人力资源管理绩效测评(PPT19页).pptx
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人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源管理之人力资源测评(PPT88张)
8
误区五:人才测评等同于心理测验
心理测验只是人才测评工具中的一种很 重要的类型,但不是惟一的方法。结构化 面谈、非结构化面谈、无领导小组讨论、 角色扮演、公文处理等人才素质测评手 段都是在实际工作中经常采用的方法。 目前人才选拔方法往往是几种测评方法 的综合使用 。
9
误区六:人才测评等同于绩效考评
21
二、人员素质测评的理论基础
（一）岗位差异原理 （前提条件） （二）个体差异原理 （客观基础） （三）人岗匹配原理 （实现目标） （四）量化原理 （定量方法）
22
第三节 -人员素质测指标
人员素质测评指标是对受测者素质特征状 态的一种表现形式，单项指标反映测评对 象某一方面的特征状态，而由反映受测者 各个方面特征状态的指标所构成的有机整 体或集合，就是人员素质测评体系。
16
２．素质的特征
（1）基础作用性，个体成功的必要条件。 （2）稳定性 ，个体行为系统中稳定结构。 （3）可塑性 ，在遗传、环境、能动性下可塑。 （4）表出性，在行为方式、行为产品与工作绩效中。 （５）差异性 ，一棵树长不出完全相同的两片树叶。 （６）综合性 ，对行为辐射的共同性、普遍性 与全时空性。 （７）可分解性 ，可以从不同角度和方面观察 和把握。
11
误区八:企业招人有了面试就够了
面试是用人单位经常使用的一种测评方法,但这 种方法主观随意性很强。 参加面试的企业领导往往在未经任何培训的前 提下出任面试考官,由于考官缺乏面试工作的知 识和经验,致使对考生的评价往往过于笼统、依 据不足或针对性不强。 虽然我们对传统的面试进行了完善,统一了面试 的试题标准和评分标准,但与其他测评技术相比 仍有很多不足,如与心理测验相比,面试主观性强, 过分依赖主考的水平,而且成本高,不能批量做。
人力资源管理绩效评估PPT课件
接下頁
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
接下頁
4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
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4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
人力资源管理绩效考评的方法.pptx
1、谈话围绕主题 2、以事实和数据来证明 3、对事不对人 4、保持双向交流 5、进行原因分析
四、绩效考评中应避免的问题
1、标准不明确 2、晕轮效应 3、类别印象 4、分布不均 5、平均主义 6、类已倾向 7、对比效应 8、近因误差
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。21.1.32 1.1.3Sunday, January 03, 2021
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
关键业绩指标法（KPI）
三、考评方法
1、排序法
a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从
绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。
b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出
最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的 名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中 划去，以此类推，对所有员工进行排序。
2、标尺评估法
经常
结果
与人际关系 有关的 行为
经常 偶尔
经常 经常
偶尔 经常
经常 总是
经常 经常
结果
偶尔 经常 经常 经常
四、绩效考评中应避免的问题
1、标准不明确 2、晕轮效应 3、类别印象 4、分布不均 5、平均主义 6、类已倾向 7、对比效应 8、近因误差
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。21.1.32 1.1.3Sunday, January 03, 2021
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
关键业绩指标法（KPI）
三、考评方法
1、排序法
a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从
绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。
b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出
最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的 名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中 划去，以此类推，对所有员工进行排序。
2、标尺评估法
经常
结果
与人际关系 有关的 行为
经常 偶尔
经常 经常
偶尔 经常
经常 总是
经常 经常
结果
偶尔 经常 经常 经常
人力资源管理与绩效评估培训ppt
02
绩效评估体系
绩效评估的定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过程。
目的 通过评估，了解员工的工作表现，为薪酬调整、晋升、培训等提供依据，同时激励员工提高工 作质量和效率。
绩效评估的标准与方法
标准
根据岗位职责和公司发展目标， 制定具体的绩效评估标准，包括 定量指标和定性指标。
团队建设的方法包括培训、团建活动、激励措施 等，根据企业实际情况选择合适的方式进行实施 。
高绩效团队的特征与培养
高绩效团队具有明确目标、高效沟通、良好协作、创新能力、学习成长等特征。
培养高绩效团队需要从选人用人、培训发展、绩效管理等方面入手，建立完善的激励机制和培 训体系，激发团队成员的潜力和创造力。
将评估结果及时反馈给员 工，进行面对面的沟通和 指导。
结果应用
将绩效评估结果应用于员 工的薪酬调整、晋升、培 训等。
绩效评估的反馈与改进
01
反馈
提供具体、及时的反馈，帮助员工了解自己的工 作表现和需要改进的地方。
02
改进
制定改进计划，为员工提供培训和发展机会，促 进员工能力的提升和工作质量的提高。
方法
采用多种方法进行评估，如目标 管理、360度反馈、关键绩效指 标等，确保评估结果的客观性和 准确性。
绩效评估的实施流程
制定计划
明确评估目的、对象、时 间安排和资源需求。
设定目标
与员工共同制定具体、可 衡量、可达成、相关性强 和有时限的目标。
收集数据
通过各种途径收集员工的 工作表现数据和成果。
评估反馈
重要性
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实 现组织目标，提高员工满意度和绩效，以及塑造组织文 化。
HR绩效考核ppt课件
精选课件ppt
8
考核与测评的区别
考核
测评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度
是例外性工作
为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和
务，为 HRM 服务
开发人才服务
根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分
求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进
行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性
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6
绩效考核
收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。
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7
绩效的概念
工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测
的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。
44
绩效考核体系的设计
绩效考核的内容vs.考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限
精选课件ppt
45
三类考核方法的侧重点
基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法
工作知识 力气
眼—手协调能力 证书
商业知识 成就欲 社会需要 可靠性
忠诚 诚实 创造性 领导能力
排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果
缺点
缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高
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41
考核的方法-8
对部门考核的意义
全面理解员工的义务 部门领导的绩效
指标
财务结果 顾客 内部业务 创新和学习
平衡记分卡
精选课件ppt
42
考核方法总结
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件
30 24 18 12 6 s a b cd
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
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人力资源 管理结果
创新与学习
•培训和发展评估 •培训费占工资总额 比例 •年人均培训小时 •经理以上人员内部 提升比例
内部业务
•人力资源管理评估 •招聘和甄选质量 •主要政策和程序颁布 率 •人员比例
测 评 模 型 建 立
企业名称：
测评要素 权重
综合指标
顾客角度
20 1.员工满意度 2.员工关系
Hale Waihona Puke 3.流失率％ ％ ％ ％ ％
10 40 6% 85% 100% 1 110
分数
100
％
5
小时/人 55
％
90
万元/人 万元/人 万元/人
分数 元/元
80 5 11.79 100 3.65
综合评分：
备注 评价表 评价表
评价表
测 评 模 型 建 立
绩效测评实施流程
集团人力资源 工作目标和计划
公司HR部门 工作计划
内部业务
40 4. HR管理评估 5.招聘质量
6.主要HR政策颁布率 7.人员比例
创新与学习 30 8.培训与发展
财务
9.经理层人员内部提升比例 10 10.财务
100
企业人力资源管理绩效测评总表
年度：
相对权
基本测评指标
重
40 1.员工满意度
10 2.员工年发生劳动争议率
20 3.企业劳动争议胜诉率
财务报告
部门员工工作 记录报告
HR有关调查 和报告
部门员工个 人目标表
部门员工个人 记分卡
部门记分卡
基础数据
基础报告
HRM绩效测 评报告
HR调查和测 评结果
调查和测评 数据整理
测 评 实 际 应 用
企业名称：广州奥的斯电梯有限公司
测评要素 权重
综合指标
顾客角度 20 1.员工满意度 2.员工关系
3.流失率
概 念
•人力资源管理功能的评估(Evaluating the HR Function)
•人力资源审计(Human resource audits)
•人力资源测量 (HR Metrics)
人力资源面临的挑战：
目
如果现行会计方法不能提供人力资源专业人员 前
所需的评估工具的话，那么人力资源专业人员 的
将不得不承担起责任，自己开发评估方法，来 表明他们对公司绩效所做的贡献，以帮助公司
现
真正地创造价值，并确保人力资源作为战略伙 状
伴的合法地位。
与
引自《人力资源记分卡》 发
展
人力资源管理绩效测评定义
是指通过科学规范的绩效评价方法，采用 特定的指标体系，对照统一的评价标准， 按照一定的程序,通过定量、定性分析方法， 对组织人力资源管理在一定的经营期内的 工作成果、效率和效益等业绩作出客观、 公正和准确的测量和评价。
内部业务 40 4. HR管理评估 5.招聘质量
6.主要HR政策颁布率 7.人员比例
创新与学习 30 8.培训与发展
9.经理层人员内部提升比例
财务
10 10.财务
100
企业人力资源管理绩效测评总表
年度： 2001年
相对权 重
基本测评指标
单位 评价标准 实际结果 分数 备注
40 1.员工满意度 10 2.员工年发生劳动争议率 20 3.企业劳动争议胜诉率 30 4.员工流失率 100 35 5.企业人力资源管理评估 10 6.平均招聘到岗时间 5 7.新员工流失率 10 8.新员工表现满意率 25 9.主要人力资源政策和程序颁布率 5 10.人力资源专业人员占员工比例 10 11.公司直接人员占间接人员比例 100 25 12.培训与发展 15 13.培训费占工资总额比例 30 14. 年人均培训小时 30 15.经理层人员内部提升比例 100 25 16.人均销售收入 20 17.人均利润 10 18. 企业全员劳动生产率 30 19. 工业经济效益综合指数 15 20. 单位工资创造的工业增加值 100
关注人力资源管理执行和结果
型
测评模型建立的思考和实践
建
通过测评来实施管理
立
测评模型建立的基本思路
与企业的环境相适应
测
有明确的评价目标
评 模
涵盖企业人力资源管理有关内容
型
选择测评要素
建
选择适合的评价指标
立
选择合适的评价标准
选择合适的评价技术方法
测评要素
测评指标
评价标准
评价方法
测
评
平衡记分卡
-综合指标
Create a Performance Culture by Developing Ownership of Key Operating Measures at All Levels
创建一种以各岗位都有可衡量标准为基础的绩效文化
Performance Measure for HRM 人力资源管理绩效测评
-工作计划 -定量和定
模
-顾客
-经验标准
性分析
型
-内部业务
-基本指标
-历史标准
-权重确定
建
-创新和学习
-行业标准
-综合指数 法
立
-财务
测评指标选取
财务
•人均销售收入 •人均利润 •全员劳动生产率 •工业经济效益综合指数 •单位工资创造的工业增 加值
客户
•员工满意率 •员工劳动争议率 •企业劳动争议胜诉率 •员工流失率
人力 资源 管理 绩效 测评
公司远景和战略 人力资源策略
实现远景和战略的关键成功因素 实现远景和战略目标中有关“人”
的问题 人力资源管理计划和目标
人力资源管理计划和目标实施
人力资源管理绩效测评
测 评 模 型 建 立
采用什么样的绩效要素、指标和标准
来跟踪组织战略执行过程
测
评
必须对组织的价值创造过程有充分的理解 模
30 14. 年人均培训小时
30 15.经理层人员内部提升比例
100
25 16.人均销售收入
20 17.人均利润
10 18. 企业全员劳动生产率
30 19. 工业经济效益综合指数
15 20. 单位工资创造的工业增加值
100
单位
％ ％ ％ ％
评价标准 实际结果
77 0.2 90% 10%
分数
分数 天数
Cheng Weiji 程伟基 HR Director 人力资源部部长 Guangzhou Otis Elevator Co.,Ltd. 广州奥的斯电梯有限公司
➢个人 / 公司
➢人力资源评估概念
➢目前现状和发展
内
➢人力资源管理绩效测评
容
➢案例体验
❖ 测评模型建立
❖ 测评实际应用
人力资源评估
绩效评估（Performance Appraisal） 人力资源测评 (Personnel Assessment) 人力资源会计 (Human Resource Accounting) 人力资源管理绩效测评(HRM performance Measure)
30 4.员工流失率
100
35 5.企业人力资源管理评估
10 6.平均招聘到岗时间
5 7.新员工流失率
10 8.新员工表现满意率
25 9.主要人力资源政策和程序颁布率
5 10.人力资源专业人员占员工比例
10 11.公司直接人员占间接人员比例
100
25 12.培训与发展
15 13.培训费占工资总额比例
创新与学习
•培训和发展评估 •培训费占工资总额 比例 •年人均培训小时 •经理以上人员内部 提升比例
内部业务
•人力资源管理评估 •招聘和甄选质量 •主要政策和程序颁布 率 •人员比例
测 评 模 型 建 立
企业名称：
测评要素 权重
综合指标
顾客角度
20 1.员工满意度 2.员工关系
Hale Waihona Puke 3.流失率％ ％ ％ ％ ％
10 40 6% 85% 100% 1 110
分数
100
％
5
小时/人 55
％
90
万元/人 万元/人 万元/人
分数 元/元
80 5 11.79 100 3.65
综合评分：
备注 评价表 评价表
评价表
测 评 模 型 建 立
绩效测评实施流程
集团人力资源 工作目标和计划
公司HR部门 工作计划
内部业务
40 4. HR管理评估 5.招聘质量
6.主要HR政策颁布率 7.人员比例
创新与学习 30 8.培训与发展
财务
9.经理层人员内部提升比例 10 10.财务
100
企业人力资源管理绩效测评总表
年度：
相对权
基本测评指标
重
40 1.员工满意度
10 2.员工年发生劳动争议率
20 3.企业劳动争议胜诉率
财务报告
部门员工工作 记录报告
HR有关调查 和报告
部门员工个 人目标表
部门员工个人 记分卡
部门记分卡
基础数据
基础报告
HRM绩效测 评报告
HR调查和测 评结果
调查和测评 数据整理
测 评 实 际 应 用
企业名称：广州奥的斯电梯有限公司
测评要素 权重
综合指标
顾客角度 20 1.员工满意度 2.员工关系
3.流失率
概 念
•人力资源管理功能的评估(Evaluating the HR Function)
•人力资源审计(Human resource audits)
•人力资源测量 (HR Metrics)
人力资源面临的挑战：
目
如果现行会计方法不能提供人力资源专业人员 前
所需的评估工具的话，那么人力资源专业人员 的
将不得不承担起责任，自己开发评估方法，来 表明他们对公司绩效所做的贡献，以帮助公司
现
真正地创造价值，并确保人力资源作为战略伙 状
伴的合法地位。
与
引自《人力资源记分卡》 发
展
人力资源管理绩效测评定义
是指通过科学规范的绩效评价方法，采用 特定的指标体系，对照统一的评价标准， 按照一定的程序,通过定量、定性分析方法， 对组织人力资源管理在一定的经营期内的 工作成果、效率和效益等业绩作出客观、 公正和准确的测量和评价。
内部业务 40 4. HR管理评估 5.招聘质量
6.主要HR政策颁布率 7.人员比例
创新与学习 30 8.培训与发展
9.经理层人员内部提升比例
财务
10 10.财务
100
企业人力资源管理绩效测评总表
年度： 2001年
相对权 重
基本测评指标
单位 评价标准 实际结果 分数 备注
40 1.员工满意度 10 2.员工年发生劳动争议率 20 3.企业劳动争议胜诉率 30 4.员工流失率 100 35 5.企业人力资源管理评估 10 6.平均招聘到岗时间 5 7.新员工流失率 10 8.新员工表现满意率 25 9.主要人力资源政策和程序颁布率 5 10.人力资源专业人员占员工比例 10 11.公司直接人员占间接人员比例 100 25 12.培训与发展 15 13.培训费占工资总额比例 30 14. 年人均培训小时 30 15.经理层人员内部提升比例 100 25 16.人均销售收入 20 17.人均利润 10 18. 企业全员劳动生产率 30 19. 工业经济效益综合指数 15 20. 单位工资创造的工业增加值 100
关注人力资源管理执行和结果
型
测评模型建立的思考和实践
建
通过测评来实施管理
立
测评模型建立的基本思路
与企业的环境相适应
测
有明确的评价目标
评 模
涵盖企业人力资源管理有关内容
型
选择测评要素
建
选择适合的评价指标
立
选择合适的评价标准
选择合适的评价技术方法
测评要素
测评指标
评价标准
评价方法
测
评
平衡记分卡
-综合指标
Create a Performance Culture by Developing Ownership of Key Operating Measures at All Levels
创建一种以各岗位都有可衡量标准为基础的绩效文化
Performance Measure for HRM 人力资源管理绩效测评
-工作计划 -定量和定
模
-顾客
-经验标准
性分析
型
-内部业务
-基本指标
-历史标准
-权重确定
建
-创新和学习
-行业标准
-综合指数 法
立
-财务
测评指标选取
财务
•人均销售收入 •人均利润 •全员劳动生产率 •工业经济效益综合指数 •单位工资创造的工业增 加值
客户
•员工满意率 •员工劳动争议率 •企业劳动争议胜诉率 •员工流失率
人力 资源 管理 绩效 测评
公司远景和战略 人力资源策略
实现远景和战略的关键成功因素 实现远景和战略目标中有关“人”
的问题 人力资源管理计划和目标
人力资源管理计划和目标实施
人力资源管理绩效测评
测 评 模 型 建 立
采用什么样的绩效要素、指标和标准
来跟踪组织战略执行过程
测
评
必须对组织的价值创造过程有充分的理解 模
30 14. 年人均培训小时
30 15.经理层人员内部提升比例
100
25 16.人均销售收入
20 17.人均利润
10 18. 企业全员劳动生产率
30 19. 工业经济效益综合指数
15 20. 单位工资创造的工业增加值
100
单位
％ ％ ％ ％
评价标准 实际结果
77 0.2 90% 10%
分数
分数 天数
Cheng Weiji 程伟基 HR Director 人力资源部部长 Guangzhou Otis Elevator Co.,Ltd. 广州奥的斯电梯有限公司
➢个人 / 公司
➢人力资源评估概念
➢目前现状和发展
内
➢人力资源管理绩效测评
容
➢案例体验
❖ 测评模型建立
❖ 测评实际应用
人力资源评估
绩效评估（Performance Appraisal） 人力资源测评 (Personnel Assessment) 人力资源会计 (Human Resource Accounting) 人力资源管理绩效测评(HRM performance Measure)
30 4.员工流失率
100
35 5.企业人力资源管理评估
10 6.平均招聘到岗时间
5 7.新员工流失率
10 8.新员工表现满意率
25 9.主要人力资源政策和程序颁布率
5 10.人力资源专业人员占员工比例
10 11.公司直接人员占间接人员比例
100
25 12.培训与发展
15 13.培训费占工资总额比例