管理者的主要业务
管理者职责职能
管理者职责职能管理者职责职能是指企业管理中管理者需要承担的职责和职能。
在企业中，管理者是公司的核心力量，他们不仅负责指导员工完成各项任务，在公司中扮演着重要的角色，还需要具备领导和管理技能。
本文将重点介绍管理者职责职能。
一、协调规划和组织工作管理者的职责之一是协调规划和组织工作，主要包括确定企业的目标、策略、计划，安排资源，规定工作程序和流程等。
企业需要管理者通过对外环境、市场和客户需求的认识，来判断内部组织的资源优势和劣势，然后制定合理的规划和组织工作来保证企业的正常运营和发展。
二、领导和管理人员管理者作为领导者，需要认真思考并制定目标和方向，给下属员工提供充分的指导和支持。
同时，管理者还需要具备较高的人际关系、沟通、协作和交流技能，因为依靠自身一个人的力量，无法完成任务，必须与团队合作才能完成任务。
三、招聘和培训人员人才是企业发展中最重要的资源，管理者需要承担招聘和培训人员的责任。
这意味着需要管理者要选择优秀的人才，为他们提供培训和发展机会，并提供良好的工作环境和薪酬待遇，从而激发员工的动力和热情，提升整个团队的凝聚力和战斗力。
四、财务管理和预算管理者还需要承担财务管理和预算的责任。
在这个岗位上，管理者需要具备财务和预算方面的知识，以帮助公司做出正确的决策。
管理者需要根据公司的业务需求和资金状况制定预算，并密切监督企业的财务秩序和开支，以使企业良好地运作。
五、实现目标和创造价值战略和目标的制定、组织协调、人员管理、财务及预算方面的管理等是一项企业成功的关键，而管理者的任务就是根据公司发展的需要激发员工的潜能，为企业创造更大的价值。
具体来说，管理者需要制定行动计划，对行动成果进行评估，并实施量化的考核制度，与团队一起努力实现公司的目标。
要成为一个优秀的管理者，需要不断地学习、反思和成长。
或许，每个企业的管理者职责职能都略有不同，但管理者需要具备领导能力、协调能力、组织能力、计划能力、沟通能力、执行能力、反应和适应能力等素质和技能，通过合理的管理方法和良好的团队合作，为企业创造更大的价值。
行政管理职位的职责与任务
行政管理职位的职责与任务行政管理职位的职责与任务随着时代的发展，各种新兴职位层出不穷，而行政管理职位在各个企业和组织中一直处于重要地位。
2023年，随着新的挑战和机遇的到来，行政管理职位的职责与任务将会发生一定的变化。
本文将着重探讨行政管理职位的职责与任务，以及对未来的展望。
一、行政管理职位的职责行政管理职位包括行政总监、行政经理、行政主管、行政助理等职位，其主要职责如下：1.组织管理：负责组织公司的行政管理工作，安排公司的各项工作任务，确保组织和工作进程的协调。
制定行政管理规章制度，指导公司的工作秩序，确保所有工作顺利顺序执行。
2.资源协调：负责公司各项资源的协调管理工作，包括财务、人力、物资等。
对公司各项资源进行合理规划、利用和分配，确保公司各项资源的合理利用和管理。
3.办公环境：负责公司办公环境的管理工作，包括物业管理、安全保卫、环境卫生等。
确保办公环境的舒适性和安全性。
4.外部联系：负责公司与外部单位和组织的联系工作，包括承接来访客户、处理信函、收发传真等。
确保公司与外部单位和组织的良好关系。
5.人事管理：负责公司的人事管理工作，包括招聘、员工培训、薪资福利等。
对员工进行绩效管理和培训，锻炼和提高员工的工作能力和综合素质。
二、行政管理职位的任务行政管理职位还包括一些具体的任务，这些任务是职责的具体实践和表现，主要包括以下几个方面：1.执行公司决策：公司决策和方针是公司实现战略目标的指导方向。
行政管理职位需要根据公司的决策和方针，制定相应的行动计划和管理程序，落实公司决策、实现公司目标。
2.制定运营计划：根据公司战略目标和决策，行政管理职位需要结合公司实际情况，制定并实施符合公司发展要求的行政运营计划。
3.协调资源：行政管理职位需要协调各项资源，包括人员、物资、财务等，保证公司各项运营工作的顺利开展。
4.维护公司形象：行政管理职位需要维护公司形象，负责公司对外形象和声誉的维护工作。
需要与外界保持良好的关系，为公司赢得更多的商机和客户信赖。
业务管理及管理知识工作职责
业务管理及管理知识工作职责2. 管理团队业务管理人员需要管理并激励团队成员，确保他们能够积极主动地完成工作。
他们需要制定团队的目标，并制定相应的激励机制，提高团队成员的士气和工作效率。
同时，他们还需要进行团队建设，培养团队成员的沟通合作能力，提升团队整体的绩效。
3. 数据分析和决策支持业务管理人员需要对业务数据进行分析，提供决策支持。
他们需要搜集、整理和分析各个部门的数据，并提供给管理层参考。
基于数据分析的结果，他们需要提出相应的建议，并参与决策过程，帮助公司制定有效的业务战略和政策。
4. 客户关系管理业务管理人员需要负责客户关系的管理，确保公司与客户之间的良好沟通和合作。
他们需要参与客户的拓展和维护工作，与客户保持紧密联系，了解客户的需求和反馈，并及时处理客户投诉和问题。
他们还需要与销售团队合作，制定客户满意度提升的策略和计划。
5. 业务流程改进业务管理人员需要不断改进公司的业务流程，提高工作效率和质量。
他们需要与各个部门的负责人合作，评估并优化业务流程，提出改进意见，并跟踪改进计划的执行情况。
他们还需要关注行业的最新发展和趋势，及时调整和改进公司的业务模式。
在履行以上工作职责的过程中，业务管理人员需要具备一定的管理知识和技能，包括：1.战略管理业务管理人员需要具备战略管理的知识和技能，能够制定公司的战略目标和计划，并将其转化为具体的执行方案。
他们需要了解市场环境和竞争情况，分析公司的核心竞争力和优势，为公司的长期发展制定有针对性的战略。
2.团队管理业务管理人员需要具备团队管理的知识和技能，能够激励和管理团队成员，发挥他们的潜力。
他们需要了解团队成员的能力和特长，将其合理安排在不同的岗位上，培养团队的合作能力和创新思维，提升团队整体的绩效。
3.数据分析业务管理人员需要具备数据分析的能力，能够对大量的业务数据进行分析和解读。
他们需要掌握数据分析的方法和工具，对数据进行统计和建模，发现业务中的关键问题和趋势，并提出相应的解决方案和决策建议。
管理者的岗位职责
管理者的岗位职责
1.计划
计划职能是指为实现组织的目标，制定和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划。
计划一直都被认为是管理的重要职能。
2.组织
组织职能是指为实现组织的目标，执行组织的决策，对组织内各种资源进行制度化安排的职能。
3.指挥
指挥职能是指通过各种信息渠道，影响组织成员努力向目标迈进的行为和力量。
4.控制
控制职能是指为保证组织目标得以实现，决策得以执行，对组织行为过程进行监督、检查、调整的管理活动，它一直是管理的重要职能，管理者必须重视控制职能，及时发现可以控制的偏差，查究责任，予以纠正，对不可控的偏差，则应采取相应措施改变原计划，使其符合实际工作需要。
5.协调
协调职能是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性，整体性的一种职能，它的功能是保证各项活动不发生矛盾，冲突和重叠，以建立默契的配
合关系，保持整体平衡，但协调与领导不同的是，它不仅可通过命令，还可通过调整人际关系，疏通环节，达成共识等途径来实现平衡。
管理者的职责概述
管理者的职责概述1. 制定目标和规划作为管理者，首要的职责是制定组织的长远目标和规划，并将其转化为可执行的短期目标和具体的行动计划。
在这个过程中，需要考虑组织内外部的环境变化和挑战，了解市场需求和竞争情况，以此为基础确定组织的战略方向和发展路径。
2. 组织协调和资源分配管理者需要合理安排和分配组织内的资源，包括人力、财力、物力等方面的资源。
在资源分配过程中，需要充分考虑各个部门或团队的需求和能力，以及整体组织的利益，促进各项工作的协调和顺利进行。
3. 团队建设和人才管理管理者需要关注团队成员的能力和潜力，通过培训和激励等方式，促进团队成员的发展，提高整体团队的素质和竞争力。
同时，管理者还需要注意员工的工作环境和福利待遇，关注员工的工作情绪和生活质量，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4. 绩效管理和激励机制管理者需要建立并完善组织的绩效管理制度和激励机制，通过绩效评估和奖惩措施，促进员工的工作表现和业绩水平的提高。
同时，管理者还需要关注员工的工作动力和激励方式，激发员工的积极性和创造力，推动组织整体业绩的提升。
5. 沟通和协调管理者需要与组织内外的各方进行有效的沟通，包括与员工的沟通、与上级领导和其他部门的沟通，以及与合作伙伴和客户的沟通。
通过良好的沟通和协调，管理者可以更好地了解各方的需求和期望，协调各方利益的关系，推动组织的发展和进步。
6. 风险管理和问题解决在组织运营过程中，管理者需要及时发现和分析问题，制定解决方案并全面推动执行。
在面临风险和挑战时，管理者需要果断决策和有效应对，带领团队克服困难，实现组织的稳定和可持续发展。
7. 自我成长和学习作为管理者，需要不断提升自己的管理能力和领导素质，不断学习和积累管理经验，及时调整和优化自己的管理方法和风格，使自己能够更好地适应和应对不同的管理场景和挑战。
同时，管理者还需要关注行业发展和趋势，了解最新的管理理论和方法，推动组织的变革和创新。
综上所述，作为管理者，其职责概述包括制定目标和规划、组织协调和资源分配、团队建设和人才管理、绩效管理和激励机制、沟通和协调、风险管理和问题解决、自我成长和学习等方面。
管理的五个主要职能
管理的五个主要职能
1. 计划和组织：管理者需要制定和规划组织的目标，并制定相应的战略和计划。
他们还需要组织和协调各种资源，以确保目标的实现。
2. 领导和激励：管理者需要引导和激励员工，以达到组织目标。
他们需要具备领导能力，能够激发员工的工作动力和创造性思维。
3. 决策和问题解决：管理者需要处理各种问题和决策，并找到最佳解决方案。
他们需要分析和评估不同的选项，并做出明智的决策。
4. 沟通和协调：管理者需要与内外部利益相关者进行有效的沟通，以确保信息的流动和理解。
他们还需要协调和管理不同部门和团队之间的工作。
5. 监督和评估：管理者需要监督和评估组织的绩效，并采取必要的措施来改进和提高。
他们需要建立绩效指标和监控系统，以确保组织能够达到预期的结果。
管理者的五大职能
管理者的五大职能
管理者的职能通常可以被归纳为五大方面，这些方面被称为管理的五大职能。
这五大职能是由管理学者亨利·弗奇尔（Henry Fayol）在20世纪初提出的，至今仍然被广泛接受。
这五大职能是：
1. 计划（Planning）：管理者首先需要制定组织的目标，并确定实现这些目标的最有效方式。
这包括制定战略、设定目标、规划资源分配和制定工作计划。
2. 组织（Organizing）：在这一职能中，管理者需要组织和配置资源，确保各项工作得以顺利实施。
这包括确定任务、分配职责、建立组织结构，以及确保资源的合理利用。
3. 指挥（Commanding）：这一职能涉及到领导和激励员工，以确保他们为实现组织目标而努力工作。
指挥职能包括领导、沟通、激发士气、解决冲突等方面的工作。
4. 协调（Coordinating）：管理者需要确保组织内部各个部门和个体之间协调一致，以达成整体目标。
这包括确保各个部门之间的合作，避免冲突，并协调资源的使用。
5. 控制（Controlling）：这一职能涉及对组织绩效的监控和评估，以确保实际绩效与预期绩效一致。
控制包括制定标准、测量绩效、识别偏差并采取纠正措施，以保持组织朝着预定目标前进。
这五大职能通常被称为P-O-C-D-A，即计划（Planning）、组织（Organizing）、指挥（Commanding）、协调（Coordinating）和控制（Controlling）。
这些职能相互关联，管理者需要在日常工作中灵活运用这些职能来有效地管理组织。
企业管理者日常工作内容
企业管理者日常工作内容
企业管理者的日常工作内容因企业规模、行业、组织结构和管理层次的不同而有所差异，但一般来说，以下是企业管理者日常工作中包括的内容：
1. 战略规划：制定企业的长期发展战略和目标，并确保其与公司整体目标相一致。
2. 决策制定：在日常运营中做出各种决策，包括资源分配、项目投资、人员招聘等。
3. 团队管理：指导和管理下属团队，包括分配任务、提供支持和激励、评估绩效等。
4. 沟通与协调：与内部员工、外部合作伙伴、客户等进行有效的沟通和协调，确保信息流通顺畅。
5. 预算管理：制定和监控企业的预算，确保资源的合理分配和使用。
6. 绩效管理：建立和实施绩效评估体系，监督员工的工作表现，提供反馈和建议。
7. 项目管理：负责企业内部的项目规划、执行和监控，确保项目按时、按质、按量完成。
8. 风险管理：识别和评估企业面临的风险，并制定相应的风险管理策略。
9. 创新与变革：推动企业的创新和变革，不断提升企业的竞争力和适应能力。
10. 学习与发展：关注行业动态和发展趋势，提升自身的管理能力和业务水平。
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管理者的主要业务如果问管理者他们通常做什么，他们很可能会告诉你，他们负责规划、组织、协调和控制。
然后，你再观察他们的实际工作。
如果无法把你看到的和他们所说的联系起来，你不要感到惊讶。
当一名管理者获悉一家工厂刚刚被烧毁，然后建议打电话报信的人看看是否能临时安排国外的一家子公司向客户供货，这名管理者是在规划、组织、协调或控制吗？当他（或她）向一位退休员工赠送一块金表时，他（或她）是在规划、组织、协调或控制吗？或者当他（或她）出席一个业内的会议，并带回一个颇为有趣的产品设想让员工考虑，他（或她）是在规划、组织、协调或控制吗？自从法国实业家亨利·法约尔（Henri Fay01）于1916年首次提出这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。
但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。
由于一心追求发展和变革，管理领域已经有半个多世纪没有认真地去探索一个基本问题：管理者做什么？如果没有正确的答案，我们如何教授管理学？我们如何为管理者设计规划系统或信息系统？我们究竟又能如何改进管理实践呢？在现代组织中，我们对管理工作本质的无知在诸多方面显现出来：那些从来没有参加过一天管理培训的成功管理人士的自我吹嘘；让那些从来没有真正懂得管理者想要什么的人员成为公司的规划者；放在指挥室的计算机控制台积满了灰尘，因为管理者们从来不使用某些分析人员认为很有必要的复杂的在线管理信息系统（MIS）。
也许最重要的是，我们的无知还表现在我们的大型公共组织机构不能处理好它们的某些最严重的政策问题上。
当人们急切地推行自动化生产，在市场营销和金融等职能领域应用管理科学，并且运用行为科学家的技能解决员工激励问题的时候，管理者——负责该组织或其下属机构的人——却莫名其妙地被遗忘了。
在这里，我想让读者抛开法约尔提出的那些词语，并向他们介绍一种对管理工作更有说服力、更实用的描述。
人们对形形色色的管理者如何运用时间进行了调研，我对这些成果进行了研究和综合，从而形成了这种描述。
在一些研究中，管理者受到密切的观察；在其他许多研究中，管理者一直详细地记日记；在少数研究中，人们对管理者的履历进行了分析。
人们研究了各种各样的管理、者：领班、工厂主管、人事经理、现场销售经理、医院行政人员、公司总裁和国家总统，甚至还包括街头帮派的头目。
这些“管理者”来自美国、加拿大、瑞典和英国。
把这些研究发现综合起来，便构成了一幅有趣的图画，一幅不同于法约尔古典观点的图画，就像立体派抽象画不同于文艺复兴时期的油画一样。
从某种意义上说，只要你在一位管理者的办公室呆上一天——无论是站在办公桌前还是坐在办公桌后，这幅画对你来说就再明显不过了。
可是，与此同时，这幅画会使我们对自己已经认同的关于管理工作的许多传说产生怀疑。
关于管理工作的传说和事实关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。
传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。
关于这一论点的证据不胜枚举，但没有一个证据能证明这种论点。
事实一：许多研究已经表明，管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性，多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。
请看如下证据：我研究了5位首席执行官，他们所从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。
一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每48秒从事1项活动。
首席执行官和领班的工作节奏都极快。
首席执行官从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。
工作喝咖啡休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。
一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。
我所研究的首席执行官与别人进行的面谈，有93%带有特定的目的。
这些首席执行官只有1%的时间用于一些随意性的视察。
368次面谈中只有1次不牵涉到特定的问题，因此可以被叫做总体规划。
另一名研究人员发现：“不止一名管理者说，他从一般交谈或其他无目的的个人交流中获得了重要的外部信息。
”这是传统观点所描述的规划人员吗？绝对不是。
管理者只不过是在应对工作中的压力。
我发现，我研究的首席执行官会放下自己手头上的许多事情，如经常在会议结束之前离开，或者中断他们的案头工作，把下属叫进办公室。
有一位总裁不仅把他的办公桌放在他能看到长长的大厅的位置，而且在独自一人的时候让办公室的门敞开着，表示下属可以随时进去打断他的工作。
显然，这些管理者希望促进当前信息的流动。
但更重要的是，他们似乎受到了工作负担的制约。
他们重视自己时间的机会成本，时刻想着自己的职责，如答复来信、接听电话等等。
管理者似乎总是被可以做的事情和必须做的事情的可能性所烦扰。
当管理者必须做出规划时，他们似乎不知不觉地在日常活动的框架内进行，而不会到组织的度假山庄花两周时间进行某种抽象的思维活动。
我研究的首席执行官，计划似乎只存在于他们的脑子中，是一些灵活而又常常具体的意图和打算。
尽管传统文献把管理者描绘成善于思考的人，但管理工作并不能培养出深思熟虑的规划人员；管理者只是对各种刺激做出反应，他们受自己工作的制约，宁愿立刻采取行动而不愿耽搁时间。
传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。
人们不断地告诫管理者，要多花时间规划和授权，少花时间会见客户以及参与谈判。
毕竟，会见客户和参与谈判都不是管理者的真正任务。
打一个通俗的比方，优秀的管理者就像优秀的指挥者，事先把一切都精心安排好，然后就轻轻松松、不费力气，偶尔处理一下意外情况即可。
但是，这种有趣的比喻似乎也站不住脚。
事实二，管理工作涉及许多常规性的职责，其中包括出席仪式和典礼，参加谈判，以及处理那些把组织及其环境联系起来的软信息（softinformation）。
请看下面从研究中获得的一些证据：一项对小公司总裁的工作进行的研究发现，他们参与一些日常事务，因为他们的公司聘请不起人事专员，而且业务人员也很有限，只要有一个人没来，常常就需要总裁去顶替。
一项对现场销售经理进行的研究以及另一项对首席执行官进行的研究都表明，如果他们想要留住重要客户的话，那么会见重要客户自然就是他们工作的一部分。
有人曾经半开玩笑地把管理者描述为专门负责会见来访者以便让别人能完成工作的人。
在我的研究中，我发现某些礼节性的事务——会见来访的要人、赠送金表、主持圣诞晚宴——都是首席执行官分内的工作。
对管理者的信息流进行的研究表明，在获得外部“软”信息（其中许多信息只有处在管理者的地位的人才能得到）并把这些信息传达给下属的过程中，管理者发挥着重要作用。
传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。
不久前，全面信息系统（total information system）这个术语在管理文献中随处可见。
传统看法认为，管理者位于一个正规的层级系统（hierarchical system）的顶点。
为了与这种看法保持一致，文献中的管理者都从一个庞大的综合管理信息系统获得所有的重要信息。
但是近来，这些庞大的管理信息系统不灵了，因为管理者根本不利用这些系统，他们的热情已经逐渐消退。
如果我们看一看管理者实际上是如何处理信息的，就能明白个中原因了。
事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介，电话和会议。
请看下面的数据：在英国的两项研究中，管理者和其他人口头交流的时间分别平均占他们时间的66%和80%。
在我对5位美国首席执行官的研究中，这种比例是78%。
这5位首席执行官把处理邮件当做是一种不必要的负担。
一位首席执行官星期六上午来，仅用3个小时便处理了142封邮件，“处理掉了所有的东西”。
这位经理看了看整个星期收到的第一份邮寄来的信件——一份标准的成本报告，便随手把它放到了一边，说道：“我从来不看这种东西。
”在我为期5个星期的研究中，这5位首席执行官对他们收到的40份例行报告中的2份，以及104种期刊中的4项报道立刻做出了反应。
大部分期刊，他们只用几秒钟浏览了一下，几乎都是例行公事地翻一翻。
在我对他们进行观察的25天中，这几位身处具有相当规模的组织的首席执行官，主动地写了——不是回复他人的来信——总共25封邮件。
对这些首席执行官收到的邮件进行的分析，揭示了一个有趣的事实：只有13%的邮件是马上就能发挥作用的。
因此，现在我们又有了另一个谜团：没有多少邮件能提供当前的有用信息，如竞争对手的行动、政府立法者的倾向或昨晚电视节目的收视率。
然而，正是这些信息驱动着管理者，打断他们的会议，让他们重新安排工作日程。
请看另一个有趣的发现：管理者似乎对“软”信息情有独钟，特别是小道消息、各种传闻和猜测。
这是为什么呢？原因是这些信息很及时，今天的小道消息也许就是明天的事实。
例如，某人给经理打电话，想告诉他有人看到公司的最大客户正在与公司的主要竞争对手一起打高尔夫球，但是经理错过了这个电话，那么他可能会在下一季度的报告中看到销售额大幅度下降。
不过，到那个时候一切都太晚了。
想要评估管理信息系统提供的传统的综合的“硬”信息的价值，请考虑信息对管理者的两个主要用途：识别问题和机会，以及形成心智模式（例如，组织的预算系统是如何运作的，客户是如何购买产品的，经济形势的变化对组织有何影响）。
证据表明，管理者在确定决策情境和形成心智模式时，依据的并不是管理信息系统提供的综合信息，而是一小部分特定的数据。
研究过罗斯福（Roosevelt）、杜鲁门（Truman）和艾森豪威尔（Eisenhower）三位总统收集信息的习惯的理查德·诺伊施塔特（Richard Neustadt）说过这样的话：“帮助一位总统看清个人风险的不是那种笼统的信息，不是总结材料，不是调查报告，也不是一大堆混杂的枯燥无味的资料。
让他看清所面临问题的真相的，是他脑子里整合在一起的零碎的具体细节。
为了帮助自己，他必须尽量广泛地获得与总统利益和关系有关的各种事实、见解以及小道消息。
他必须成为获得自己信息的主宰。
”管理者对口头媒介的重视产生了两个要点。
第一，口头信息储存在人们的大脑里。
只有当人们把这种信息写下来，才能储存在组织的文档中——不管是在铁柜里还是在磁带上，而管理者显然不会把他听到的大部分内容写下来。
因此，组织的战略数据库并不在计算机的存储器里，而是在管理者的脑子里。
第二，管理者对口头媒介的广泛利用有助于解释他们为什么不愿意把任务委派给别人。
他们似乎不能够把某个“档案”交给下属，因为他们必须花时间“转储信息”，即把所有的相关情况告知下属。
但是，这样做可能要花很多时间，管理者也许发现还不如自己亲自做来得更容易些。
因此，他们自己的信息系统害得他们陷于“授权的两难境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作时不能向下属充分介绍情况。