第三节 广告战略分析与决策概述

第三节广告战略分析与决策概述市场的实战风险不断促使广告策划人员和企业营销人员之间形成相互学习帮助的机制，并在业务衔接与战略的全方位配合上确立了稳定的模式，逐步形成了现代广告战略的核心思想和一般思路。

首先需要强调的是，企业营销战略分析往往从市场与竞争分析开始。

广告策划人员应深深理解这一点：企业是在市场与竞争中生存和成长的。

企业或许已经在某个市场中经营多年，或者正打算选择一个新的投资领域。

这时，了解这个市场的成长状况、市场容量、市场竞争结构、通路结构和市场发展趋势，并进行分析研究，不但是广告从业者为与企业沟通、完成同步思考构筑基础平台，更是构筑营销及广告战略突破的基础。

在本节，我们将学习广告战略分析与决策的核心思想与一般思路。

一、广告战略的核心思想--STP营销现代市场营销的核心策略可以称为STP营销，即Segment"细分"、Target"目标"、Position"定位"。

这种营销观念认为，因为一个广阔市场上的消费者人数太多，分布太广，消费者的需求差异也很大，企业无法为这样一个市场上的所有消费者服务，因此企业不应到处与人竞争，而应该以自己的优势与别人竞争，也就是确定最有吸引力的、本企业可以提供最有效服务的细分市场，在细分市场上确立自己的经营优势。

市场营销人员和广告策划人员真正接受STP营销大致经过了三个阶段：第一阶段：大量营销阶段在此阶段，企业大量生产某种产品，通过众多渠道大量推销给所有的消费者。

这一阶段最经典的案例是美国的福特汽车。

20世纪之初，汽车是由技术工人手工打造而成，成本较高因而价格难以下降，拥有汽车是地位的象征，是少数人的特权(如图)。

福特认为，高价位妨碍市场开拓，福特的贡献在于他把汽车变成了普通商品。

福特用大规模生产实现了这一点，他们创造了第一条汽车装配流水线，输送带系统的使用大大节省了工作时间，降低了成本与价格。

为了满足市场对汽车的大量需求，福特采用了当时颇具竞争力的营销战略，产品上只生产一种车型，即只生产T型车；只有一种颜色供选择，那就是黑色。

黑色的T型车几乎就是汽车的代名词。

这样做的好处是福特能用最低价格向消费者提供汽车。

T型车几乎改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。

1908年冬天，T型车出厂后，美国人能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的T型车。

这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者福特欣喜若狂。

广大中产阶级大大增加了对汽车的需求，而福特成为了美国最大的汽车制造商，到1914年的时候，福特汽车占有美国一半的市场份额。

现在，福特用流水线生产单一车型与颜色的汽车在后来被认为是无视消费者需求偏好的差异性。

因为没有及时根据消费者消费口味的变化而采取对策，于是，在二十世纪二十年代末期，福特在独霸廉价小汽车市场多年后，败给了对手通用汽车。

通用汽车生产低价位的雪佛莱汽车与福特竞争，除了具备福特没有的舒适感外，雪佛莱产品质量更好，更加迎合消费者追求时髦和口味的多样化。

福特过于心爱他的T型车了，他固执不改变车型，后来售价下降到仅190美元。

到1926年，T型车销售量大幅下降，福特不得不承认T型车时代的结束，1927年正式关闭了T型车生产线。

第二阶段：产品差异化营销阶段人们不再被物资的稀缺而困扰。

随着战后出生的一代开始渐渐步入消费领域，他们显示出来的是更多的个性和差异化。

最初在日用消费品领域，消费者消费出现了差异，而且差异正越来越大，并波及到其他行业。

不同的消费者，其需求不一样，这是公司以前所不知道的。

在此阶段，企业往往生产几种具有不同特点、风格、质量和尺寸的产品。

其目的是向顾客提供多种产品，供不同的顾客选择(如图)。

第三阶段：目标市场营销阶段1956年温德尔·史密斯正式提出"市场细分"的概念。

哈佛大学的泰德·李维特（TedLevitt）在《营销近视病》一书中说道："根本没有所谓的成长行业，只有消费者的需要（Needs），而消费者的需要随时可能改变。

"自此，营销界一刻也没停止过对消费者的研究。

在目标市场研究阶段，企业从整体市场上找出主要的细分市场，选定其中的一个或几个作为目标市场，并制定相应的产品计划和营销计划，使之适合各个选定的细分市场的需要。

在这方面，化妆品巨头EsteeLauder做得很好。

EsteeLauder旗下有十几种品牌，每一种都是专门为细分的女性目标专门研制的。

例如，有针对保守而品位高雅的女性的原始EsteeLauder 品牌（如图）；有针对美国中产阶级女性的实用的Clinique（如图）；对那些巧妙地兼顾家庭与事业，同时又要尽力使自己外表得体的母亲，EsteeLauder有BobbiBrownEssential；而对那些希望更大胆地表白自己的女性，EsteeLauder则设计了MAC现代企业家、网络技术专家和企业软件专家汇集在一起，利用信息技术将目标市场营销推到了量身定做时代。

美国戴尔公司就是其中的典范。

在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并能表现甚佳，就与它独特的定制化营销方式密切相关。

戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。

以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置，当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。

戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。

戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。

福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。

但定制服务物有所值，如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。

这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。

在市场的其他领域，莱维斯（Levis）牛仔裤是个人定做的先锋，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品。

随着信息技术的发展，这类营销形式将日益普及。

随着目标市场营销不断发展和升级，STP日益成为广告取得成效的有力保障。

让我们来看一下促成STP日益成为广告战略主流思想的几大因素。

营销问题：消费者分化、产品类型的成熟（尤其是包装消费品这一类）、消费者对产品的忠诚度降低、大众细分市场中各商店自用商标的威胁、媒体群的扩大，所有这一切都使传统的批量营销方法不如以往那样有效。

渴求效率在媒体成本日益增高的背景下，当前大量的开支都浪费在非目标对象者身上，加上确定目标对象的技术日益进步，确定目标比以往具有更强大吸引力。

渴求可衡量性：确定具体的目标并测定其效果大大降低了按类别分类的难度。

现在已存在大型的顾客资料库，这样的分类只需增加少许成本或稍微复杂些的技术便可进行追踪调查。

媒体分化：对于消费品公司来说，随着有线电视和特殊兴趣类出版物的增多，主要媒体已经分化成多种类型。

随着成百上千个有线频道、互动电视和其他电子媒体（如CD-ROM和"电子网页"及分类广告）的普及，这种趋势会大大加强。

在这种环境下，公司可能不得不重新考虑它们整个广告和运用媒体的方法。

信息技术：对于消费者及其消费行为的大量信息进行搜集、储存、利用和分析的能力已大大提高，而且花费不多，这就使精细的消费者分类并瞄准目标对象成为可能。

当然，没有哪种方案或模型可以确保百分之百的成功，但对于消费者需求和偏好都呈现出多样性的市场，STP法还是非常适用的。

在现在这样具有明显多样性特征的市场，我们必须找准目标，并用合适的方式，在合适的情境下将广告信息传达出去。

二、广告战略分析与决策的一般思路当我们接受委托，开始接触一种产品或服务，并围绕它而展开调研时，广告战略分析就开始了。

以STP思想为核心，我们一般可以按照如下的思路进行分析。

1.环境辨析广告战略分析要求从环境辨析入手。

环境是经营的大气候，往往对企业营销和广告策划都有框定性的、渗透性的、甚至是决定性的影响。

比如，经济萧条使消费者预算收缩、奢侈品销售下降；网络技术的发展对销售通路产生影响；OTC政策（非处方药政策）使消费者形成新的药品消费观念；人口结构老化提供新的市场需求；文化潮流变迁改变传播话语；环境意识要求企业和产品有新的绿色形象，如此等等。

在制定广告战略的过程中，我们必须关注这个大环境，并在动态环境中使广告战略创造性地适应它。

怎样才能从我们身边众多的变化中筛选出对我们来说是重要的东西呢？我们建议大家集中精力考虑最基本的若干问题。

在我们的数据和资料整理过程中，通常可以将繁复的数据、信息分别归类在以下六个子集中：经济环境、技术环境、产业政策环境、人口环境、文化环境、自然环境，当然，也可根据实际需要进行安排，如对于某些行业特别受环境因素影响时，可加大这部分的分析力度。

环境分析的重点在于判断环境中哪种趋势会对我们的策划产生至关重要的影响，以便寻找企业可利用的机会，及时规避威胁。

大多数信息很可能一眼就能辨认出它的意义何在，接下来可以把不重要的信息放到一边，将挑出来的信息在策划小组中分享、讨论，借讨论相互激发灵感，获得更深入的发现。

2.市场分析我们所服务的产品总是归属于某个市场范围的。

市场与竞争分析的目的是认清我们所处市场中的格局，确定竞争对手范围，并分析竞争对手的长处和短处，从而为我们挖掘和完善自己的优点提供方向。

市场格局是由众多的参与者相互作用而形成的。

从广义上说这些参与者都可以囊括在竞争对手的范围内，他们包括：直接竞争对手、进入者、替代者、消费者、销售商。

这些市场参与者中任何一方的战略调整和实力变化，都会引发更多的调整和变化，从而使市场格局发生变化。

我们可以运用迈克尔·波特提出的五种竞争力量模型系统地分析市场上的主要的竞争力量。

在五种力量中，我们最为关注的是现有竞争对手。

对竞争对手进行监控可以使我们熟悉竞争对手的长处和短处，并且对他们的潜力、目标、当前的和未来的战略做出判断。

这样我们就能努力挖掘自身产品的优点，努力在竞争对手相对薄弱的环节获得突破，建立竞争优势。

直接和竞争对手对比的确是辨别优势--劣势的比较简单和直接的方法。

虽然各个企业的产品不完全一样，但对每个企业来说，都可以将自己的产品和竞争对手的加以比较，以便能够确定扩大市场份额的独特方法。

在有些较为宏大或复杂的战略决策中，竞争对手常常并不明朗，或者竞争对手会随着企业的市场选择和定位而调整，这时我们需要通过确定竞争的关键要素，划分战略集团来对竞争者进行整体分析：一方面我们可以明确主要竞争者的战略动向和战略地位；另一方面，我们可以寻找市场中的战略空档。