精益班组管理—人才育成
丰田精益人才培养方案（收藏版）
丰田精益人才培养方案（收藏版）
前言
精益人才育成脉络
☉ 培养内容
☉ 培养方法
☉ 精益人才培养方案
人才育成是系统工程
人才价值流——人才培养的过程、增值的过程
在一定的环境、制度下，结合培训内容，运用适当的培训方式，实现从普通人到目标人才的转变。
精益人才育成体系
人才育成前提条件
HR部门担任的角色
人才育成体系中，HR部门担当的角色：
1.组织者——组织和协调相关部门，建立人才育成体系、机制
2.管理者——按照相关的培养制度、规定、方案等，对人才的培养、发展进行管理
3.监督者——在人才培养过程中，对培养单位、个人的履职情况进行检查和监督
HR部门负责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
☉ 精益人才的需求进行规划
☉ 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职要求进行制定☉ 精益人才的薪酬、考核要求进行设计
☉ 精益人才的晋升与发展进行规划
☉ 修订人才培养方案与计划
☉ 营造人才培养与发展的文化氛围
☉ 制订人才培养制度
企业人才育成各阶段目标和任务。
精益班组长育成
3.班组长的角色？ 公司层面上的
扮演角色
承担任务
1 领导者 领导部属，带领他们完成工作目标
2 监督者 对部属的工作、行为进行对标监督、考核
3 传播者 上情下达、下情上达，传达必要的工作价值信息
4 协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务
5 训练者 根据暴露的个人能力问题给部属必要的训练和教导
精益班组长育成
7.班组长的主要职责？
基于物流工艺的价值性，作业的 价值量，系统思考管理的内容，并 与下属相关竭尽全力达成团队目标
1 达成任务 2 辅佐上司 3 激励与培育下属 4 解决问题 5 团队合作
目标实现能力提升
精益班组长育成
制定生产计 划（月，日）
做好使用材 料，零部件 的准备工作
使用的机械、
JS 安全作业
Job Safety
两种知识
有关业务管理的知识 有关职务管理的知识
精益班组长育成
6.班组长的任务？
生产计划和实际完成进度的管理 （P） 品质保证 （Q） 确保顾客的交货期 （D） 降低成本（C） 确保现场环境安全、洁净、有秩序（S）
精益班组长育成
训后作业： —班组长的主要职责是什么？
年限
精益班组长育成
8.从现在开始——行动
今天 应该做的事！
结论：年龄不是问题、历史不是负担、学历不是关键
关键是: 心变！行动！
精益班组长育成
成行 心 果动 态
精益从心开始
精益班组长育成
四、班组长的管理内容？
精益班组长育成
1.管理的五项职能 中国传统的思想对管理者的要求是： 德、法、术
德：指德行、品德 → 领导者一定要有好的品德。
企业
9第九章 班组人才育成
第九章班组人才育成第一节人才培育概述集团公司在推进全价值链体系化精益管理战略，要求努力发动一线员工深入参加，培育集团公司精益人才文化，“天才就在员工中，人才即在你我中”，通过培训，强化考核，用精益人才育成的方法培养员工成长。
精益人才育成和传统的人才培养的内涵是有一些区别的，人才育成注重培育的成果，人才培养偏重于过程，企业常常感觉培训的效果不理想、没有达到想要的结果。
这些问题都与我们培养人才的理念和方法有关，因此，本节讨论的是精益人才育成。
一、人才培育的含义人才培育就是培育人才的意思，具体来讲，就是指企业为保持其长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，以有计划的培训为手段，培养员工成长的工作。
人才培育体系为：涵盖所有人员，最大限度地发挥个人能力，支持公司应对所有需求变化。
二、人才培育的重要性1．体现对人性的尊重为了实现对人性的尊重，企业从高层到基层应自始至终贯彻以人为本的思想，通过实行人才培育活动，把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放在首位，最大限度地发挥个人能力。
具体到班组，班组长应通过在日常工作中和员工建立起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工们的智慧和创造才能，为企业创造竞争优势。
【案例】东友公司注塑班注塑班组对员工进行现场培训，针对设备、现场、环境、工艺、技术、工装、制造、方法，将存在的所有的问题在现场当中挖掘出来，培养员工发现问题、改善问题的能力。
针对查找的问题进行提升改善。
2．适应弹性生产的要求在市场需求日趋多变的生产条件下，班组通过开展人才培育活动，班组长对员工进行教育和训练，当现场出现生产任务变化时，可以灵活地调整作业人员，适应弹性生产的要求。
图9-l为人才培育适应需求变化的图示：通过培养，使员工具有基本技能、多技能、改善和指导改善等技能，当需求变化时，可以快速调整人员，实现少人化。
图9-1 人才培育适应需求变化3．促进企业实现效益最大化人是企业拥有的最重要的资源，人在企业的资源配置过程中始终是一个自变量。
精益生产管理对于人才的培养
精益生产管理对于人才的培养精益生产通过不断的教育培训，培养有能力的人才，来打造精益生产现场，消除生产现场中的不良现象，消除一切浪费，企业是如何通过精益生产打造人才的呢？一、现场为根在精益生产，从开始到现在，各级主管对于现场都很重视。
有一个流传很久的故事就是，当年创始人喜一郎亲手从研磨机废液槽里捞残渣，并留下名言“你不把你的手弄脏，如何能把工作做好”。
以前是那样，现在也如此。
精益生产以现场为根，扎实稳健的作风一脉相承的。
另外还提出了三现的思想——现场、现物、现实，即出问题了不是听汇报而是迅速去现场，看到现物，了解现状现实。
了解问题分析时用连续问5次为什么，以发现问题真正的原因，而不是应付搪塞。
这种扎实的现场为根的作风是很珍贵的，因为它是花钱买不来的，很多公司想做而做不到的。
二、重视内部培训通过企业教育来培养精益生产式的人才，这是精益生产方式的又一个重要支撑，精益生产内部的职工教育很发达，不仅在工作中学习，而且下班后或者节假日的培训也相当普遍，人们还引以为荣，以按时回家吃饭为耻。
三、内部提拔制度内部提拔人做主管，而不是向欧美等职业经理人制度较发达的国家那样，从外面空降主管领导内部事务。
因为他们都是长期在公司服务，几乎将精益DNA融入自身的人。
事实证明，这种选拔方式是成功的，这种内部提拔制度很好地保持了制度的连续性、稳定性。
四、团队工作思想在精益生产现场，现场各种工种的人在一起合作共事，有改善一起做(QCC机制)，有问题一起解决(Andon机制)，团队中的决策权、行职权。
责任完全统一高层的领导对团队内部决策和活动不干预，员工遇到问题时，团队可以自己决定不必请示。
通过团队主动性，企业改变原先等级森严的金字塔式的组织架构，而金字塔式的层级制度是造成压抑工人或作业者进行思考、改进，产生官僚主义、拖拉、迟钝以及高成本的根源。
精益生产方式的团队模式中，长官一般给予团队成员充分的授权，让团队成员在有挑战性的工作环境里工作，直到碰到困难解决不掉而亮起安全灯，组长才会过来指导工作。
007-精益人才培养培训
B
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设备
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一.精益人才（丰田）培养概述
2.世界上先进的人才育成方式-多能工培养
▪ 物料管理-举例 ▪ 使用点 POU：Point of Use ▪ 将工位所需的工具、物料等尽量放置在员工伸手可拿或易于取得的
▪ 精益道场被称为企业管理和技术人才育成的“摇篮”。是传承企业理念， 系统培养企业人才的“企业学院”。被普遍应用于世界各地的丰田工厂及 其合作伙伴。丰田英二说过：“人才是企业经营的关键，人才决定企业的 兴衰。”丰田能培育出最先进的企业管理和技术人才。
▪ 企业道场的意义：建立属于企业自己的精益人才基地，拥有合格的企业精 益培训师，保证企业人才输送流畅稳定。
▪ 道场的作用：新员工入职之初企业文化与基本技能培训快速培养； ▪ 各部门员工专业技能与管理能力提升的最佳方式。 ……… ▪ 企业人才育成最先进模式; 培养企业需要的人才精英;企业文化传承的核心
基地;不再为自主人才培养烦忧！
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一.精益人才（丰田）培养概述
1.世界上先进的人才育成方式-道场建设
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精益人才育成
精益人才育成招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－企业总经理、副总经理、生产总监/经理、HR总监/经理/主管、精益推进办成员此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。
【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司课程目标✓✓系统、专业的精益人才育成课程：本公司技术团队集十年精益咨询培训实践经验研发而成，2天系统讲述精益人才育成的理念、方法及相关实例✓立体化、体验式、综合性学习方式：打破以往单一的课堂讲授模式，融理论培训、技能辅导、案例分享、学员自主发表于一体✓人才育成资深专家倾囊授课：丰田人才育成资深专家全程授课，学习精益人才育成理念，掌握精益人才培养方法，养成丰田工作方法✓学员自主发表：参训学员探讨精益人才育成关键要素，根据学习所得，在专家指导下制订精益人才育成培训体系，学习结束后带回企业实施✓帮助学员在分析企业内部对于采购成本影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因及其管理方法----企业采购绩效管理与供应商关系管理，让学员掌握当今企业采购供应管理工作的方法及其方向。
课程内容第一章：精益人才育成概述一、人才育成对企业实施精益转型的重要意义二、精益人才育成的对象新员工 / 班组 / 中层管理者 / 企业高管三、精益人才育成的基本方式1.集中研修-TWI2.日常业务中的培养-OJT&OJD3.职务轮换四、精益人才培训的具体内容1.精益原则及理念2.精益工具运用3.精益工作方法五、精益人才育成活动的开展1.塑造以人为本的工作氛围2.进行方针管理3.开展全员生产维护活动4.开展提高部门活力活动——QC小组及创意功夫第二章：丰田人才培养体系一、丰田人才育成理念1.公司永续发展的条件2.改革、改善方向3.持续改善/尊重个人二、丰田教育体系及核心课程1.丰田人员发展阶梯模型2.丰田职位体系的课程内容设计3.丰田教育体系训练方法三、丰田人才培养的方法1.丰田的人才培养机构2.丰田人才培养的技能教育3.丰田的OJD人才培养4.丰田的方针管理四、丰田人才发展的运营管理1.需求的产生2.计划的制定3.课程的实施4.成果评估第三章：方针管理一、综合品质管理（TQC）构成1.方针管理2.日常管理3.提高部门活力活动二、方针管理的对象内容1.对经营环境的变化进行战略对应2.面向打破现状的对应三、公司方针种类1.经营理念2.长期经营方针3.年度方针四、管理的实际状态1.分组织管理2.分级能管理五、方针管理的流程1.年度政策和中长期政策2.公司基本理念和质量政策3.方法性政策向目标性政策进行转换4.政策构成5.目标展开类型6.目标展开“传接球”游戏7.高管内部质量控制与审计第四章：TBP——丰田工作方法一、何谓丰田工作方法（TBP)二、问题解决的10个基本意识1.客户至上2.经常自问自答“为了什么”3.当事者意识4.可视化5.根据现场和事实判断6.彻底地思考和执行7.速度・时机8.诚实・正直（实事求是）9.实现彻底的沟通10. 全员参与三、发现问题的重要事项四、“丰田问题解决”的8个步骤1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施对策7.评价结果和过程8.巩固成果9.结合ken案例应用8大步骤第五章：A3报告的制作方法一、丰田式A3报告特点二、A3报告的类型1.（方案）建议报告2.现状报告3.结论（成果）报告4.课题解决报告三、A3报告的制作步骤1.明确制作目的2.撰写资料纲要3.确定版面设计4.撰写资料内容5.检查校对资料四、A3报告案例分析第六章：TWI——督导人员训练（JI）一、督导人员训练（TWI）构成工作教导(JI) / 工作改善(JM)工作关系(JR) / 工作安全(JS)二、工作教导四阶段1.第一阶段：事前准备工作2.第二阶段：传授工作3.第三阶段：试做阶段4.第四阶段：上线并考验成绩第七章：OJD——丰田的人才培养一、提问：部下心目中理想的上司二、人才培养的重要性三、全球共通培训内容的整体图分析四、丰田的人才培养（OJD）概要1.“OJD”定义：On the Job Development2.“OJT”→“OJD”3.丰田历史与OJD4.Toyota Way与OJD五、OJD的步骤1.考虑适合部下的工作2.安排工作3.通过日常跟进，促使部下完成工作4.给予部下成就感（成长感）六、OJD案例学习第八章：QC小组活动及创意工夫一、QC小组活动特点1. 以小组长为中心，5-7人全员参加2. 运用QC方法，解决自己工作岗位的问题3.目的：提高员工改善和团队意识二、QC小组活动的步骤1.把握现状2.实施对策3.效果确认4.标准化三、创意工夫特点1.对自己工作进行改善2.已经实施完毕的改善3.目的：提高员工发现并解决问题的能力和意识四、创意工夫提案的步骤1.思考2.沟通3.书写4.上交提案5.提案表彰五、QC小组活动与创意工夫的区别培训讲师：张老师教育及资格认证：✓丰田精益生产高级顾问✓国际注册专家培训师讲师经历及专长：张老师拥有20年大型跨国制造企业中高层实战经验，曾在三洋、富士康、丰田等企业任职中高层管理及精益顾问的职务；张老师曾任丰田企业部幕僚，完整、系统的传承了丰田式生产方式；张老师对精益生产、IE改善、制造业生产运营等有独到研究，善于从精益思想的角度深入帮助各级管理者提升管理能力、帮助企业实现管理改善，熟悉精益人才育成与精益体系及评价体系建设与管理技巧；张老师善于在实战中培养企业内部的人才。
(精品)精益改善人才育成管理
流· 货店 ·
FIFO
快速 换模
精益 质量 管理 ·三 不·
流程
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精益项目技能认定表
精益项目技能认定表
生产/改善主要应用工具·技能
精益生产/改善主要应用工具·技能
自働化
精益基础与管精理益项目有关的通用管理技能
学习能力
No.
姓名
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自働 5S 化·
ANDON
防错 系统
目标 方针 展开
影响 力· 自信 心· 指导
沟通 ·讨 论
人际 关系 处理 ·个 人展
组织 认知 ·冲 突处 理
关键 问题 把握 ·行 动力
团队 氛围 建设 与管 理
学以 致用 能力
创造 性· 灵活 性
持续 改善 的意 识
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精益项目技能认定表
精益生产/改善主要应用工具·技能
精益基础管理
准时化
自働化No.姓名Fra bibliotek部 署
职 务
标准
5S
目视 化
化、 SDCA/
PDCA
改善 提案
IE改 善技 法LOB 、 ERCS
基本 概 念： 三现 、下
TPM
多能 工育 成
精益 班组 管理
内物
节拍 ·一 个流
U型布 局
精益人才育成概论
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
2-3、人才育成的5W1H-在哪里育（Where)-工作中
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现状和理想状态的差距
理想状态
挑战问题
借助系统的问题解决方法
是指通过系列步骤，配合 其他用于分析、形成思路 的工具，来合理地、有效 地解决人才培养问题。 现状：根本不了解或部分了 解精益理念、工具、方法的 人。 理想状态：能自主运营精益 系统，具备精益思想和理念， 团队和谐，持续改善。
稳定性
可视化 标准化
相互促进的产品和人力价值流
解决问题使价值流增值
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
2-3、人才育成的5W1H-在哪里育（Where) 工作中 人才增值-以工作推进和改善为载体
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价值流图中，产品的路径从原材料到成品的过程，包含增值和浪费步 骤，增值是从根本上转化为能满足消费者需要的部分，任何耗费了时间 和金钱却没有实现增值的步骤就是浪费。想像一下，如果为员工绘制一 张自加入公司开始的“职业生涯流程图”，那么根据丰田的目标，只有 在员工学习并接受挑战时才能实现增值。 因此，即便员工的工作能够生产出产品，但如果对其学习和改进无益 ，也会被规划到浪费的范围。由此可以推测，多数人的职业生涯流程图 都会显示出浪费多于增值。毕竟，人们把相当多的时间花费在常规工作 、无效劳动、闲谈或低效的开会上。
7
为什么在我国丰田以外的企业不能很好地运用TPS呢？
主要有三方面原因： 没有掌握丰田生产方式的完整体系 没有搭建起支撑丰田生产方式的人事制度、教育体系
没有找到丰田公司的DNA ，没有形成支撑丰田生产方式的文化基础
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
精益管理人员育成培训课件
在分析问题后，精益管理人员需要具备决策能力，根据分析结果和 实际情况做出正确的决策，制定实施方案和具体措施。
CHAPTER 03
精益管理技能培训
价值流分析
总结词
了解价值流分析的概念、目的和流程，掌握价值流图绘制方 法，能够分析生产过程中的瓶颈和浪费，制定改善方案。
详细描述
价值流分析是一种从顾客需求出发，对产品或服务的整个价 值流进行系统分析的方法。通过对价值流图的分析，可以找 出生产过程中的瓶颈和浪费，制定改善方案，提高生产效率 和降低成本。
D公司通过持续改进，实现了业绩的持续增长。
详细描述
D公司建立了完善的持续改进机制，鼓励员工提出改进 意见和建议，并实施了一系列有效的改进措施，如提高 自动化程度、优化工艺参数、实施质量改进等。这些措 施有效地提高了生产效率和质量，实现了业绩的持续增 长。
CHAPTER 06
总结与展望
总结精益管理人员育成培训的核心内容
织的持续发展和竞争优势。
CHAPTER 05
精益管理人员育成实践案例
A公司精益化生产实践案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
A公司通过实施精益化生产，提高了生产效率，降低了成本 ，并改善了产品质量。
A公司对生产流程进行了全面的分析，识别了瓶颈和浪费 环节，并采取了一系列针对性的改进措施，如优化设备布 局、减少无效工时、推行小批量生产等。这些改进措施有 效地提高了生产效率，降低了生产成本，并提高了产品质 量。
精益管理理念
培训应注重培养员工对精益管理理念 的理解和认同，以实现持续改进和优 化。
持续改进
培训应鼓励员工养成持续改进的习惯 ，不断寻找提高效率和降低成本的机 会。
人才育成管理制度汇编
人才育成管理制度汇编一、人才育成管理制度的概念及意义人才育成管理制度是企业为了培养和发展人才而建立的一系列制度和规范。
这些制度和规范可以涵盖人才选拔、培训、激励、评价等方面，旨在吸引、留住和激励优秀人才，提高员工素质和绩效，从而促进企业的可持续发展。
人才是企业最宝贵的资源，优秀的人才可以为企业创造巨大的价值。
因此，建立健全的人才育成管理制度，有利于提升企业的竞争力、创新力和适应力，实现长期的发展目标。
二、人才育成管理制度的内容和要素1. 人才选拔制度人才选拔是企业人才育成管理的第一步。
通过制度化的选拔流程和标准，可以有效筛选出适合企业发展需要的人才。
这包括人才需求分析、岗位要求设定、招聘渠道选择、面试流程设计等内容。
案例分析：某汽车制造企业在进行高级管理人才选拔时，设立了多轮面试和评估环节，包括笔试、面试、案例分析等，以确保选出最适合公司需求的管理人才。
2. 人才培训制度人才培训是人才育成管理的核心环节，通过制度化的培训方案和方法，可以提高员工的专业技能、领导能力和综合素质。
培训内容可以包括入职培训、岗位培训、职业发展培训等。
案例分析：某互联网企业每年都会组织大规模的技术培训和创新讨论，鼓励员工积极学习和分享经验，提升整体技术水平和创新能力。
3. 人才激励制度人才激励是企业吸引和留住优秀人才的重要手段，通过制度化的激励机制和政策，可以激发员工的工作积极性和创造力。
激励方式可以包括薪酬激励、晋升机制、荣誉表彰等。
案例分析：某知名餐饮集团为了激励优秀员工，设立了员工表彰奖励制度，定期评选出优秀员工，并给予奖金和荣誉证书。
4. 人才评价制度人才评价是企业对员工绩效和发展的重要衡量标准，通过制度化的评价机制和流程，可以客观公正地评估员工的工作表现和发展潜力，为员工的职业生涯规划提供参考。
案例分析：某金融机构采用360度评价和KPI考核相结合的评价制度，全面评估员工的工作表现和能力，为员工的职业发展提供有效指导。
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年代
1902年 1937年 40年代
人物
丰田佐吉 丰田喜一朗 大野耐一
主要事迹
自动纺织机的发明 一旦发生次品,
机器立即停止运转
丰田汽车公司成立, 美国福特公司学习 在美国的超市发现
PULL模式
思想
设备自动化的概念
传送带生产思想 导入
JIT,PULL生产方式
2.历史的见证
• 1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人 付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。
B. 减少浪费的思想(企业满足) 阻碍顾客所要求的品质,价格, 那其视为浪费，追求少量的设备, 人, 在库, 不良和短的L/T时间 .
C. 尊重人的思想(员工满足) 企业是由人组成的. 人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无法用钱 来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重的关系下，员工 才会对企业的发展做最大的努力.
• 作业改善是指在生产的流动中，明确物品的配置 ，制定作业顺序,方法，去除一切的 浪费以标准作业为基准,进行改善.
• 设备改善表示导入新设备（自働机）或以无人化为目标的自动化线体的改造.所以设备 改善会花很多的钱. — 因考虑资金充足，先进行改善的话 ，就不会有凝聚智慧的作业改善.
设备或机器是构成生产的流程体系的要素，也是为达成生产的道具. 改善生产流程的 是应由人的意识的转换开始.
精益班组管理—人才育 成
2020/8/21
培训内容
一、什么是精益？ 二、什么是班组长？（角色认知） 三、班组长的正确心态？ 四、班组管理的基本原则？ 五、班组长管理的七大任务？ 六、班组长日常管理内容？
通晓成事之规律，方持不灭改善心
一、什么是 精益 ？
1.丰田生产方式的起源 TOYOTA公司介绍
（1） （2）
C. 线外的设立
线外:把个别人员配置在适当的场所， 以满足班组管理的需要， 使其发挥最大的能力。
<如何选择线外> A. 部门班组中，选定最有能力的人。 B. 可以从事班组票书的编制，表单的填报。 C. 可以进行改善活动或教育，培养人才。 D. 会成为缺勤, 休假者的替换人员即必须是多能工。
莲池 = 工场 / 水面 = 库存
库存造成的 问题点被掩盖
水面
库存删减造成的 问题点 浮出表面
外加工管理的不足 工程管理的不足 工程间能力不均衡 交替时间过多 过剩原因 机械故障 不良
[库存是工厂的毒药.]
改善观
意识改革> 作业改善> 设备改善
• 生产是由人来进行的，生产出不良品, 交期迟延, 原价上升等.制造的原点是人，所以 在于人的意识上.
顾后 工
客程
J I
E
信息是由最终工程流向最初工程，在根据此信息在 制品进行机种变更后，从最初工程送到最终工程.
1个 拉动, 1个 生产
T
效率观
A. 表面上 效率, 真正的 效率
表面上 效率 生产性 = 生产量/投入量
真正的 效率 生产性 = 需求量/投入量
B. 对比个人的效率，还是追求全体的效率
价格,就会因为没有努力 降低成本致使产品滞销
1)制造产品所花费的成本 2)以现在制造产品为前提,
浪费和成本意识比较弱, 所花费的费用都成为成本
利润 = 销售价格 - 成本
希望得到的加在 成本上的金额
消除浪费,在销售价格 中降低成本的结果
销售价格由顾客决定 如果自已公司有比其他 公司品质好,价值低的 产品,其价格将会成为 销售价格的基准
真正的改善
工 作 移动
移动
－
=
工 作
移动
错误的改善
工
作
＋
移动
工 作
=
移动
浪费去除
工序节减活动 (成本节俭)
只把必要的做成， 并且使用最少的 人员.
现场的7大浪费
过量生产的浪费
空手等待的浪费
加工本身的浪费
搬运物流的浪费
啊，浪费 巨大！
过多库存的浪费
无效动作的浪费
制造不良的浪费
减少时间浪费=增加利润 —资本周转率
• 1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人均生产 55辆汽车，人均利润1.4万美元。
• 1985年美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业调查时指出：丰田生产方式 是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。
2003年全球五大汽车公司经营实绩
区分 销 量（万辆 ） 销售额（亿＄）
1)必须在顾客所期望的 售价以下
2)为了创出高收益.必须依
靠人的智慧来降低成本
降低成本=彻底除去非附加价值 —精益生产的核心问题
需要
产生附加价 值的部分
不产生附加 价值的部分
人的动作
不产生附加价值但现在 需要的部分
改善
除去
成本可以无限下降 （改善无止境）
根据浪费的去除,在作业者的业务量中, 工作 占有的比率高才是真正的改善. 如果无作业改善增加作业量的话,只能说是劳动强化.
成本节俭观
提问. 为创出利润的方法中，哪个方法最合理 ? 成本+利润=价格—(1):成本累计方式,生产主导型 价格-利润=成本—(2):成本节俭方式,市场主导型
成本意识与竞争力
销售价格 =
成本 + 利润
成本意识弱的企业
成本意识强的企业
销售价格由企业决定 1)与竞争企业售价保持一致,
而成本高时,会蒙受损失 2)售价定为能够产生利润的
库存
提问. 你认为有库存好不好? 为什么？
不好的原因
A. 利息负担增大. B. 占地方. C. 发生搬运,取放的浪费. D. 容易发生不良. E. 发生多余的管理费用. F. 提前使用材料或部品. G. 提前使用能源.
[全部掩盖工厂的诸多问题.] —问题点用库存掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.
A和B各有100元做白菜生意
白菜的进价是1元/斤
白菜的卖价是2元/斤
1.购进白菜后在自由市场销售日清日结 2.购进白菜后卖给超市日清月结 问：3个月后A和B谁赚的钱多？
后工程拉动生产方式
推动的方式
前 强
工 程买
移动表 物品
后工程拉动方式
部 品后 装工 饰程
越是多生产就越安心
看板
前
S
工
T O
程
R
田 678
1290 101
福 特 戴—克 大 众
672
430
502
1642 5
1600 6
1050 13
3.精益告诉我们什么？
基本思想
A. 顾客至上的思想(顾客满足) 依据生产顾客 “所必要的, 在必要时, 生产出必要量” 的JIT的顾客至上 的思想. 与“后工程是顾客”. “工程内创造品质.”的思想彻底一致.