中国移动战略分析
中国移动的SWOT市场策略分析
中国移动的SWOT市场策略分析SWOT市场策略分析SWOT分析是一种广泛使用的管理工具，用于评估一个组织或企业的竞争优势和劣势。
在中国移动的市场策略中，SWOT分析起到了重要的作用。
本文将对中国移动进行SWOT市场策略分析，揭示其优势、劣势、机会和威胁，并提出相应的建议。
优势 (Strengths)中国移动作为中国最大的移动通信运营商，拥有一系列的优势。
首先，它拥有广泛的网络覆盖，能够提供高质量和稳定的通信服务。
其次，中国移动拥有庞大的用户基础，可以通过规模效应降低成本，并实现更多的经济规模。
再次，中国移动在技术创新方面一直处于领先地位，可以提供最新的通信技术和产品。
最后，中国移动在市场推广方面拥有丰富的经验和强大的品牌影响力，能够吸引更多的用户。
劣势 (Weaknesses)然而，中国移动也存在一些劣势。
首先，它在政府监管方面受到限制，无法自由制定定价和经营策略。
其次，中国移动的组织结构相对庞大和繁杂，决策过程冗长，难以快速适应市场变化。
再次，中国移动的客户服务和售后支持相对滞后，需要加强与用户的沟通和反馈机制。
最后，中国移动在无线网络速度和覆盖范围方面仍存在一定差距，需要进一步改进和提升。
机会 (Opportunities)在中国移动的市场策略中，也存在一些机会。
首先，随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，人们对通信服务的需求也在不断增加。
中国移动可以通过推出更多的创新产品和服务，满足用户不断增长的需求。
其次，中国移动可以从新兴技术和应用中寻找机会，如5G技术、物联网和云计算等。
再次，中国移动可以进一步扩大在农村和偏远地区的网络覆盖，开拓新的市场份额。
最后，中国移动可以加强与其他行业的合作，实现资源共享和互利共赢。
威胁 (Threats)除了机会，中国移动也面临一些威胁。
首先，中国移动面临激烈的市场竞争，其他运营商不断涌入市场，争夺用户份额。
其次，互联网技术的迅猛发展，催生了诸多新兴的通信应用，可能对传统通信运营商造成冲击。
中国移动战略分析报告
中国移动战略分析报告
中国移动是中国最大的移动通信运营商，拥有庞大的用户基础和强大的网络运营能力。
以下是对中国移动战略的分析报告：
1. 超大规模用户基础：中国移动拥有数亿的用户，市场占有率居于首位。
这为公司提
供了庞大的用户数据和市场份额，可以通过有效的市场推广和差异化服务来保持竞争
优势。
2. 高速网络技术：中国移动在4G和5G技术方面处于领先地位，可以提供更快速和稳定的移动通信服务。
这使得中国移动可以满足用户对高速数据传输的需求，并促进新
技术应用和创新。
3. 多元化业务发展：除了移动通信服务，中国移动还逐渐拓展到其他业务领域，如互
联网、物联网和云计算等。
这有助于提高收入多元化和业务的可持续发展。
4. 优质客户服务和运营能力：中国移动注重客户服务，并不断提高用户体验。
他们具
有强大的网络覆盖能力和运维团队，可以及时解决用户问题，并提供高效的服务。
5. 合作伙伴关系：中国移动与国内外众多企业建立了战略合作伙伴关系。
这为公司提
供了更多的机会与其他行业的优秀企业合作，开展创新业务和产品。
6. 市场份额保持优势：中国移动通过具有竞争力的定价策略和优质的服务，保持了在
中国市场上的市场份额优势。
该优势使得公司能够稳定和持续地获取高质量的用户。
尽管中国移动在中国市场上拥有强大的竞争优势，但也面临着一些挑战。
随着中国市
场竞争的加剧，中国移动需要继续推动创新，提高服务质量，并积极应对新的市场变
化和技术发展。
此外，与竞争对手的差异化也是一个关键问题，中国移动需要不断寻
找新的增长点和市场机会。
中国移动战略管理分析
中国移动战略管理分析
一、中国移动市场环境分析
（一）竞争对手分析
中国移动作为中国第三大运营商，面临着多家竞争对手的挑战。
中国联通是中国最大的运营商，拥有超过2.37亿用户；中国电信在中国是最大的电信运营商，拥有2.42亿用户；中国移动是中国第三大运营商，拥有2.51亿用户。
不仅仅是运营商，中国移动还面临来自中国的低价卡服务提供商和互联网企业的挑战。
此外，中国移动还面临着来自全球的挑战。
在世界，很多国家都有自己的移动运营商，相互竞争，形成了一个全球竞争环境。
随着全球经济一体化的发展，竞争也越来越激烈。
（二）市场环境分析
中国移动是受中国政府直接控制的，以获得有利的租约和政府支持的优势。
然而，中国移动也将面对国家政策的变动及其带来的挑战。
随着中国经济的发展，中国人民的收入也越来越高。
这为中国移动提供了一个良好的市场环境条件，也为中国移动提供了更多的消费者机会。
此外，政府在消费者保护和可持续发展方面采取了积极的政策，加上中国经济的高速增长，也为中国移动带来了巨大的市场潜力。
（三）科技环境分析
中国移动的技术环境也正迅速发展着。
中国移动通信集团公司的G商用化战略案例分析
中国移动通信集团公司的G商用化战略案例分析中国移动通信集团公司，简称中国移动，是全球最大的移动通信运营商之一。
在面对市场竞争日趋激烈的背景下，中国移动积极探索并实施了G商用化战略，以推动公司业务的快速发展。
本文将对中国移动通信集团公司的G商用化战略进行案例分析，并探讨其效果和启示。
一、战略背景中国移动通信集团公司作为全球规模最大的移动通信运营商之一，一直致力于提供高质量的通信服务。
然而，近年来，随着移动通信市场的竞争日趋激烈，公司的市场份额出现下降的趋势。
为此，中国移动迫切需要采取有效的战略来应对市场竞争，保持行业领先地位。
二、战略目标为了推动业务的快速发展，中国移动制定了G商用化战略，该战略以提供高速、高质量、高稳定性的通信服务为核心，以满足用户的需求为导向，旨在通过技术创新和业务拓展来增强竞争力。
该战略的目标是成为全球领先的移动通信运营商，并在多个领域实现差异化竞争。
三、战略方案中国移动通过多种手段和途径实施G商用化战略。
首先，在技术创新方面，中国移动积极推动5G技术的研发和商用化，投入大量资源开展网络改造和升级，以提升通信网络的速度和覆盖范围。
其次，在业务拓展方面，中国移动加大了对物联网、云计算、大数据等领域的投入，通过构建开放的生态系统，吸纳更多合作伙伴，共同推动业务创新和发展。
此外，中国移动还致力于提升用户体验，通过提供个性化的产品和服务，不断满足用户多样化的需求。
四、战略效果中国移动的G商用化战略取得了显著的成效。
首先，公司在5G技术的商用化方面取得了突破性进展，成功建设了全球最大的5G网络，为用户提供了更快速、更稳定的通信体验。
其次，中国移动在物联网和云计算领域取得了较大的业务拓展，为公司带来了新增长点。
另外，通过不断提升用户体验，中国移动实现了用户黏性的提升，提高了用户忠诚度和满意度。
五、启示与展望中国移动通信集团公司的G商用化战略案例给我们提供了一些重要的启示。
首先，技术创新是推动业务快速发展的核心。
中国移动通信战略分析
二
战略环境分析
外部宏观环境分析 行业环境分析 企业内部环境分析
政 治 法 律 环 境
企 业
行业 环境
社 会 文 化 环 境
技术环境
政治法律环境
三网融合 垄断法 资源共享 电信管 制政策
3G牌照发放 TD扶持政策 其他政策
深化电信企业体制改革
深化电信企业体制改革-非对称管理制
TD扶持政策
1、内容：国家工信部公布TD-SCDMA发展6大扶持政策措施加大财政政 策支持力度，将TD-SCMDA相关产品纳入《政府采购自主创新产品目 录》，获得促进自主创新政府采购政策支持。加快国家重大专项TDSCDMA项目审批程序，协调推进TD-SCDMA网络建设，加快推进 TD-SCDMA产业研发和业务应用，做好行业管理与服务支持制定推动 TD-SCDMA加快发展的产业政策 。 2009年，围绕部《关于继续支持 中国移动TD—SCDMA网络建设工作的通知》要求，各通信管理局和 运营企业大力支持TD网络建设，并在积极争取地方政策支持、督促 协调建设等方面做了大量有效工作。 2、影响：将促进TD-SCDMA相关软件的成熟和丰富，为TD-SCDMA新 业务、新应用提供技术支撑 ，促进移动3G业务发展。
资源共享
1、 工业和信息化部、国资委于08
年10 月6 日联合发布了《关于 推进电信基础设施共建共享的 紧急通知》，决定大力推进电 信基础设施共建共享，并要求 自今年10 月1 日起执行。 • 2、利弊分析：短期来说，对中 国移动呈负面影响，本政策出 台的目的就是要弱化中国移动 在移动网络覆盖的绝对垄断优 势，强化资源建设的合理性和 市场竞争的公平性，这意味着 中国移动过去因为拥有绝对的 网络垄断优势获得那部分超额 利润将逐步消失。
三大运营商的战略分析和市场应对
三大运营商的战略分析和市场应对随着社会的发展和科技的进步，通信行业正处于高速发展的阶段。
三大运营商中国移动、中国电信、中国联通在这个领域的竞争格外激烈。
本文将深入分析这三家公司的战略分析和市场应对。
一、中国移动作为目前全球最大的移动运营商，中国移动一直以其强大的品牌形象和广泛的市场占有率在通信行业保持着领先地位。
在面对实体店越加稀少，线上销售越来越盛行的现实情况下，中国移动快速调整战略，加大线上渠道投入，实现了线上手机销售的领跑地位。
目前，中国移动已与淘宝、天猫、京东等平台建立了战略合作伙伴关系，推出优惠活动，增加了优质客户资源。
此外，中国移动还加大了在移动支付领域的投入。
随着“互联网+”战略的提出，移动支付成为了新的增长点，中国移动早就看到了这个机会并加以开发。
在此基础上，中国移动积极创新服务模式，推行以手机为核心的智能家居系统等项目，通过科技创新掘金新的业务增长。
二、中国电信中国电信抢占市场的方式主要是加强本地业务和大规模展开4G业务。
随着市场竞争的加剧，中国电信逐渐发现在ADSL和固话业务的收入增速放缓，所以转向开拓4G业务，积极利用3G向4G转变的机会，加速4G网络的建设，并升级了自己的通信设备。
另外，中国电信还加强了对千兆宽带的投资，升级新代宽带以取代老的宽带。
对于国内外市场的积极谋划，中国电信积极扩展海外业务，并于2017年将东南亚市场和美国市场作为重点发展方向之一。
三、中国联通中国联通的战略是以3G、4G网络提速降费打造品牌影响力。
在收购中国网通之后，中国联通将话音和数据业务进行整合，形成了一种独有的通信网络。
中国联通在去年推出的沃+菜单，实现了从基础话音通信到数字化运营的全面发展转型。
沃+菜单推出以来，不仅增加了用户的黏性，而且在特别推出的沃助手、沃音乐等多项应用业务中也获得了一定的市场份额。
在5G时代到来前，中国联通还将继续推动4G发展，加速5G扩张。
中国联通还在发起新的混改计划，以吸引更多资本进入公司，并促进业务发展。
中国移动运营行业市场前瞻与投资战略规划分析报告
中国移动运营行业市场前瞻与投资战略规划分析报告一、市场前瞻中国移动运营行业市场目前正处于快速发展的阶段。
首先，互联网的快速普及和移动终端设备的普及使得移动互联网成为生活的必需品，越来越多的人使用手机上网，移动通信服务市场需求量不断增加。
其次，5G时代的到来将进一步推动移动通信服务的发展，为人们提供更快更稳定的网络速度，满足人们对于高清视频、云游戏、物联网等应用的需求。
此外，移动支付、智能家居、车联网等新兴领域也将带动移动通信服务的市场需求。
然而，移动通信市场也面临一些挑战。
首先，市场竞争激烈，移动运营商之间的竞争越来越激烈。
其次，用户对于价格的敏感度较高，对于移动通信服务的价格要求相对较低。
再者，移动通信服务的技术更新迭代较快，需要大量的投资和研发成本。
最后，用户的需求多样化，对多样化、个性化的服务提出了更高的要求。
二、投资战略规划分析1.加大5G网络建设的投资力度。
5G时代的到来将改变移动通信行业的格局。
因此，作为主要移动运营商之一的中国移动，应加大对5G网络建设的投资力度。
投资建设高质量、稳定可靠的5G网络，以提供给用户更好的网络服务。
同时，积极与设备供应商和内容服务商合作，推动5G应用的发展。
2.加强与其他行业的合作。
移动通信服务已经渗透到人们的生活的方方面面，因此，中国移动可以加强与其他行业的合作，推动移动通信服务的创新和融合。
比如，可以与互联网公司合作，在移动通信服务中融入互联网公司的技术和服务，提供更多元化的移动通信服务。
可以与电力、交通等行业合作，推动物联网的发展，提供智能家居、车联网等领域的移动通信服务。
可以加强与金融机构的合作，推动移动支付的发展。
3.提供多样化、个性化的移动通信服务。
移动通信服务用户的需求越来越多样化，对于多样化、个性化的服务提出了更高的要求。
因此，中国移动可以通过技术创新，提供更多样化的移动通信服务。
比如，提供不同套餐的选择，以满足用户不同的需求。
提供个性化的服务，如提供定制化的国际漫游服务、家庭套餐服务等。
三大运营商的战略分析和市场应对
三大运营商的战略分析和市场应对中国的电信市场可谓是一个充满激烈竞争的市场，在这个市场中有三个巨头运营商，分别是中国移动、中国联通和中国电信。
他们拥有近乎绝对的市场份额，竞争非常激烈，同时各自也有不同的战略以及应对策略。
首先，我们来看看中国移动。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动一直以来都采用了市场占有率为首要战略。
他们通过不断地降低资费和推出不同类型的套餐来吸引更多的用户。
具体而言，中国移动一方面推出普及型的套餐，可以满足用户基本通信需求，另一方面也推出了专属业务的套餐，以及各种礼包和福利来吸引更多的用户，促进营业收入的增长。
不仅如此，中国移动还在近年来加强了其在互联网行业的市场占有率。
他们在电子商务、短视频等领域也有所涉足，并且不断地对这些领域进行战略投资和布局。
其次，我们来看看中国联通。
虽然中国联通在市场份额方面远不如中国移动，但是他们在网络质量和服务体验方面并不输给其他两家运营商。
与此同时，中国联通还注重在数字化化、智能化和网络创新方面的发展，他们推出了全新的联通智慧家庭产品，也涉足了物联网等领域，并且还针对营销推广方面进行了调整。
中国联通的营销方式以品牌推广为主，他们注重提高品牌的美誉度和知名度。
例如，在2017年联通的广告活动中，以“回归多彩生活”为主题，进行了一系列与艺术文化、社会公益和古建筑等有关的联动推广，赢得了不少的好评。
最后，我们来看看中国电信。
中国电信在移动通信领域并不是很擅长，但是他们在固定通信领域的竞争中却占有一定的优势。
他们在光纤宽带和家庭固定电话等领域具有较强的市场竞争力。
同时，中国电信在最近几年里积极开拓互联网和云计算等领域。
他们执行了一系列的战略投资和并购，例如收购了云计算公司，也在数据中心、投资和建设等领域取得了不小的成就。
综上所述，三大巨头运营商在市场占有率、网络质量、服务体验和数字化等方面都有自己的优势和策略。
他们不断地适应市场，了解客户需求，通过创新来满足不同种类的顾客。
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一、解释下列概念1.五步决策制定程序?确定问题与不确定性?获取信息?预测未来④选择方案做决策⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本3.成本归集就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。
4.成本分派成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。
（2）将归集的成本分配给成本对象。
5.主要成本是所有直接生产成本。
6.加工成本是指直接材料成本之外的其他生产成本。
加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。
7.敏感性分析敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。
8.成本库单个间接成本项目的组合。
成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。
成本库常常与成本分配基础协同组织。
9.成本系统成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。
包括分批成本系统和分步成本系统。
10.作业管理作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。
11.产量成本法因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。
12.学习曲线学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。
13.经验曲线是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。
14.累积平均时间学习模式在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。
15.边际单位时间学习模式在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。
16.相关信息的特征（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。
（2）可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。
（3）不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。
各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。
关键是，它会导致何种差异（4）必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。
17.价值工程是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。
18.生命周期成本制度生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本（从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持）。
19.价格歧视是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。
20.战略指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。
换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。
21.行业分析的五个方面竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力22.价值链是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。
包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。
23.成本动因是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。
换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。
24.产品差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
25.成本领先战略指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
26.约束理论约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。
27.质量成本是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。
质量成本分为：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部差错成本（4）外部差错成本28.产量贡献是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。
29.缓解瓶颈制约的方法（1）消除瓶颈工序的闲置时间（即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间）（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。
（3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。
（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间（例如，简化设计、减少产品的零件数目）（5）提高瓶颈工序生产的零件的质量。
30.倒推成本法可以作为顺序追溯法的一种替代方法。
倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。
生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。
31.精益会计是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。
32.材料需求计划是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。
33.精益生产适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。
34.管理控制系统是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。
35.边界系统描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。
36.SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
二、论述题1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。
具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。
②传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。
使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。
③作业成本法是更广泛的完全成本法。
作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。
④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。
⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。
2.作业成本法与传统成本法的差异(1)间接费用界限的差异。
在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。
在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。
(2)信息准确性的差异。
传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。
作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。
（3)生产管理和质量管理方式的差异。
传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。
从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。
而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。
作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。
(4)分配基准特性的差异。
传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。
作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。
采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。
(5)适用条件的差异。
传统成本法适用于产品结构单一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。
作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。
3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。
虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。
吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。
例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。
这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。
通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。
改进建议：（1）认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。
（2）在内部会计系统中，收取存货持有费。
（3）改变业绩评价的期间。
（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。
4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。
首先，注意不要有不正确的一般性假设。
例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。
并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。
其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：（1）包含不相关成本时。
（2）不同的产出水平有相同的单位成本时。
避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：（1）总成本和总收入（而不是单位成本和单位收入）；（2）相关概念。
分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。
5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。
因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。