现场改善理论与实务
现场管理与改善技巧实务
1．四个阶段(PDCA)循环
2.QC七种工具与演练
3．作业文件标准化
三．现场工序流程设计
1．关键工序
2．重要工序
3．一般工序
四．现场CTQ管理与演练
1．关键质量要素识别
2．关键质量要素管理
3．现场管理工具使用与演练（以下免费赠送相关软件及表单）1）直方图与正态分布
2）不良率P控制图
3）平均值-极差控制图
4）工序生产能力评估CPK
5）设备能力评估CmK
第六章：现场目视与5S管理改善
一．目视管理概念
二．目视管理目的
三．目视管理项目范围
四．目视管理效果
五．目视管理与5S 五．目视管理的工具
六．目视管理与5S改善案例演练
第七章现场浪费与改善
一、浪费的概念
二、浅谈七大浪费
三、寻找浪费的4M手法及相关工具导入
四、改善的基本原则
五、改善流程与案例
六、精益级浪费排除策略
1、寻找最经济的管理方法
2、集结式流水线与单件流动
3、生产线安定化
4、生产线平衡化
5、生产线柔性化
七、运用浪费排除法改善生产流程
第八章客户稽核技巧与现场管理实务辅导。
生产现场管理与改善实务
生产现场管理与改善实务1. 简介生产现场管理是指在生产过程中对现场进行有效的管理和改善，旨在提高生产效率、降低成本、提高产品质量。
本文将介绍几种常用的生产现场管理与改善实务方法，帮助企业提升生产效率。
2. 5S管理5S管理是一种改善生产现场管理的方法，其核心是通过整理、整顿、清扫、清洁和素养来提高生产效率。
1.整理：对生产现场进行彻底整理，将多余的物品清除，保持现场整洁。
通过整理，可以减少生产过程中的遗失和浪费。
2.整顿：对生产现场进行合理的布局和整顿，使得生产过程更加流畅。
通过整顿，可以减少物料和人员之间的移动距离，提高生产效率。
3.清扫：定期进行生产现场的清扫，保持环境的整洁和卫生。
通过清扫，可以降低事故发生的概率，并提高员工的工作积极性。
4.清洁：对生产设备和工具进行定期清洁和保养，确保其正常运转。
通过清洁，可以减少设备故障和停机时间，提高生产效率。
5.素养：培养员工的良好习惯和素质，使其能够自觉遵守管理规定，提高工作效率。
3. Kaizen活动Kaizen是一种追求持续改善的方法，其目标是通过小步骤的改进来提高生产效率。
1.PDCA循环：Kaizen活动使用PDCA循环（计划、执行、检查和行动）来进行持续改善。
首先对生产现场进行分析，确定改善的目标和计划，然后执行改善措施，检查改善效果，并根据检查结果采取行动。
2.引入改善小组：在生产现场引入改善小组，由员工自身参与改善活动。
通过改善小组的参与，可以调动员工的积极性，同时也可以减少管理层的负担。
3.持续改善文化：建立一种持续改善的文化，在组织中培养员工对于持续改善的意识和能力。
通过培养持续改善的文化，可以使得改善活动成为日常的工作习惯。
4. 产量和质量控制在生产现场管理中，产量和质量控制是非常重要的方面。
1.产量控制：通过合理的生产计划和调度，以及人力资源的合理配置，控制产量。
同时，也需要对设备进行合理的维护和保养，以确保产量的稳定。
2.质量控制：在生产过程中加强对产品质量的控制，确保产品符合质量标准。
现场管理改善实务
第一讲现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。
企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。
企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。
根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。
对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。
这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
（二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
1.订单执行流程订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。
企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。
这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。
以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
生产现场管理与改善实务
•2.標準化的目的：
•提高效率•技術儲蓄•再發防止•教育訓練 •3.標準化的要項：
•具體 － 不用形容詞或籠統的文字。 •平均值±誤差 •圖示或相片 •限度樣本 •色碼
•簡單－不必長篇大論
•條列式
•表格化
•愚巧法
•4.使用管制圖可以將標準化之成果管制並瞭解其效果維持情況。
• 一，调查作业情况及结果 • 1，调查是否按照标准进行作业 • 2，调查各种测量值是否符合标准 • 3，调查管理特性是否符合标准。
生产现场管理与改善实务
现场管理
• 二，根据调查的结果采取措施 • 1，如不符合标准应采取措施使其符合 • 标准。 • 2，如果发生异常应该调查其根据原因 • 3，举一反三，预防为主
生产现场管理与改善实务
對品質的正確觀念
• 85%的品質問題是管理人員所要擔負的,管理者 態度的偏差更剩餘作業人員的懶散
• 第一次就把事情做好,並且將後工程視為顧客, 才能真正做到零缺點品質
• 品質和公司每一個人都有關 • 品質檢驗是可以解決問題但卻無法消除問題 • SPC是讓品質保證的系統持續運轉不斷改善製
• 2、駕駛堆高機人員須經專業訓練，非專業人員禁止操 • 作3。、駕駛堆高機速度不得超過10公里/小時。 • 4、積存時各棧板距離前後左右須在25±5cm，並畫黃
線以區別。
生产现场管理与改善实务
效果維持－標準化
•標準化(例)
生产现场管理与改善实务
效果維持－標準化
• 改善對策有效時，就把對策應用到日常業務裡，這時 一定要做到標準化，如果不做標準化，則不久又會發生同 樣的問題。 • 1.已有作業標準，管制項目一覽表時，立刻檢討改訂標準；
企业现场管理实务(第四版)课件第十七章现场问题改善17
▪ 现场问题改善就是对现场的所有要素进行改良和优化,以提高生产效率、产品质量及降低 成本的活动
பைடு நூலகம்
二、现场问题改善的对象
1 工艺流程查一查：即向工艺流程要效益。
(4)不要追求完美,马上付诸实施,尽管 只达到约定目标的5% (5)立即纠正错误
第二节 现场问题改善 的步骤
一、现场问题改善的三个阶段
(一)治理整顿
(二)专业到位
(三)优化提高
着重解决生产现场脏、乱、差 的问题,逐步建立起良好的生产 环境和生产秩序,这个是最基本 的现场问题改善。只有建立一 个良好的生产秩序和生产环境, 才能保证员工可以全身心投入 工作中,并为后面阶段的发展打 下良好的基础。
4
针对员工提出的合理化建议,相关部门 评审建议可行性;建议一经采纳,将对 员工进行相应奖励。
3
合理化建议为每一位员工提供一个舞台, 员工对现场生产、质量、工艺等各个方 面都可以提出自己的合理化建议。
2
合理化建议是调动现场员工参与组织改 善的一种集思广益的方法,它通过员工 的积极参与来提高其职业道德。
2 平面图上找一找：即向平面布置要效益。
3 流水线上算一算：即向流水线要效益。
4 动作分析测一测：即向动作分析要效益。
5 搬运时空压一压：即向搬运时间和空间要效益。
6 人机工程挤一挤：即向人机联合作业要效益。
7 关键路线缩一缩：即向网络技术要效益。
8
场所环境变一变：分析生产、工作环境是否满足生产、工 作需要和人的生理需要
秀的人员,同时将改善成果进行公司范围
5s的基本理论及5s实施的程序
5s的基本理论及5s实施的程序2006-7-9第一讲 5S概论5S的定义和特色5S的沿革5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。
5S是日式企业独特的一种管理办法。
1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。
1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。
日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。
二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。
而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。
随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
5S的定义所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。
由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。
5S的含义◆整理（Seiri）整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。
需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
整理是改善生产现场的第一步。
其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。
管理与现场改善实务教材
管理与现场改善实务教材一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，高效的管理和持续的现场改善成为企业取得成功的关键要素之一。
为了帮助企业管理者和员工掌握管理与现场改善实务知识，本文撰写了一本实用的教材。
本教材将以实际案例和实用工具为基础，旨在帮助读者深入了解管理与现场改善的核心概念和方法。
二、教材内容概述2.1 管理概念与原则本教材将首先介绍管理的基本概念和原则。
读者将了解到管理的定义、管理者的角色以及管理的基本原理。
通过理论的讲解和案例分析，读者将能够对管理的核心要素有更深入的理解。
2.2 现场改善的重要性本章将重点介绍现场改善的概念和重要性。
读者将了解到现场改善对企业的影响，以及如何通过现场改善可以提高产品质量、提升生产效率和降低成本。
通过案例分析，读者将能够更好地理解现场改善的关键要素和实施步骤。
2.3 现场改善工具和方法本章将介绍一些常用的现场改善工具和方法，包括PDCA循环、5S、价值流分析、故障模式和影响分析（FMEA）等。
通过详细的讲解和实例演示，读者将学会如何运用这些工具和方法来改善现场的流程和效率。
2.4 管理与现场改善的实践案例本章将通过一系列实践案例，展示管理与现场改善的实际应用。
这些案例将涵盖不同行业和领域，帮助读者更好地理解管理与现场改善的具体实施过程。
通过分析这些案例，读者将能够从中获得实践经验，为自己的工作提供参考。
2.5 教材总结与展望本章将对整本教材进行总结，并展望管理与现场改善的未来发展方向。
读者将回顾所学内容，并对自己未来的学习和实践制定计划。
在这个章节中，还会提供一些进一步学习和深入研究的资源推荐。
三、教材特色和创新点3.1 实用性本教材注重实用性，以实际案例和实用工具为基础，旨在帮助读者将所学知识应用到实际工作中。
通过案例分析和实例演示，读者可以更好地理解管理与现场改善的实践应用。
3.2 综合性本教材将涵盖管理和现场改善的多个方面，从管理概念到具体的工具和方法，再到实际案例的分析，使读者能够全面了解和掌握管理和现场改善的知识。
现场管理与改善实务[1]
![现场管理与改善实务[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e4f22a7aaf1ffc4ffe47acde.png)
具备了良好的士气
基 本 形 成 过 程
共 同 目 标 的
成为他人的榜样 努力遵守规章制度
理解规章制度
士气
学习公司的规章制度
“目标一致，步调统一”，员工通过对规章制度的学习遵守， 使自己融入公司的企业文化。整个公司团结一致，上下齐心， 为着共同的目标奋斗和拼搏，将富有极强的战斗力……
2.3 成本管理
张主任来到锡焊组，看到地上放了很多锡焊丝， 工人说够用三天，是线长领来的，反正要用，就多领 一些。
张主任来到仓库问仓管员，仓管员说：“车间要 多少就领多少，我们一定要为车间服务。”
张主任心想这样是不行的……
现场管理与改善实务
生产成本
程序和方法 控制关健
现场管理与改善实务
➢ 制定成本标准
5现主义手法就是亲临现场，察看实物，把握现状，找出 问题的真正根源，从而合情、合理、合法地去解决问题， 最终全面确保QCDSM。也被称为“5项主义”或“5G管 理”
现场管理与改善实务
3.4 六大要素(5M1E)控制
今天，除4#线和6#线以外，其生产均未完成生产任务，生产效率未达标。张主任召集 了生产例会，针对今日未完成生产任务的情况作原因分析，寻找改进。
现场管理与改善实务
推进安全 的步骤
1. 制定现场安全作业基准 2. 有责任有担当，万一发生时能够应对 3. 重视员工的培训教育 4. 预防火灾的措施 5. 应急措施 6. 实行现场巡视，排除隐患 7. 日常作业管理
现场管理与改善实务
2.6 员工士气
从仓库出来，张主任听到有人在高声歌唱，一看原来是物料员小 赵，正在一边用叉车下物料，一边唱歌，张主任问之，其曰：“公司 在鼓舞士气，我唱歌表示士气高涨。”
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我们有标准吗
5S如何？
有多少无驮存在？
3．1．3采取行动
五金科玉律
训练不送不良到下工序
鼓励团队及提案制度
汇集料，分析性质
制作工治具
3．2 C
改进品质
改进生产力
降低库存
缩短生产线
减少机器停机时间
减少空间
降低生产交期
3．3D：JIT
标准化（物存、数值、物流、流程）、平准化、多能工、流程生产等消除7浪费
举办评说
鼓励顾客的参与
推行提案建议制度
建立质量圈
设立奖赏制度
把要求沟通清楚
定期举办检查流程
提供测量的回馈系统
培养合作的气氛
对要求条件给予明确的指示
参与标准的设定
解释为什么
设立一个模范范例
教导如何和为什么
以可视化指示出成果的进展
排除隔阂
鼓励有建设性的同僚压力
创造一个免于威胁的环境
8．目视管理
8．1让问题看得出来
及时生产方式（产距时间/周期时间、一个流、后拉式生产、自动化、U型线、缩短换模时间）
全员生产保全(个别改善、自主保全、计划保养、初期管理、品质保全、间接部门管理、教育训练、零灾害、零不良体制)
提案建议制度
小集团活动（品管体系、方针展开、QCD组织）
TPM目标：
人、机、系统达到最高极限状态
现场体系改善------发生故障、不良是现场人员的耻辱
4．3人机料法环标准
4．4改善事例：
主题选定
现状调查及目标设定
资料分析以确定原因
对策拟定
对策实施
效果确认
标准化
检讨上述过程并考虑下一步的工作
5．5S
5S目的：降低不良品、减少时间浪费、提升产能
5S含义：
5S的八大功能：零浪费、零伤害、零故障、零不良、零换模、零延迟、零抱怨、零赤字。
5S成功的八大重点：全员参与、每员一环、总经理负责、贯彻宗旨、耐性实施、董事长巡回、一次贯彻、改善的桥梁
不要太要求完美，只要60分就可以开始进行
有错误就在当场立即解决
改善不要多花金钱
没有遇到困扰，就不会产生智慧
真因追求，问5次“为什么”后才考虑方法
1个人的灵感抵不上10个人的智慧
改善是无止境的
1．3改善基本理念
QC的基本理念
IE的基本理念
VA的基本理念
1．4改善活动体系：
全面质量管理（方针展开、品质保证、标准化、教育训练、成本管理、品管圈）
现场改善
1．改善概论
改善是依意识改革、作业改善、设备改善的步骤来进行的。
1．1改善观念：
改善与管理
创新
改善
维持
高层管理
中层管理
督导人员
作业人员
日本观的工作机能
过程与结果：过程导向
遵守PDCA与SDCA
质量第一
用数据说话
下一流程就是顾客
1．2改善的基本精神
舍弃做法上的固有观念
提出不能做的理由
不可辩解，首先要否定现状
4．标准
4．1维持和改进标准
4．2标准的主要特征
4．2．1代表最好、最容易、最安全的方法
4．2．2提供保存技巧和专业技术的最佳方法
4．2．3提供一提供绩效的方法
4．2．4表现出因果之间的关系
4．2．5提供维持及改善的基础
4．2．6做为目标及训练的目的
4．2．7建立成为稽查或诊断的基础
4．2．8防止错误再发生及变异最小化的方法
TPM是以零不良当作最终目标
1．5改善活动的终极目标：达成QCD条件
2．现场改善
现场与管理（A管理阶层的角色在于提供政策和资源以管理现场；B管理阶层的角色在于提供支援给现场，现场被视为整个管理构架的最顶端）
现场之屋
标准化/5S/消除无驮
2．1现场管理的五项金科玉律：
当问题发生时，要先去现场
检查现物
当场采取暂行处置措施
发掘真因并排除
标准化以防再发
2．2现场改善意识
“现场、现物、现实”的意识
“及时、及早、及至”的意识
“问题、方法、协调”的意识
3．如何管理现场的Q、C、D
3．1Q
3．1．1质量不仅是“结果面的质量”，尚有“过程面质量”：
改进质量
改进生产力
降低库存
缩短生产线
减少机器停机时间
养活空间
降低生产交期
3．1．2探讨现有程序
10．3作业改善四阶法(作业分解、项目明细、新方法展开、新方法实施)
10．4．2QC七手法（层别法、柏拉图法、特性要因法、散布图法、直方图法、管制图法、查检表）
10．5价值分析手法
适量、勉强、浪费、不均
不产生价值的工作就是浪费
V=F/C（V-价值Value、F-功能Faction、C-成本Cost）
接触事实
可视的5M
可视的5S
公布标准
设定目标
8．2针对现场的目视化
现场有什么：设备、作业员、物料、工具、看板
目视化的内容有哪些：名称、种类、数量、放置场所、正常或异常、变化趋势或过程、限量、进度、浪费等等。
目视化的工具有哪些：红牌、看板、图片或图表、警示灯、油漆或有色胶带等等。
生活与工作中引入目视观念：机器颜色、厂服颜色、看板标识、平面图、报警灯、地球仪、红绿灯、车上显示屏等等。
9．现场管理人
9．1督导人员
9．1．1班前会
9．1．2资源输入管理
9．1．3最佳生产线
9．1．4设定目标
9．2经理人
9．2．1定职定责
9．2．2员工潜能开发
9．2．3确定潜在问题
10．现场改善手法
10．1一般性的（5W1H法、脑力激荡法（禁止批评/自由奔放/请多发言/结合改善）、愚巧法、比较法）
10．2问题解决十步法（问题定义、问题检讨、问题深化、问题确认/界定、原因分析、对策假定、对策分析、实施追踪、效果确认、再发防止）
7．2．2能排除单调性的工作
7．2．3使排除不方便性的工作
7．2．4使工作更安全
7．2．5使工作更有生产力
7．2．6改进产品品质
7．2．7节省时间及成本
7．3建立自律
7．3．1建立自律的方法：
逐步增加给予奖赏
盯住他们做好事情
打开心胸接纳质疑
发展成为一个说可以的文化
使能成为一个说可以的文化
使能了解流程以改进标准
红牌作战：小组、对象、标准、制作、张贴、评估
看板作战：库存、设备、工具
6．无驮（浪费）
6．1等存加多搬不动
6．2阻碍设备效率化的七大损失：
故障损失
换模、换线调整损失
刀具损失
暖机损失
短暂停机损失
速度低下损失
不良、修理损失
7．现场之屋之基础
7．1学习型企业
7．2提案建议制度及质量圈
7．2．1使工作更容易