三供一业移交政策规定
市国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作方案
市国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作方案为贯彻落实《X省人民政府办公厅转发省国资委省财政厅X省国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作方案的通知》(X政办发〔2016〕76号)和《X市人民政府办公室关于印发进一步解决市属国有企业办社会职能和历史遗留问题工作方案的通知》(X政办发〔X〕3号)等文件精神,切实做好国有企业职工家属区供水、供电、供热(供气)及物业管理(以下统称“三供一业”)分离移交工作,特制定本方案。
一、基本原则(一)坚持市场导向,政企分开。
充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,加快剥离国有企业办社会职能,促进国有企业深化改革,真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体。
按照市场化原则,积极推进社会公共服务专业化运营,提高服务质量和运营效率,国有企业不再承担与主业发展方向不符的公共服务职能。
(二)坚持统一标准,规范实施。
同一地区的国有企业职工家属区“三供一业”分离移交执行相同政策标准。
通过维修改造,国有企业职工家属区“三供”达到当地城市基础设施的平均水平,分户设表、按户收费;物业管理达到当地物业监管机构制定的行业标准。
(三)坚持多方筹资,共担成本。
建立国有企业和政府共同分担成本机制,多渠道筹措资金,国有企业承担必要成本,政府予以适当补助。
(四)坚持统一领导,分工负责。
市政府统一组织领导,有关部门和企业要按照任务分工积极作为,协同一致,密切配合,整体推进。
县(区)要全面做好本辖区内市、县(区)属国有企业和中央及省驻X企业职工家属区“三供一业”分离移交工作的组织协调和实施。
(五)坚持以人为本,维护稳定。
认真做好职工安置工作,加强社会保障、就业培训等相关政策的统筹衔接,切实维护职工合法权益。
加强政策宣传和政治思想工作,为分离移交创造良好环境。
二、实施范围市、县(区)属国有独资、国有控股企业(包括已改制退出和破产重组其职工家属区“三供一业”未分离移交的市、县区属原国有独资、国有控股企业)。
三供一业移交方案
1.确保三供一业业务移交过程中，国有企业合法权益得到保障；
2.确保移交后，三供一业服务质量得到提升，满足人民群众日益增长的美好生活需要；
3.确保移交工作平稳、有序进行，维护社会稳定。
三、移交范围
本次三供一业移交范围包括以下内容：
1.供水业务：国有企业负责的供水设施、供水管网及供水服务；
2.供电业务：国有企业负责的供电设施、供电管网及供电服务；
2.资产清查与评估
（1）成立资产清查与评估小组，开展全面清查与评估；
（2）收集、整理、核对相关资料，确保数据真实、准确；
（3）评估资产现状，分析存在问题，提出改进措施；
（4）编制资产清查与评估报告，提交双方审议。
3.资产移交
（1）根据资产清查与评估结果，签订资产移交清单；
（2）办理资产过户手续，包括土地使用权、房屋所有权、设备所有权等；
（3）编制资产清查报告，明确资产现状、存在问题及建议解决方案；
（4）将资产清查报告提交双方审议，并根据审议意见进行修改完善。
3.完成资产移交
（1）根据资产清查报告，双方签订资产移交清单；
（2）办理资产过户手续，包括但不限于土地使用权、房屋所有权、设备所有权等；
（3）办理相关证照变更手续，包括但不限于营业执照、资质证书等；
（3）协助接收方办理相关证照变更手续；
（4）确保移交过程中，国有企业合法权益得到保障。
4.业务移交
（1）制定业务移交方案，明确移交内容、时间节点、责任主体；
（2）对现有人员进行业务培训，提高业务素质；
（3）建立客户档案，确保客户信息准确、完整；
（4）开展客户满意度调查，收集意见建议，持续改进服务；
（5）确保业务移交后，服务质量得到提升。
三供一业物业移交方案
三供一业物业移交方案在物业管理行业中，“三供一业”是一个常见的概念，它所指的是水、电、燃气以及物业管理服务这四种公共设施或服务。
在物业项目开发完毕之后，由开发商将这些设施和服务移交给专门的物业管理公司，以确保业主能够得到优质的居住环境和服务。
而物业移交方案则是“三供一业”移交的关键。
一、概述物业移交方案是物业项目移交过程中的一个必备文件，是对于开发商和物业管理公司双方权利和义务的明确规定。
物业移交方案主要涉及物业管理服务、水、电、燃气等设施的划分、移交时间、移交人员、移交标准、验收标准、违约责任等方面，以确保移交过程的顺利进行。
二、移交内容（1）物业管理服务：包括安保、卫生、绿化、环境卫生、维修等服务以及公共场所的管理等。
（2）水、电、燃气设施：包括公共水、电、燃气设施的移交，以及与业主私人用户相连的水、电、燃气管道的移交。
（3）专有部分：指楼栋、单元、楼层等专有部分的移交，如窗户、门、地板、墙面等。
三、移交标准（1）服务标准：确定物业服务的内容、标准和质量要求。
（2）检验标准：对于移交的设施和服务进行精细划分，制定严格检验标准，确保所有交付物品符合相关功能和品质测试。
（3）验收标准：确保物业项目移交能正常进行。
物业公司应制定明确的验收标准，并在技术验收阶段按照标准进行验收。
四、移交流程（1）提前备案：甲乙双方应在物业项目开发之初便开展合作，并在项目竣工前提前备案，确定物业移交的事宜。
（2）计划制定：甲方应根据物业项目工程情况、开发商关于三供一业配套规划及物业公司管理方案，制定物业移交计划书。
（3）移交实施：在甲乙双方的共同协议下，进行具体的移交实施。
（4）验收工作：物业移交方案应明确验收程序、验收人、验收标准和验收结果反馈方式等。
五、违约责任如因甲方或乙方不履行合同规定或者不能提供应有的物业管理服务、三供一业，使得物业项目管理出现事故、损失等情况，违约方应当承担相应的违约责任。
六、结语物业移交方案是物业管理整个流程中的关键环节，涉及到物业公司和业主的双方利益，因此，在制定物业移交方案时应充分考虑各方利益，确保物业移交顺利进行。
国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作方案
国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作方案一、背景和目标随着开放的推进，国有企业职工家属区“三供一业”问题亟待解决。
为加快国有企业职工家属区，提高家属区的管理和服务水平，确保企业职工的利益，制定本方案。
本方案的目标是：确保国有企业职工家属区的“三供一业”能够顺利分离移交，实现国有资产与社会资本的有效结合，提高家属区的运营效率和服务质量。
二、工作范围本方案适用于所有国有企业职工家属区的“三供一业”分离移交工作。
三、工作内容和步骤1.了解家属区情况：对各家属区的规模、用地面积、建筑物面积、水、电、气、供暖、绿化等情况进行调查，清楚掌握家属区的资产状况和运营情况。
2.制定移交方案：根据各家属区的实际情况，制定具体的分离移交方案。
方案应包括家属区的权属归属、资产及设备划分、人员安置等内容。
3.资产评估：对家属区的土地、建筑物、设备等资产进行评估，确定合理的估值。
4.移交准备：根据评估结果，进行资产处置准备工作，包括对设备的保养和维修，对建筑物的维护和修缮，确保资产的完好。
5.招商引资：对家属区进行招商引资工作，吸引社会资本的投资，加大家属区的开发和运营力度。
6.整顿规范：对家属区的管理规范进行整顿，建立健全的管理制度，加强对租赁和销售的监管。
7.人员安置：根据分离移交方案的要求，对家属区的管理人员和工作人员进行合理安置，确保工作的顺利进行。
8.运营管理：实施新的运营管理机制，确保家属区的正常运营，并提供高质量的服务。
9.监督检查：建立监督检查机制，对分离移交后的家属区进行定期监督和检查，确保各项工作的顺利推进。
四、工作要求1.统筹规划：各级政府要加强统筹规划，按照国家政策要求，合理布局职工家属区，确保家属区发展与城市规划相协调。
2.强化监管：加大对家属区的监管力度，依法监督家属区的分离移交工作，确保各项工作符合法律法规的要求。
3.优化服务：加强对家属区的服务管理，提高服务质量和效率，满足职工和居民的需求。
三供一业
一、定义“三供一业”即供水、供电、供气、物业管理二、国家层面央企分离移交“三供一业”工作，是指中央国有企业将其原来对其职工生活区所承担的供水、供电、供暖和物业管理等社会化职能，改造剥离移交给属地进行专业化管理，使企业能够专心于生产经营，减轻企业经营负担。
为了推动央企分离移交“三供一业”工作，国务院国资委选择河南省、湖南省和重庆市作为全国试点，专门制定了《关于推进驻河南省、湖南省和重庆市中央企业分离移交“三供一业”工作的指导意见》（国资改组【2014】161号），给予了很大的政策支持。
附件一：《驻渝央企水电气分离移交实施办法》三、河南省为帮助央企减轻办社会负担，国务院国资委决定实施中央企业分离移交“三供一业”(供水、供电、供暖和物业管理)工作，确定洛阳市为河南省2014年“三供一业”分离移交试点城市。
2014年5月15日，国务院国资委和河南省政府在洛阳共同组织召开了驻河南省中央企业分离移交“三供一业”启动工作会议。
会上，国务院国资委副主任孟建民和河南省政府副省长张维宁共同签署了《驻河南省中央企业分离移交“三供一业”工作协议》。
按照国务院国资委、省政府国资委的工作部署，市国资委主要开展了驻洛央企户数的确认、工作方案和改造移交费用测算标准的修订完善等准备工作，同时督促移交企业与接收企业积极对接，成熟一家推进一家，试点先行，以点带面，确保分离移交“三供一业”工作稳步推进。
附件二：2014年洛阳市承接央企分离移交“三供一业”工作总结附件三：《驻洛阳市中央企业家属区供水供电供暖和物业管理分离移交工作方案》附件一：《驻渝央企水电气分离移交实施办法》为进一步推动驻渝央企水电气分离移交工作，解决国有企业历史遗留问题，提高职工生活用能质量，结合我市实际制定本办法。
一、基本原则按照统筹兼顾、稳步推进的原则，坚持驻渝央企与地方国企执行同一标准；坚持政策引导与企业自愿相结合，移交企业与接收企业协商一致，自愿开展移交和接收工作；坚持以改革促发展，通过推进分离移交水电气试点改革，支持驻渝央企的发展；坚持维修为主、改造为辅、技术合理、经济合算、运行可靠，分离移交费用执行所在地区县（自治县）价格标准，按不低于所在城市基础设施的平均水平实施改造移交，保证分离移交后的设施设备符合标准、运行正常；坚持“先移交后改造”原则，移交企业和接收企业应签订资产移交及改造协议，根据本办法约定双方权责，按照改造工程实际制定工作流程。
三供一业物业管理移交方案
三供一业物业管理移交方案一、背景在房地产开发过程中，开发商往往会建立物业公司，用来管理维护小区的各种设施和公共区域。
在物业管理期限结束后，物业公司需要将物业管理服务移交给业委会或其他管理机构。
但是，除了常规的物业管理，还有一项重要的任务是管理“三供一业”设施。
在物业公司管理期限结束后，对于“三供一业”的管理移交，可能需要遵循一定的程序和办法。
二、三供一业的概念“三供一业”是指集中供热、供水、供电和公共绿地四项服务的设施。
在小区物业交付使用后，我们通常无需再为小区如何供水、供电或供热、绿化管理等方面操心，因为这些服务通常都由小区物业公司来管理和维护。
但是，在物业管理期限届满之后，如何更好地移交这些“三供一业”设施的管理问题就出现了。
三、三供一业管理移交方案下面我们提出一种基本的“三供一业”管理移交方案，以供参考。
1. 筹备在物业管理期限即将届满时，业委会可以着手筹备“三供一业”的管理移交。
筹备的步骤包括：确定管理机构、拟定管理章程、规划管理范围和准备资料等。
2. 确定管理机构业委会可以根据小区情况自行设立“三供一业”管理机构，也可以委托相关服务机构或专业公司来管理。
一般来说，选择专业的管理机构可以有效提升设施管理质量。
3. 拟定管理章程制定管理章程是管理移交的关键步骤之一。
章程应当包括工作机构、职责分工、各项规章制度和工作流程等方面的内容。
章程的制定需要与当地相关管理部门沟通，并征询相关专家的意见。
4. 规划管理范围对于“三供一业”设施的管理范围，一般是以小区周边的道路、桥梁等为参照，将服务范围界定在小区或所属街道范围内。
5. 准备资料为了有效管理“三供一业”设施，业委会需要准备相关资料，包括设施保养日志、维修记录和验收情况等。
6. 移交工作“三供一业”设施的移交工作需要与相关管理部门或商业机构等进行沟通协调。
具体工作包括：移交意见的征询、移交协议的签订、移交业务的办理等。
四、结论在小区物业管理期限届满时，对于“三供一业”设施的管理移交，需要业委会协助相关管理部门或专业机构，制定合理的移交方案。
三供一业物业移交方案
三供一业物业移交方案一、背景为了更好地管理和维护小区内的三供一业设施，提升居民的生活质量和居住环境，小区物业决定自行承接三供一业设施的管理工作。
为了确保移交过程的顺利进行，制定本方案。
二、移交范围1. 三供设施•供水系统：包括水源、输水管网、水泵等设施。
•供电系统：包括变电站、配电网络等设施。
•供暖系统：包括锅炉、热力管道等设施。
2. 一业设施•环境卫生：包括小区内的垃圾清运、卫生保洁等工作。
三、移交步骤1. 确定时间节点双方商定一个时间节点，方便物业进行准备工作，并与相关部门做好协调。
2. 形成移交清单由原承接方提供一个完整的移交清单，列出三供一业设施的详细内容，并进行确认。
3. 进行实地考察物业方组织人员对三供一业设施进行实地考察，了解设施的运行状态、使用情况以及存在的问题。
4. 制定改进计划根据实地考察的结果，物业方制定改进计划，提出对设施的优化改造和维护方案，并与原承接方进行沟通和协商。
5. 完善管理制度物业方根据实际情况，完善三供一业设施的管理制度和相关政策，明确责任和工作流程。
6. 人员培训为了确保物业人员掌握三供一业设施的知识和操作技能，物业方组织相关培训，包括设备使用、故障排除等。
7. 设备移交在双方达成一致后，将三供一业设施的管理权利和责任正式移交给物业方，并办理相关手续。
8. 运行监督物业方在接管三供一业设施后，要加强对设施的运行监督，建立定期巡检和维护体系，及时发现和解决问题。
四、移交后工作1. 设备维护物业方负责三供一业设施的日常维护工作，包括设备的定期检查、保养和维修。
2. 故障排除物业方要建立故障排除机制，及时响应居民的报修请求，并协调专业人员进行维修。
3. 信息公示物业方要及时向居民公示三供一业设施的管理情况，包括设备运行状况、维护保养情况等。
4. 免费服务物业方要为居民提供相关的免费服务，如给水给电给暖的咨询和问题解答。
5. 反馈与改进物业方要建立居民反馈机制，及时收集和处理居民的意见和建议，并根据情况进行改进和调整。
三供一业移交政策规定
三供一业移交政策规定在今天(13日)召开的全国国有企业“三供一业”分离移交工作视频会议上，国资委主任肖亚庆表示，今年开始，在全国全面推进国有企业“三供一业”分离移交工作，分户设表、按户收费，交由专业化的企业或其他机构实行市场化管理，到2018年底基本完成。
“三供一业”分离移交是指国企(含企业和科研院所)将家属区水、电、暖和物业管理职能从国企剥离，转由社会专业单位实施管理。
国资委主任肖亚庆说，经过多年来的改革发展，企业办中小学、公检法机构已基本移交，部分企业所办医院移交地方或进行了改制，但国有企业办社会职能和历史遗留问题仍制约着他们进一步发展。
肖亚庆表示，目前各级国资委监管企业办社会职能机构约1.66万个，其中职工家属区“三供一业”管理机构约4900个，国有企业因办社会职能每年需承担费用1400多亿元。
据介绍，2012年起，财政部配合国资委率先在黑龙江省等地区推进“三供一业”分离移交试点。
2012年到去年，中央财政累计拨付“三供一业”补助资金32.75亿元。
肖亚庆表示，今年开始，在全国全面推进国有企业“三供一业”分离移交工作，对相关设备设施进行必要的维修改造，达到城市基础设施的平均水平，分户设表、按户收费，交由专业化的企业或其他机构实行市场化管理，到2018年底基本完成。
肖亚庆表示，2019年起国有企业不得再以任何方式为“三供一业”承担相关费用，不得在工资福利外对“三供一业”进行补贴。
国家财政部部长助理许宏才表示，将按照比例预拨、据实清算的方式拨付资金。
为减轻企业筹资压力，加快推进分离移交，中央财政根据企业签订协议的情况，分别按照应补助金额的90%，或者全额来预拨资金，待三供一业分离移交完成后，再据实清算。
拓展阅读：用科学管理推进“三供一业”分离移交工作鲁瑞“三供一业”分离移交是指国企(含企业和科研院所)将家属区水、电、暖和物业管理职能从国企剥离，转由社会专业单位实施管理的一项政策性和专业性较强、涉及面广、操作异常复杂的一项管理工作。
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三供一业移交政策规定在今天(13日)召开的全国国有企业“三供一业”分离移交工作视频会议上,国资委主任肖亚庆表示,今年开始,在全国全面推进国有企业“三供一业”分离移交工作,分户设表、按户收费,交由专业化的企业或其她机构实行市场化管理,到2018年底基本完成。
“三供一业”分离移交就是指国企(含企业与科研院所)将家属区水、电、暖与物业管理职能从国企剥离,转由社会专业单位实施管理。
国资委主任肖亚庆说,经过多年来的改革发展,企业办中小学、公检法机构已基本移交,部分企业所办医院移交地方或进行了改制,但国有企业办社会职能与历史遗留问题仍制约着她们进一步发展。
肖亚庆表示,目前各级国资委监管企业办社会职能机构约1、66万个,其中职工家属区“三供一业”管理机构约4900个,国有企业因办社会职能每年需承担费用1400多亿元。
据介绍,2012年起,财政部配合国资委率先在黑龙江省等地区推进“三供一业”分离移交试点。
2012年到去年,中央财政累计拨付“三供一业”补助资金32、75亿元。
肖亚庆表示,今年开始,在全国全面推进国有企业“三供一业”分离移交工作,对相关设备设施进行必要的维修改造,达到城市基础设施的平均水平,分户设表、按户收费,交由专业化的企业或其她机构实行市场化管理,到2018年底基本完成。
肖亚庆表示,2019年起国有企业不得再以任何方式为“三供一业”承担相关费用,不得在工资福利外对“三供一业”进行补贴。
国家财政部部长助理许宏才表示,将按照比例预拨、据实清算的方式拨付资金。
为减轻企业筹资压力,加快推进分离移交,中央财政根据企业签订协议的情况,分别按照应补助金额的90%,或者全额来预拨资金,待三供一业分离移交完成后,再据实清算。
拓展阅读:用科学管理推进“三供一业”分离移交工作鲁瑞“三供一业”分离移交就是指国企(含企业与科研院所)将家属区水、电、暖与物业管理职能从国企剥离,转由社会专业单位实施管理的一项政策性与专业性较强、涉及面广、操作异常复杂的一项管理工作。
中航工业东安(简称“东安”)推进分离移交工作起步较早,2008年完成了供水职能的分离移交。
自2012年以来,东安成立项目团队,按照项目管理模式积极推动电、暖与物业管理职能的分离移交,截至目前已基本完成所有分离移交工作任务。
东安专门成立“三供一业”分离项目团队,按照项目管理规范的管理流程来推进分离移交工作。
实践证明,正就是项目管理的有效贯彻与落实,确保了东安“三供一业”分离移交工作的科学决策、有效实施与项目成功。
有章可循,分离移交工作顺利推进项目启动前,通过认真的SWOT分析,东安高层与执行层一致坚信要抓住国家支持企业减负的机遇,充分利用好国家与地方政府有关政策,克服现金流紧张的压力,勇于挑战存在的问题,力求尽早实现“三供一业”职能的分离移交。
(一)工作结构分解在物业移交方面,从物业管理水平与分离移交费用角度考虑,公司采取了先移交后改造的方式,将家属区物业管理职能移交给市属国企哈尔滨中润物业;在供暖移交方面,从热源保障与供暖质量出发,东安采取了先移交后改造的方式,将供热职能移交给中国国电所属平南热电;在供电移交方面,由于唯一一家接收单位国家电网黑龙江省分公司强烈要求,必须要求先改造后接收资产,所以东安只能选择先改造后移交这种方式开展分离移交。
基于上述分离移交工作思路,东安从项目决策、项目实施、项目后评价与项目过程管理四个维度进行了工作分解,确保了从制定移交方案到公司完成内部决策的科学性与合理性,保证了项目方案设计、方案具体实施、项目收尾等阶段的工作内容明确清晰,而且在项目完成后要进行项目后评价,评估项目实施的真实效果,并将项目管理贯彻于项目全过程。
通过清晰工作分解,确保了项目的有效实施。
(二)组织设计东安成立了以公司总经理为组长、主管副总经理为副组长的分离移交工作领导小组,同时按照项目管理模式成立项目团队,指定公司总机动师担任项目经理,规划发展部、财务会计部、物业公司、动能公司与机电公司指定人员作为项目团队成员,项目团队内部设立了项目推进组与现场组,在项目经理领导下分工负责分离移交具体工作。
(三)责任矩阵根据分离移交项目的特点,结合工作结构分解、每个项目的具体情况,项目团队建立了责任矩阵,明确责任,分工清晰。
在责任矩阵中,从项目决策、项目实施、项目延伸等阶段明确了从公司高层、项目经理到项目推进组、现场组以及接收单位的批准、决策、负责、配合四项工作职责,确保权责明确,推进有序。
(四)费用控制在分离移交方案制定过程中,项目团队要组织认真测算,在内外部聘请专家对改造费用进行审核,积极与接收单位展开针锋相对的谈判,力争降低改造标准。
例如在供暖移交洽谈过程中,项目团队先后进行了四轮概算审核,确保了移交费用的最小化;每项分离移交项目签订协议前均上报哈尔滨市国资委进行费用审核,充分征求政府主管部门的意见;充分发挥现场监理与现场管理人员作用,严格做好费用控制;公司将改造费用预算纳入公司全面预算管理,规划部门做好资金需求年度预算与分月预算,财务部门做好融资需求分析与计划,确保适时满足资金需求。
(五)制作项目甘特图东安供暖、供电与物业分离移交项目自2012年开始,在每个阶段明确工作任务内容,并明确时间节点,所有改造内容在2015年末前完成。
以供电移交为例,项目甘特图中工作任务包括设计交底、确定改造标准、项目可研、可研评审、行政审批一直到项目后评价13项具体任务内容,每项内容制定了起始节点计划,项目过程中按照节点实施并不断根据进度不断进行调整与改进。
(六)绩效考核为了确保分离移交工作的顺利开展,自2013年开始,东安将分离移交工作作为KPI指标纳入了公司级IBSC,该指标由项目经理与规划发展部平行承接,由规划发展部按照项目经理的要求对主要涉及到物业公司、动能公司、机电公司三个分子公司进行考核。
在项目团队成员考核上,其所属单位考核占70%,项目经理考核占30%。
东安“三供一业”分离移交项目团队根据分离移交项目特点与实际情况,进行了工作结构分解,依托项目团队的严密分工,严格加强分离移交费用控制,现已基本完成了“三供一业”职能移交社会专业单位,而且妥善处理了150名职工的安置问题。
但在项目推进过程中也存在弱矩阵项目管理与职能管理存在冲突、项目团队缺乏项目管理知识与业务知识培训、项目组织设计与责任矩阵颗粒度不够与团队成员考核无法真正落实到位等问题。
分离移交工作的几点思考(一)项目团队成员尤其项目经理就是确保项目成功关键因素项目团队成员就是确保项目成功的重要因素,她们就是项目的执行者,需要具有较高的专业水平与丰富的管理经验,能够站在项目的高度出谋划策,更重要的还需要具有较强的沟通协调能力,能够与设计方、接收方、政府等层面进行沟通,确保项目实施进度。
项目经理就是项目团队的领袖,项目经理要有确保项目成功的领导力,需要对项目管理过程中按照项目管理方式进行统筹管理,项目经理就是指挥家,不就是救火队员。
(二)计划阶段的精心设计就是项目成功的关键前提项目启动以后,计划阶段的精心设计非常重要。
计划阶段涉及组织机构建立,移交方案制定与移交方式选择等,这些工作务必提前筹划,精心设计。
第一,组织设计上建议成立强矩阵项目管理团队,选择有丰富的动力运行经验人员担任项目经理,从相关部门选定专兼职人员组成项目团队;第二,详细测算与确认分离移交费用。
要根据当地政府下发的指导性文件,与国有接收单位分别据实测算供水、供电、供热与物业分离费用。
对分离费用双方差距较大的,及时通过地方国资委委托专家组进行审核认定;第三,确定移交方式与移交费用支付方式。
为了避免推进过程中接收方放弃成本的观念,建议移交方采用先移交后改造方式推进分离移交工作。
在分离移交费用支付上,虽然地方政府或有对移交费用的支付方式,但也可与接收单位进行商谈,根据自身资金情况制定切实可行的费用支付方式;第四,充分做好人员安置预案。
在分离移交过程中,东安为“三供一业”从业人员提供了“与接收单位签订合同、协商向接收单位出劳务、解除合同、培训再就业”等就业选择,确保了职工队伍的稳定,未出现上访等事件发生。
(三)项目开工与收尾过程的沟通与风险管控尤为重要项目执行过程就是从项目计划阶段各项工作出发,通过跟踪检查、收集信息、与计划比对、风险评估等过程控制实现对项目的有效管控。
第一要与设计、施工单位沟通好,识别风险,确保设计优化与变更的有效执行;第二就是要与老百姓的沟通好,通过网络、电视、宣传单、当面交流等方式做好政策宣传、项目实施计划宣传等工作,取得百姓的理解与支持;第三要与政府部门沟通好,避免在道路、绿地与市政设施的拆除与恢复过程中形成障碍;第四就是竣工审计时要与接收方及审计中介机构沟通好,确保能够在国资委规定的时间节点前申请补贴资金。
(四)正确处理好分离移交项目与主业发展的关系国资委要求2018年之前国企要完成家属区“三供一业”移交工作,以后在财务报表中不得列支该项费用支出。
对于国企而言没有任何选择与退路,但这项工作切实对企业的现金流影响非常大,所以,企业要做好充分的资金积累与金融机构授信储备,确保分离移交不能影响主业的持续发展。
(五)在国企实施项目管理需要有一定认识过程国外的项目管理推进多年,但在国企推进项目管理还存在认知不足,执行偏离等问题。
所以,在国企推进项目管理必须从观念上提高认识,在加强项目管理知识学习的同时,在组织体系上要认真研究,打破原有的职能壁垒,建立适合项目管理需要的组织团队。
在团队成员考评上,也需要做一次深刻变革,建立适应项目管理的人员考核体系。
“三供一业”分离移交就是顺应国家产业布局调整的需要,就是减轻国有企业负担、进一步深化国有企业改革、提升国有企业核心竞争力的必由之路,就是优化国有企业产业结构调整的必然选择。
中航工业东安“分离移交”工作先行一步,希望通过这几年分离移交工作的总结与分析,为其她兄弟单位企业推进分离移交工作提供借鉴。