10
8
9
F3
9
9
10
9
F4
8
8
8
7
F5
9
7
9
6
房地产开发工程项目管理
问 题1： 计算各功能的权重
F1 F2 F3 F4 F5 得分
F1 × 3
3
4
4
14
F2 1 × 2
3
3
9
F3 1
2× 3
3
9
F4 0
1
1
×
2
4
F5 0
1
1
2×
房地产开发工程项目管理
问题2
• 分别计算各方案的功能系数、成本系数、价值系 数。
（1）计算各方案的功能系数
各方案的各功能得分分别与该功能的权重相乘，然后汇总即为该方 案的功能加权得分，计算如下：
WA=9×0.350+10×0.225+9×0.225+8×0.100+9×0.100=9.125 WB=10×0.350+10×0.225+9×0.225+8×0.100+7×0.100=9.275 WC ＝9×0.350+8×0.225+10×0.225+8×0.100+9×0.100=8.900 WD =8×0.350+9×0.225+9×0.225+7×0.100+6×0.100=8.150
房地产开发工程项目管理
各方案的功能总加权得分为： W= WA+ WB + WC + WD=35.45
因此，各方案的功能系数为： FA=9.125/35.45=0.257 FB=9.275/35.45=0.262 FC=8.900/35.45=0.251 FD=8.150/35.45=0.230
房地产开发工程项目管理
的成本C之间的比值,这个比值称为价值。
• 价值工程 ：在方案设计的更新过程中，通过实践，建立更好的方法，克服原来
的缺点，在设计中，利用最新技术成果，寻求降低费用和提高价值的新途径，这 就是价值工程。（VE）
• 价值工程表达式：Ｖ＝Ｆ/Ｃ , VI=FI/CI 功能系数
VI--价值系数 = 成本系数
FI--功能系数 = 分项工程得分
房地产开发工程项目管理
案例1--工程变更引起的索赔
1、某小型水坝工程，系均质土坝，下游设滤水坝， 土方填筑量876150m3，砂砾石滤料78500m3， 中标合同价7369920美元，工期1年半。
2、开始施工后，工程师先后发出14个变更指令， 其中两个指令涉及工程量大幅度增加，而且土料 和砂砾料的运输距离也有所增加。因此，承包商 提出了经济索赔和工期索赔。其中要求延长工期4 个月，并提出经济补偿431789美元
1.1成本控制措施
1）实行方案设计、工程设计的招投标制度
首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择 能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委 托。如一个好的项目，如果完全委托或全部由境外设计，则设计费用本身会 相当高。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进 行招标或委托。
房地产开发工程项目管理
索赔项目 增加工程是量
单价
数量
（1）坝体土方
40250m3（原为 836150m3）运 距由750m增至 1500m
4.75美元/m3
191188美元
（2）砂砾石滤 料
12500 m3（原 为78500m3）运 距由1700m增至 2200m
6.25
（3）延长4个 月的现场管理 费
颖、时尚的产品
功能产品
顾客喜欢经济实惠的 消耗产品；特别是一次性使
产品
用的消耗品
房地产开发工程项目管理
采用新构思、新 技术、新材料等
以简代繁、以差 代好
案例1
• 美国1972年在进行俄亥俄河大坝枢纽的设计中， 就成功的应用到价值工程方法，从功能和成本两 个方面对大坝和溢洪道等进行了综合分析，采取 增加溢洪道闸门高度的方法，使闸门数量由17道 减少到12道，并且改进闸门施工工艺，从而使大 坝的功能和稳定性不受影响，保证了大坝所具有 的必须功能。仅此，大坝建设的成本就节约了 1930万美元，而用于聘请专家等进行价值工程分 析的费用只花了1.29万美元。
房地产开发成本：指房地产企业为开发一定数量的商品房所 支出的全部费用。
房地产开发工程项目管理
房地产开发工程项目管理
成本构成：
• 土地使用权出让金 • 土地征收及拆迁安置补偿费 (1)土地征收费 (2)房屋征收安置补偿费 • 前期工程费 (1)项目的规划、设计、可行性研究所需费用 (2)“三通一平”等土地开发费用 • 建安工程费 直接费、间接费、利润、税金 • 基础设施费 • 公共配套设施费、房不地产可开发预工程见项目费管理、开发期间税费
4
合计
40
权重 14/40=0.350
9/40=0.225 9/40=0.225 4/40=0.100 4/40=0.100
1.000
F2和F3同样重要；F4和F5同样重要；F1相对于F4很重要；F1相对于F2较重要。 采用0-4评分法，很重要的功能因素得4分，不重要的0分，较重要的3分，较不重 要1分，同样重要的2分。
F1 F2 F3 F4 F5 F1
得分
权重
F2 F3 F4 F5
合计
• 2.用价值系数法选择最佳设计方案。
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2、施工阶段
关键点：
1）合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计 划变更和工程项目变更，这些变更主要由建设单位引起。控制施工变 更的关键在于建设单位自我约束，按洽商变更程序办事。应建立工程 洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、 分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商 变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额 及有关规定，经办人员不得随意变通。
（3）VI＞1
说明该功能很重要，而且目前成本比重低，产品或方案最佳，但是如果 VI太大则可能存在质量隐患，需要降低功能
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途径
依据
适用范围
措施
V F C
顾客喜欢物美价廉的 产品
新产品设计，老产品更新换 采用新技术、新
代的重大技术革新项目
工艺、新材料、
新方法
V F C
顾客在功能相当的前 提下，总是选择价格 便宜的
2）加强技术沟通、实行限额设计
在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数 据，如含筋量、砼量等，以方便对结构设计的造价比较。
3）加强设计出图前的审核工作
将工程变更的发生尽量控制在施工之前
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1.2价值工程法
• 价值（V）：评价一种产品、一项设计或计划等,要看它的功能F和与获得该功能
VA=FA/ CA=0.257/0.275=0.935 VB=FB/ CB=0.262/0.238=1.101 VC=FC/ CC=0.251/0.223=1.126 VD=FD/ CD=0.230/0.264=0.871