三供一业移交政策规定

三供一业移交政策规定

在今天(13日)召开的全国国有企业“三供一业”分离移交工作视频会议上,国资委主任肖亚庆表示,今年开始,在全国全面推进国有企业“三供一业”分离移交工作,分户设表、按户收费,交由专业化的企业或其她机构实行市场化管理,到2018年底基本完成。

“三供一业”分离移交就是指国企(含企业与科研院所)将家属区水、电、暖与物业管理职能从国企剥离,转由社会专业单位实施管理。国资委主任肖亚庆说,经过多年来的改革发展,企业办中小学、公检法机构已基本移交,部分企业所办医院移交地方或进行了改制,但国有

企业办社会职能与历史遗留问题仍制约着她们进一步发展。

肖亚庆表示,目前各级国资委监管企业办社会职能机构约1、66万个,其中职工家属区“三供一业”管理机构约4900个,国有企业因办社会职能每年需承担费用1400多亿元。

据介绍,2012年起,财政部配合国资委率先在黑龙江省等地区推进“三供一业”分离移交试点。2012年到去年,中央财政累计拨付“三供一业”补助资金32、75亿元。肖亚庆表示,今年开始,在全国全面推进国有企业“三供一业”分离移交工作,对相关设备设施进行必要的维修改造,达到城市基础设施的平均水平,分户设表、按户收费,交由专业化的企业或其她机构实行市场化管理,到2018年底基本完成。

肖亚庆表示,2019年起国有企业不得再以任何方式为“三供一业”承担相关费用,不得在工资福利外对“三供一业”进行补贴。

国家财政部部长助理许宏才表示,将按照比例预拨、据实清算的方式拨付资金。为减轻企业筹资压力,加快推进分离移交,中央财政根据企业签订协议的情况,分别按照应补助金额的90%,或者全额来预拨资金,待三供一业分离移交完成后,再据实清算。

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“三供一业”分离移交就是指国企(含企业与科研院所)将家属区水、电、暖与物业管理职能从国企剥离,转由社会专业单位实施管理的一项政策性与专业性较强、涉及面广、操作异常复杂的一项管理工作。中航工业东安(简称“东安”)推进分离移交工作起步较早,2008年完成了供水职能的分离移交。自2012年以来,东安成立项目团队,按照项目管理模式积极推动电、暖与物业管理职能的分离移交,截至目前已基本完成所有分离移交工作任务。

东安专门成立“三供一业”分离项目团队,按照项目管理规范的管理流程来推进分离移交工作。实践证明,正就是项目管理的有效贯彻与落实,确保了东安“三供一业”分离移交工作的科学决策、有效实施与项目成功。

有章可循,分离移交工作顺利推进

项目启动前,通过认真的SWOT分析,东安高层与执行层一致坚信要抓住国家支持企业减负的机遇,充分利用好国家与地方政府有关政策,克服现金流紧张的压力,勇于挑战存在的问题,力求尽早实现“三供一业”职能的分离移交。

(一)工作结构分解

在物业移交方面,从物业管理水平与分离移交费用角度考虑,公司采取了先移交后改造的方式,将家属区物业管理职能移交给市属国企哈尔滨中润物业;在供暖移交方面,从热源保障与供暖质量出发,东安采取了先移交后改造的方式,将供热职能移交给中国国电所属平南热电;在供电移交方面,由于唯一一家接收单位国家电网黑龙江省分公司强烈要求,必须要求先改造后接收资产,所以东安只能选择先改造后移交这种方式开展分离移交。

基于上述分离移交工作思路,东安从项目决策、项目实施、项目后评价与项目过程管理四个维度进行了工作分解,确保了从制定移交方案到公司完成内部决策的科学性与合理性,保证了项目方案设计、方案具体实施、项目收尾等阶段的工作内容明确清晰,而且在项目完成后要进行项目后评价,评估项目实施的真实效果,并将项目管理贯彻于项目全过程。通过清晰工作分解,确保了项目的有效实施。

(二)组织设计

东安成立了以公司总经理为组长、主管副总经理为副组长的分离移交工作领导小组,同时按照项目管理模式成立项目团队,指定公司总机动师担任项目经理,规划发展部、财务会计部、物业公司、动能公司与机电公司指定人员作为项目团队成员,项目团队内部设立了项目推进组与现场组,在项目经理领导下分工负责分离移交具体工作。

(三)责任矩阵

根据分离移交项目的特点,结合工作结构分解、每个项目的具体情况,项目团队建立了责任矩阵,明确责任,分工清晰。在责任矩阵中,从项目决策、项目实施、项目延伸等阶段明确了从公司高层、项目经理到项目推进组、现场组以及接收单位的批准、决策、负责、配合四项工作职责,确保权责明确,推进有序。

(四)费用控制

在分离移交方案制定过程中,项目团队要组织认真测算,在内外部聘请专家对改造费用进行审核,积极与接收单位展开针锋相对的谈判,力争降低改造标准。例如在供暖移交洽谈过程中,项目团队先后进行了四轮概算审核,确保了移交费用的最小化;每项分离移交项目签订协议前均上报哈尔滨市国资委进行费用审核,充分征求政府主管部门的意见;充分发挥现场监理与现场管理人员作用,严格做好费用控制;公司将改造费用预算纳入公司全面预算管理,规划部门做好资金需求年度预算与分月预算,财务部门做好融资需求分析与计划,确保适时满足资金需求。

(五)制作项目甘特图

东安供暖、供电与物业分离移交项目自2012年开始,在每个阶段明确工作任务内容,并明确时间节点,所有改造内容在2015年末前完成。以供电移交为例,项目甘特图中工作任务包括设计交底、确定改造标准、项目可研、可研评审、行政审批一直到项目后评价13项具体任务内容,每项内容制定了起始节点计划,项目过程中按照节点实施并不断根据进度不断进行调整与改进。

(六)绩效考核

为了确保分离移交工作的顺利开展,自2013年开始,东安将分离移交工作作为KPI指标纳入了公司级IBSC,该指标由项目经理与规划发展部平行承接,由规划发展部按照项目经理的要求对主要涉及到物业公司、动能公司、机电公司三个分子公司进行考核。在项目团队成员考核上,其所属单位考核占70%,项目经理考核占30%。

东安“三供一业”分离移交项目团队根据分离移交项目特点与实际情况,进行了工作结构分解,依托项目团队的严密分工,严格加强分离移交费用控制,现已基本完成了“三供一业”职能移交社会专业单位,而且妥善处理了150名职工的安置问题。但在项目推进过程中也存在弱矩阵项目管理与职能管理存在冲突、项目团队缺乏项目管理知识与业务知识培训、项目组织设计与责任矩阵颗粒度不够与团队成员考核无法真正落实到位等问题。

分离移交工作的几点思考

(一)项目团队成员尤其项目经理就是确保项目成功关键因素

项目团队成员就是确保项目成功的重要因素,她们就是项目的执行者,需要具有较高的专业水平与丰富的管理经验,能够站在项目的高度出谋划策,更重要的还需要具有较强的沟通协调能力,能够与设计方、接收方、政府等层面进行沟通,确保项目实施进度。项目经理就是项目团队的领袖,项目经理要有确保项目成功的领导力,需要对