强化成本管理,提高项目收益水平
工程施工企业利润
工程施工企业利润分析工程施工企业作为我国建筑行业的重要组成部分，其盈利能力与经营效益一直是业界关注的焦点。
在当前市场竞争激烈、成本上升等多重压力下，工程施工企业如何实现利润最大化，提高自身竞争力，成为行业可持续发展的重要课题。
本文将从多个角度分析工程施工企业的利润构成、影响因素及提升策略。
一、工程施工企业利润构成1. 主营业务利润：工程施工企业的主营业务利润主要来源于建筑工程施工、安装工程、装修装饰等业务。
这些业务的利润水平受到项目规模、工程质量、施工周期、材料价格等多方面因素的影响。
2. 辅助业务利润：辅助业务利润包括工程咨询、设计、监理、材料销售等业务。
这些业务在一定程度上能够为企业带来稳定的收入，提高盈利水平。
3. 投资收益：工程施工企业通过投资房地产、金融产品等渠道，获取的投资收益也成为企业利润的一部分。
4. 政府补助：政府为了鼓励和支持工程施工企业的发展，会提供一定的财政补贴、税收优惠等政策支持，对企业利润产生正面影响。
二、影响工程施工企业利润的因素1. 市场竞争：随着建筑行业的快速发展，市场竞争日益加剧，企业为了争取项目，往往需要降低报价，这会对企业利润产生负面影响。
2. 成本控制：成本控制是影响工程施工企业利润的关键因素。
主要包括人工成本、材料成本、设备租赁成本等。
成本控制能力强的企业，盈利能力相对较强。
3. 技术创新：技术创新能够提高工程施工的效率和质量，降低施工成本，从而提高企业利润。
4. 项目管理：项目管理水平直接关系到工程的进度、质量和成本控制，对企业利润产生重要影响。
5. 政策法规：政策法规的变动会对工程施工企业的利润产生影响，如环保政策、安全生产政策等。
三、工程施工企业利润提升策略1. 加强成本控制：企业应通过优化成本结构、提高材料利用率、降低人工成本等措施，加强成本控制，提高盈利能力。
2. 提高项目管理水平：企业应加强项目管理体系和队伍建设，确保工程进度、质量和成本控制，提高项目利润。
加强项目成本管理,提升项目创效水平
加强项目成本管理,提升项目创效水平一、项目成本管理的重要性项目成本管理是项目管理中的重要环节，它直接关系到项目的盈利能力和企业的竞争力。
良好的成本管理可以帮助企业实现项目的预算控制、资源优化和效益最大化。
同时，它也可以帮助企业提高项目质量、降低风险、增强项目竞争力，从而提升项目创效水平。
二、提升项目成本管理的方法1. 制定合理的项目预算：项目预算是项目成本管理的基础，要根据项目的规模、复杂程度和风险等因素，制定合理的项目预算。
预算要充分考虑项目的各项成本，包括人力资源、物资采购、设备租赁等，确保项目的成本控制在合理范围内。
2. 精细化的项目成本核算：项目成本核算是项目成本管理的核心内容，要求对项目的各项成本进行精细化核算。
通过建立完善的成本核算体系，可以及时了解项目的成本变化情况，及时采取措施进行调整和控制。
3. 优化资源配置：项目成本管理不仅仅是成本的核算和控制，更重要的是要通过优化资源配置来提高项目的创效水平。
在项目实施过程中，要根据项目的需求和资源的可利用性，合理配置资源，提高资源的利用效率，降低项目的成本。
4. 强化成本监控和控制：成本监控和控制是项目成本管理的关键环节，要通过建立有效的成本监控机制，及时发现和解决项目成本超支的问题。
同时，还要采取措施对成本进行有效控制，确保项目成本在可控范围内。
5. 提高项目管理能力：项目成本管理需要项目经理具备一定的管理能力和技巧。
项目经理应具备良好的沟通协调能力、团队管理能力和决策能力，能够有效地组织和管理项目成本，提升项目创效水平。
三、项目成本管理的效益1. 降低项目成本：通过项目成本管理，可以及时掌握项目的成本情况，发现和解决成本超支的问题，从而降低项目的成本，提高项目的盈利能力。
2. 提高项目质量：项目成本管理可以帮助企业优化资源配置，提高资源的利用效率，从而提高项目的质量。
项目成本管理还可以通过控制成本，确保项目按时按质完成，提高项目的质量水平。
工程项目全生命周期成本的精细化管理
工程项目全生命周期成本的精细化管理摘要：建设项目需要投入大量资金，为保证业主和建设企业经济收益，务必要重视成本管理，以成本管理为手段提高项目收益水平。
基于此，本文先简单介绍了全生命周期成本管理理念，然后详细分析了成本精细化管理方法。
以期通过灵活应用精细化管理，关注成本管理细节，达到成本控制目标，提高工程经济效益。
关键词：建设工程；全生命周期；成本管理；精细化管理引言：我国经济快速发展推动了建设行业的发展，建设行业内部竞争越来越激烈，为在激烈竞争下健康发展，各参建方需要严格控制成本，压缩成本支出，来提高资金利用率，提高经济收益。
全生命周期成本管理要求聚焦施工全程各个阶段，严格控制成本目标，以达到成本管理的最终目的。
一、全生命周期成本管理理念对于建设工程而言，全生命周期成本主要包括土地、资金、施工以及管理四个方面，展开成本管理是为了提高建设资金利用率，减少非必要性支出，提高资金利用率[1]。
建设工程业主根据工程性能以及利润目标，计算工程性价比，通过管理手段，压缩成本支出，提高工程利润。
全生命周期成本管理主要是目标管理法和动态管理法的联合应用，跟随项目施工周期展开管理，深入施工各个细节，提高成本管理质量。
二、工程项目全生命周期成本精细化管理方法建设工程施工步骤多，施工内容繁琐，为提高成本管理效果，需要关注各流程细节，执行精细化管理。
全生命周期成本管理要求管理措施贯穿于项目全程，结合笔者工作经验，总结精细化管理方法如下：（一）决策阶段在决策阶段对成本的管理起到总体控制作用，需要认真讨论各个建设方案的优势和可行性，选择最佳设计方案。
这一阶段对成本的管理控制作为成本管理首步工作，会直接影响业主方效益。
在决策阶段为提高投资合理性，会影响建设质量以及成本管理，建设企业应当采取科学措施详细分析建设方案的优势。
业主方也应参与管理讨论会议，综合全生命周期各项因素展开管理。
同时要考虑到施工材料价格的变动情况，为价格浮动预留少量空间，估算成本需要依据市场数据，保证成本估算的准确性。
如何加强施工项目成本管理
如何加强施工项目成本管理施工项目的成本管理对于项目的成功实施至关重要。
一个良好的成本管理系统可以帮助项目经理在项目的各个阶段中进行预算控制、成本分析和成本优化。
下面是一些加强施工项目成本管理的方法和策略：1.建立详细的项目预算：在项目开始之前，制定详细的项目预算，并确保将所有的成本要素考虑其中，包括劳动力、材料、设备、工程费用等。
预算应该基于合理的成本估算和市场调查的结果，以确保项目的可行性和经济性。
2.引入成本控制措施：在项目进行过程中，实施有效的成本控制措施。
这包括监控项目的成本和费用，并进行及时的调整。
可以使用成本控制软件或工具来帮助实现这一目标，通过实时跟踪成本数据，及早发现和解决潜在的成本超支问题。
3.严格的合同管理：与各个供应商和承包商签订清晰明确的合同，明确每个合同的成本、范围、时间和质量要求。
同时，确保合同中包含有效的成本控制和风险分担条款，以便在发生变更或争议时，能够及时解决问题，并最大限度地减少额外成本的发生。
4.优化资源利用：通过合理的资源管理来降低项目的成本。
优化人力资源的利用，确保合适的人员配备和合理的工作时间安排。
同时，合理利用现有的设备和材料，避免不必要的浪费和成本增加。
5.最小化变更和风险：变更和风险是导致项目成本增加的主要因素之一、因此，项目经理应该做好风险管理工作，识别和评估潜在的风险，并采取相应措施来降低风险对项目成本的影响。
同时，项目团队应该制定严格的变更控制程序，确保任何变更都经过充分审查和批准，并对成本、进度和质量进行全面评估。
6.实施有效的沟通和协调：项目成本的管理需要对项目进行全方位的控制和协调。
因此，项目经理应该建立一个开放和积极的沟通渠道，确保项目团队的每个成员都了解项目的成本目标和要求，并能够为实现这些目标共同努力。
7.建立绩效评估和报告机制：定期评估项目的成本绩效，并及时向相关人员和利益相关者报告。
这有助于及时发现和解决潜在的问题，并为未来的决策提供准确的成本数据和分析结果。
强化项目成本管理 提高项目盈利水平
强化项目成本管理提高项目盈利水平作者：徐京梅来源：《现代经济信息》2014年第07期摘要：低成本、高效益是施工企业永恒的追求，也是企业在市场上占有主动地位的基本竞争策略。
随着市场竞争的愈演愈烈，工程项目的标价也越来越低，企业的利润空间也越来越小。
因此，强化项目成本管理，提高项目盈利水平势在必行。
但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。
因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。
只有依靠技术创新、加强合同管理、促进精细化管理、做好调概索赔工作以增加收入，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。
关键词：成本管理；技术创新；全过程管理；精细化管理中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0256一、项目成本管理存在的主要问题1.缺乏对项目实施全过程的成本控制项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
2.成本管理和控制体制不健全企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。
因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。
即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
项目成本管理工作总结汇报
项目成本管理工作总结汇报尊敬的领导和各位同事：
经过一段时间的努力和工作，我很高兴地向大家总结汇报我们项目成本管理工作的情况。
在过去的几个月里，我们团队积极参与项目成本管理，努力控制成本，提高效率，取得了一定的成果。
首先，我们在项目成本管理方面进行了全面的调研和分析，深入了解了项目的成本构成和分布情况。
通过对项目进行成本结构分析，我们发现了一些成本过高或者不必要的支出，及时采取了相应的措施进行调整和优化，有效降低了项目成本。
其次，我们加强了对成本的监控和预警机制，建立了成本控制的制度和流程。
通过对项目成本的实时监控和分析，我们及时发现了成本异常波动的情况，并采取了相应的对策，避免了成本的进一步膨胀，保障了项目的顺利进行。
最后，我们还积极推动了成本管理的信息化建设，引入了一些先进的成本管理工具和系统，实现了成本数据的自动化采集和分析，提高了成本管理的效率和准确性。
在未来的工作中，我们将继续加强项目成本管理工作，进一步完善成本管理体系，提高成本管理水平，为项目的顺利进行提供更好的保障。
谢谢大家对我们工作的支持和配合！
此致。
敬礼。
强化成本分析 提高项目收益
强化成本分析提高项目收益在项目管理中，成本分析是一种重要的工具，用于评估项目的成本和收益，用以决策项目的可行性和优化效益。
强化成本分析可以提高项目的收益，以下将从三个方面进行阐述。
强化成本分析可以帮助识别和降低项目的成本。
通过深入分析项目的各项成本，可以发现存在的浪费与冗余，找到降低成本的方法和途径。
可以对项目所需的人力资源进行精细化管理，避免人员的浪费和过剩；可以通过采购优化来降低物资和设备的成本；可以优化项目进度和进度控制，减少时间和资源的浪费。
通过强化成本分析，可以更好地理解项目成本的构成和分布规律，有针对性地采取措施降低成本，从而提高项目的收益。
强化成本分析可以提高项目的资源利用效率。
资源是项目成功的重要保障，而成本分析是资源利用效率评估的重要工具。
强化成本分析可以帮助项目管理者更好地了解项目所需的资源，包括人力资源、物资资源、财务资源等，并进行合理的配置与分配。
通过评估不同资源的使用效率，可以优化资源的利用，避免资源的浪费和闲置。
可以通过外包和分包的方式，灵活运用外部资源，减轻企业内部的资源压力；可以通过优化生产工艺和流程，提高生产效率，减少资源的消耗。
通过强化成本分析，可以最大限度地发挥资源的作用，提高项目的收益。
强化成本分析可以提供决策支持，优化项目收益。
成本分析是项目决策的重要依据之一。
强化成本分析可以帮助项目管理者更好地了解项目的成本与收益，并进行相应的权衡与选择。
在项目进行过程中，可以通过成本分析来判断项目的经济效益，评估项目的风险与回报。
可以通过成本-收益分析来评估项目的盈亏平衡点，从而决策项目的进一步发展方向；可以通过敏感性分析来评估在不同成本和收益条件下的项目可行性，找到最优解决方案。
通过强化成本分析，可以为项目管理者提供科学的决策支持，优化项目的收益。
强化成本分析是提高项目收益的重要手段。
通过识别和降低项目的成本、优化资源利用效率以及提供决策支持，可以最大限度地提高项目的收益。
强化成本分析 提高项目收益
强化成本分析提高项目收益在项目管理中，成本分析是一个至关重要的环节。
成本分析不仅可以帮助项目团队了解项目开销的情况，还可以帮助团队找到节约成本的方法，进而提高项目的收益。
强化成本分析可以提高项目收益，本文将从成本分析的重要性、提高项目收益的方法以及实施成本分析的步骤等方面进行探讨。
一、成本分析的重要性1. 了解项目成本结构成本分析可以帮助项目团队了解项目的成本结构，包括直接成本和间接成本等。
通过成本分析，项目团队可以清晰地了解每个环节的成本情况，为财务预算、成本控制和成本管理提供数据支持。
2. 找到成本优化的空间成本分析可以帮助项目团队找到成本优化的空间，通过提高资源利用率、降低采购成本、精简流程等方法来节约成本，从而提高项目收益。
只有了解成本结构，才能有针对性地进行成本优化。
3. 提高决策效率成本分析可以为项目团队提供决策支持，通过对成本数据的分析，可以预测未来的成本走势，提前做好成本控制的准备。
可以根据成本分析的结果，制定更为合理的收费策略，提高项目的盈利能力。
二、提高项目收益的方法1. 精细成本管理精细成本管理是提高项目收益的关键。
项目团队需要通过成本分析，对项目的每个环节进行细致的成本管理。
要重点关注成本高、资源消耗多的环节，及时采取措施进行成本优化，从而提高项目收益。
2. 控制项目变更项目变更是导致成本增加的主要原因之一。
项目团队需要加强对项目变更的控制，避免不必要的变更，避免因变更导致的成本增加。
3. 提高资源利用率成本分析可以帮助项目团队了解各项资源的使用情况，包括人力资源、物资资源等。
通过提高资源利用率，可以减少资源浪费，从而节约成本，提高项目收益。
4. 降低采购成本成本分析可以帮助项目团队找到采购成本的优化空间。
通过与供应商谈判、寻找更为合适的供应商、改善供应链管理等方法，可以有效地降低采购成本，提高项目收益。
5. 精细预算精细预算是提高项目收益的前提。
通过成本分析，可以为项目制定更为合理的预算，确保项目的各项成本符合预期，从而提高项目的盈利能力。
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强化成本管理提高项目收益水平根据年度调研计划，我们就分公司项目成本管理问题进行了调查分析。
近几年来，铺架分公司不断强化成本管理，通过在组织、经济、合同、技术等方面采取相应措施，使企业收益水平有了明显提高。
据统计测算，铺架分公司工程项目平均收益率达到10%以上，实现了预期的创收目标。
但同时我们也发现，在项目成本管理工作中，还存在着不少需要研究和解决的问题。
一、以健全制度为抓手，强化组织措施为了使公司成本管理工作得到可靠的组织保障,分公司建立了工程项目成本管理组织机构和管理体系，制订了《精细化管理实施细则》、《工程项目收入成本信息分析及预警实施细则》、《验工计价管理办法》和《工程项目责任成本管理办法》。
新修订了《后评估及目标利润测算实施细则》和《合同管理办法》等管理制度，进一步规范了责任成本管理，使工程项目责任成本管理工作有章可循。
根据集团公司要求，2015年10月，分公司推广运行了工程项目成本管理信息V2.0系统。
为确保该系统顺利推进、按期运行，分公司结合实际情况颁发了《关于印发<中铁六局铺架分公司工程项目成本管理信息系统V2.0实施方案>的通知》文件，制定了实施方案。
目前，各项目部领导班子及工程部、物资机械部、工经部、财务部、安质部、综合办公室等部门相关人员，都能够熟练运用该系统。
如，下载业主清单、清单分解、清单审批、责任成本预算录入、录入总计划、合同录入、合同审批、合同结算等主要业务流程，以上管理程序都可以通过系统直接在线完成。
成本管理信息系统的合理推行，对加强项目成本管理起到了有效的促进作用。
大家普遍认为，工程项目成本管理信息V2.0系统既方便实用，又贴近项目管理需求。
不仅加强了项目部与公司各部门的业务对接，促进了各部门共同参与、分工协作，方便了项目部与公司的信息交流，规范了业务流程；而且在核查相关合同报表时，方便快捷，做到了资源共享，实现了对成本的后台管理，提高了核算效率和准确性。
二、齐抓共管，强化经济、合同措施（一）责任成本预算编制、下达、及分解责任成本预算编制：分公司按照《铺架分公司工程项目成本管理实施细则》，对所有项目部编发了工程项目责任成本预算。
责任成本预算的编制由分公司总经济师主持，经营合同部牵头，工程部、财务部、机械物资部、人力资源部、综合办公室等部门配合，结合项目现场实际，按要求进行编制。
责任成本下达：分公司工程经济领导小组召开项目责任成本预算审查会，积极听取并编制部门情况汇报和项目部的反馈意见，修订后确定责任成本目标，并形成会议纪要。
待责任成本目标确定后与项目负责人签订《项目经营承包责任书》。
若在项目实施过程中，发生重大工程变更、新增工程等合同外项目时，分公司及时编制补充责任成本预算，按原责任成本预算审批程序，审批后下达。
责任成本分解：项目部收到分公司下达的责任成本预算后，在10个工作日内进行分解。
横向按成本要素分解到工程、安质、物机、工经、财务、综合办公室等责任部门，落实各责任部门在成本管理中的责任控制；纵向分解到核算单元，按施工所承担的工作量细化到劳务队、班组，落实责任控制。
（二）做好变更索赔管理，力争二次经营创效二次经营。
坚持合同经济评估、二次经营策划、组织责任落实、实现难易分层、奖惩考核激励。
合同经济评估：依据施工调查内容及报告，评估工程施工合同条款、分析报价资料及隐含报价信息、明确合同风险、测算经营效益、分析盈亏点、寻找二次经营点，通过合同评估，确定索赔方向。
二次经营策划：依据合同前评估流程，确定每个项目的索赔方向、要点、方法、目标值。
根据合同后评估流程，对上述环节进行工作目标的补充或调整。
组织责任落实：公司专业系统主管领导和业务体系作为组织策划责任主体，公司区域经营机构、项目部作为资源投入和索赔资料管理的责任主体，公司领导班子作为向上级相关部门进行公关协调实施重大决策的责任主体。
实现难易分层：根据工程项目实际及既有工作经验，按照与业主沟通效果及批复意向，将二次经营项目逐条分析，按实现的难易程度划分层阶，针对不同层阶采取不同应对措施，投入不同资源，以合理的投入实现最大的产出。
奖励考核激励：按集团公司及分公司二次经营奖惩考核办法，及时对二次经营结果进行单项奖惩。
按公司季度经营考评兑现薪酬，按干部管理办法落实管理问责。
（三）贯穿始终，加强合同管理为保证合同得到严格准确的执行，分公司要求项目部坚持对合同进行合同交底，并由项目经理或分管领导组织。
交底内容包括：合同概况、合同关键内容的解释与说明、签约过程中双方争议的焦点、合同主要风险、合同履行时应注意的主要问题、重要期限的提示、签约的背景及其它应说明的事项。
在合同实施过程中如有变化，及时签订补充协议，尽量避免改动主合同。
合同中特别是材料采购及供应等关键性条款，项目部在公司合同范本的基础上根据自己的管理办法和实际情况界定了办理流程、权限、时限，有效遏制了不合理的费用支出，从而达到节流的目的。
三、科学管理，完善施工技术措施（一）做好项目策划，优化施组、方案1、项目方案策划是加强施工管理、节约成本的重要环节，也是精细化管理标准的一个重要方面。
为此，项目部认真按照精细化管理要求，精心组织施工调查和项目方案策划。
例如在石济客专工程中，对架桥机进行改造，将标段的4孔现浇梁改为架桥机架设，消除了高支架现浇的安全风险，降低了周转料投入大等问题，而且总体上节约成本45万元。
2、科学制定施工组织方案，发挥了方案预控在成本管理中的主导作用，保证了项目以最优的方式完成施工。
做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
例如石济项目吴桥工地LG900H架桥机采用不使用贝雷架组装新工法，为项目节约了9万元；吴桥运架队考虑架桥机调头，通过对LG900H架桥机调头方案的优化，选择在提梁机附近设置活动存梁台座，减少架桥机调头临时占地9.6亩，节约临时占地费用10万元。
3、加强现场技术的管理工作。
在项目施工之前，及时组织技术管理人员理解图纸设计意图、做好图纸会审，找出设计与实际施工特别是与工程量清单不相符的工序和项目，提前做好变更索赔的准备。
在施工过程中，及时做好各类变更、签证索赔资料的收集工作，以达到增收的目的。
项目的各个实施阶段，项目部技术管理部门与现场施工技术管理进行有效的沟通与服务，切实编写设备组装、T梁、箱梁架设、架梁施工安全等专项施工方案，编制各个关键工序相应的作业指导书等；各个方案均进行相应的三级技术交底，确保现场作业人员全部掌握施工工艺。
避免因技术原因造成施工缺陷返工，以及由此带来的成本支出、各类安全事故增加费用支出等，达到控制成本支出的目的。
（二）做好方案比选、经济比选和优化重点施工方案都要求进行方案比选和经济比选。
根据工程条件和环境的变化，结合进度要求、资源配置等情况，从节约成本、缩短工期和降低风险的角度提出优化施工方案，提高方案的经济性和可操作性。
在张呼项目部的铺架驻地建设中，项目部通过对现场的详细调查和研究，本着满足安全、质量、工期要求、施工资源均衡投入、工序组织合理、衔接有序、期到必成的原则，开展施工方案的比选、论证，为节省项目成本，项目部编制了小临的方案比选，通过对方案的比选、经济的节约，办公区域及生活驻地、料库等合理的规划，驻地面积节省了183平方米，各项支出减少15万元。
（三）推行物资精细化、标准化管理加强物资集中采购管理。
全面利用股份公司集采平台和集团公司集采平台，做到所有工程项目的主要物资和大宗物资必须在两级平台开展集中采购，全面推进电子化采购，利用鲁班电子商务采购系统规范采购。
以新开重点铁路工程为抓手全面推行主要物资挂网招标采购，加大集中采购度。
大力推进非集采物资的电子商务采购工作，充分利用阿里巴巴“中铁六局采购专区”和“中铁物资商城”两个平台，引导物资系统对非集采物资开展网络竞价采购，实现全国寻源，扩大供应商范围，净化采购渠道，降低采购成本。
（四）强化设备集中管控，控制使用成本机械集中采购管理。
按照分公司《机械设备管理办法》要求，从采购计划审核、集中采购实施、采购合同履行三个方面加强采购管理，使集中采购工作落到实处。
机械设备部从大型设备租赁审批、内部自有设备调剂、集中租赁推进等三个环节抓好机械集中租赁工作。
对大型设备租赁管理，严格履行报批招租程序，在京津城际延伸线货运通道二期跨京山铁路特大桥施工过程中，该工程共计架设T梁77孔（单线孔），采用汽车吊提梁，分公司自承担架梁任务以来，对提梁设备进行了招标，在确保设备安全可靠、操作人员操作能力过硬的情况下实现了单价最低，有效降低了成本。
积极推进分公司开展机械集中租赁，2016年截止到6月份，外部租赁机械设备发生费用952万元，其中集中租赁金额848万元，集中租赁率89%；与机械租赁指导价相比，降低租费883.9万元，降费率48%，集租降费效果显著。
加强机械使用费核算控制：①定期发布指导价，根据集团公司要求，每半年发布一次租赁指导价，含七大地区八大类153种机械设备，基本上涵盖了集团公司常用机械设备；②严格执行集团公司机械费用控制相关规定，长期租赁设备不超限价，严格控制机械使用费的发生；③加强核算和过程控制，项目部做到租赁有计划、有审批、有合同、有评审，台班签认、费用结算符合规定；对租赁设备使用采用统一调配，建立使用和消耗台账；项目部建立机械使用台账，燃油消耗台账，按月/季对机械使用费进行核算和节超分析。
对燃油消耗进行定性单机核算和分析。
发现问题及时采取措施进行解决。
四、存在的问题在调研中，我们也发现在项目成本管理工作中，还存在着一些需要研究和解决的问题。
如，个别项目部不能将成本要素管理部门的相关管理数据综合运用，造成成本管理不够系统，总成本对比分析时不够清晰；项目部对设备的维修技能较低，新老职工都需要加强培训，提高公司维修工的整体技能素质。
总之，面对日益复杂化多样化的市场环境，铺架分公司在积极“拓展专业市场，稳固自主地域市场”的同时，积极推行全方位、全过程、全员化的成本管理措施，使企业不断得到发展壮大。